第五講-創(chuàng)業(yè)團隊建設

一、團隊的內(nèi)涵什么是團隊？我們來看一看大雁的飛行團隊，能給我們什么樣的啟示呢？大雁告訴我們什么？--團隊與團體不同共同承諾共同責任共同目標積極的對自己負責相互負責共同的工作方法技能互補技術性或職能性技能解決問題和做決策的技能人際交往的技能對工作流程達成共識培養(yǎng)奉獻精神一小群人參考資料：喬恩·卡岑巴赫、道格拉斯·史密斯，《哈佛商業(yè)評論》2005年第8期角色創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵創(chuàng)業(yè)團隊團隊創(chuàng)業(yè)規(guī)模角色規(guī)范機會資源（創(chuàng)業(yè)團隊的二元屬性）經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)模型機會創(chuàng)業(yè)團隊資源創(chuàng)造力領導能力不確定性模糊性外生因素資本市場環(huán)境溝通商業(yè)計劃適合與差距參考資料：《創(chuàng)業(yè)學:21世紀的創(chuàng)業(yè)精神(第8版)(英文版)》--杰弗里·蒂蒙斯（JeffryA.Timmons）精裝

￥127.90，人民郵電出版社（蒂蒙斯的創(chuàng)業(yè)模型）二、創(chuàng)業(yè)團隊的組建疊紙杯游戲材料清單：一次性紙杯182個，大號紙杯效果更佳。有擺放紙杯的桌子，擺放區(qū)域可以讓全班同學看到。邀請4位志愿者：2人準備用具，2人計時。計劃時間：60分鐘課堂練習：角色自我測試請根據(jù)你們手中的問題，注意認真回答。貝爾賓的團隊角色測試了解你自己是哪種類型，適合在團隊中擔任什么角色？回想一下，你平時在生活和學習環(huán)境中，經(jīng)常表現(xiàn)為哪種角色？與你的測試是否一致？你打算怎么做？創(chuàng)業(yè)團隊的最佳結構模式動機結構知識結構情感結構價值觀認同有能力創(chuàng)業(yè)團結就是力量關注年齡、學歷等不可控因素的適度差異關注知識和能力的互補性關注理念與價值觀的相似性創(chuàng)業(yè)者的三重角色：1）夢想家—有遠見2）投資者—關注回報3）職業(yè)經(jīng)理人—關注執(zhí)行力舉例：創(chuàng)業(yè)者談創(chuàng)業(yè)團隊蘋果創(chuàng)始人喬布斯：打造夢幻創(chuàng)業(yè)團隊的三條建議：明確你的人緣需求，但不要僵化死板，當發(fā)現(xiàn)候選人特殊有點時可以適當放寬標準；拓展人才搜索渠道，參與演講交流時也可能找到合適的人才；學會利用身邊資源，詢問團隊成員有關雇傭意見，優(yōu)秀的人會推薦其他人才。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志：團隊需要解決幾個問題：怎樣才能讓員工熱愛企業(yè)？怎樣才能讓士兵愛打仗、會打仗？用什么樣的組織形式才是最有效的？怎樣選好領導人，從而達到“令旗一舉，三軍能動，該怎么打就怎么打”？同時，帶隊伍需要分得清團隊中的五類人：人員、人手、人才、人物和人渣。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云：世界上最好的團隊：唐僧是領導，也是最無為的一個，唐僧迂腐得只知道“獲取真經(jīng)”才是最后的目的，孫悟空脾氣暴躁卻有通天的本領，豬八戒好吃懶做但情趣多多，沙和尚中中庸庸但是任勞任怨地挑著擔子，這樣的團隊無疑比“一個唐僧三個孫悟空”的團隊更能夠精誠合作、同舟共濟。這就是團隊的精神，少了誰也不可以，互補，互相支撐，關鍵時也會吵架，但價值觀不變。如何找合伙人？找什么樣的合伙人？徐小平：創(chuàng)業(yè)第一件事是要找合伙人，聯(lián)合創(chuàng)始人比你的商業(yè)方向更加重要。為什么許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者沒有合伙人呢？我總結了四個原因：第一個原因是沒有意識。第二個原因是沒有胸懷。第三原因是沒有資源。第四原因是沒有魅力。搭班子十問：1.單干行不行？2.什么要相似，什么要不同？3.只與Hold住的人搭檔嗎？4.誰能做老大？5.幾個人最合適？6.股權比例何時談？7.談不談散伙？8.決策機制怎么定？9.情感與交換的關系是什么？10.“我”的，還是“我們”的？原文

徐小平：創(chuàng)業(yè)失敗有共性沒有合伙人/2017/09/303959請看電影《中國合伙人》電視劇《創(chuàng)業(yè)時代》誰更適合做合伙人？找合伙人，下列熟人中，如何優(yōu)先排序？找合伙人的幾條原則第一條：價值觀一致這是最重要的，它的重要性甚至超過了具體怎么去分配股權；什么叫價值觀一致？就是認同公司的文化，認同公司的發(fā)展目標，認同發(fā)展理念等等。第二條：要有絕對被認可的老大精神上他是領袖，管理上他是第一決策人。第三條：能力、資源和性格上互補第四條：交錢才能交心第五條：結合大家未來的貢獻做適當?shù)墓蓹嗾{(diào)整創(chuàng)業(yè)公司早期最為核心的四類人：創(chuàng)始人、合伙人、核心員工、投資人他們都是公司早期風險的承擔者和價值貢獻輸出者，在人力資本/互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)驅(qū)動的初創(chuàng)公司，早期做股權架構設計的時候基本上都是圍繞著基于人力資本價值輸出的高度認可?？茖W的股權架構基本上是要滿足早期這核心四類人的訴求：創(chuàng)始人掌控公司的發(fā)展方向，保障創(chuàng)始人的控制權合伙人凝聚合伙人，保證合伙人的經(jīng)營權與話語權核心員工激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證核心員工的分利權投資人促進投資者進入，保證投資人的優(yōu)先權訴求：控制權。創(chuàng)業(yè)早期有一個相對較大的股權（一般建議是合伙人平均持股比例的2-4倍）合伙人/聯(lián)合創(chuàng)始人的訴求：參與權和話語權。創(chuàng)業(yè)早期必須拿出一部分股權來均分（大約占到8%-15%）核心員工的訴求：分紅權。創(chuàng)業(yè)早期要預留出來作為高速發(fā)展時期的期權（通常建議初次分配完之后同比例稀釋預留10%-25%）投資人訴求：優(yōu)先清算權和優(yōu)先認購權。創(chuàng)始團隊在面臨這些訴求的時候，一定程度上還是需要理解。創(chuàng)業(yè)早期最為核心的四類人及其訴求三、創(chuàng)業(yè)團隊的治理三、創(chuàng)業(yè)團隊的治理創(chuàng)業(yè)團隊的治理問題正式治理契約治理正式契約股權與債券安排所有權/控制權/投票權······顯性/直接/界面清晰非正式治理關系治理心理契約團隊的建設性爭論協(xié)同/學習/創(chuàng)新······隱性/間接/界面模糊激發(fā)、保護、延續(xù)創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)家精神是至關重要的。創(chuàng)業(yè)團隊的所有權分配問題工作分工對成員之間所承擔任務以及協(xié)調(diào)方式的規(guī)劃有助于短期內(nèi)維持創(chuàng)業(yè)過程以及新企業(yè)早期運營的有序性。所有權分配對創(chuàng)業(yè)立意分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的基礎。有助于長期內(nèi)維持團隊穩(wěn)定和新企業(yè)的穩(wěn)定成長。所有權分配的三項原則1.重視契約精神。創(chuàng)業(yè)之初，就要把所有權分配方案以公司章程形式寫入法律文件，以契約形式明確創(chuàng)業(yè)團隊成員的利益分配機制。2.貢獻決定權利。在實踐中，依照出資額來確定所有權分配比例是常見的做法，但對于沒有投入資金但持有關鍵技術的團隊成員，則需要謹慎考慮技術的商業(yè)價值，在資金和技術之間做出合理的權衡。3.控制權與決策權統(tǒng)一。在實踐中，股份比例最大的團隊成員在不擁有公司控制權的條件下，在初創(chuàng)期非常危險，因為他再心理上會比其他成員更看重創(chuàng)業(yè)和新企業(yè)，更容易去挑其他成員的決策錯誤，甚至挑戰(zhàn)決策者的決策權威，進而引發(fā)團隊沖突。初創(chuàng)時期，更需要集權和統(tǒng)一指揮。舉例：蘋果、谷歌、臉書，如何分配股權？蘋果5年，上市谷歌6年，上市臉書8年，上市喬布斯沃茲尼亞克韋恩馬庫拉佩奇布林KPCB紅杉資本扎克伯格薩維林莫斯科維茨泰爾45%45%10%26%50%50%10%+10%65%30%5%10%營銷領導力開發(fā)兼職運營經(jīng)驗PEPE

開發(fā)領導者營銷增加用戶天使投資激情四射性格內(nèi)斂厭惡風險意志堅定創(chuàng)始人在公司長大之后如何不被董事會踢出自己創(chuàng)辦的公司？早已是硅谷的經(jīng)典話題之一。在這個問題上，蘋果谷歌Facebook的故事也各不相同。蘋果當年是單一股權結構，同股同權，蘋果上市后，喬布斯的股權下降到11%，董事會里也沒有他的鐵桿盟友（他本以為馬庫拉會是），觸犯眾怒后的結局可想而知。喬布斯在蘋果上市4年半后被趕出了蘋果公司，踢他屁股的人是他請來的CEO斯卡利。谷歌則在上市時采用了AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司創(chuàng)始人和高管持有B類股票，每股表決權等于A類股票10股的表決權。預計到2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票將低于總股本的20%，但仍擁有近60%的投票權。Facebook前年上市時使用了投票權1：10的AB股模式，這樣扎克伯格一人就擁有28.2的表決權。此外，扎克伯格還和主要股東簽訂了表決權代理協(xié)議，在特定情況下，扎克伯格可代表這些股東行使表決權，這意味著他掌握了56.9%的表決權。初創(chuàng)時期：股權明晰的要義1）股權結構要“明晰”、“簡單”?！懊魑笔侵腹蓶|數(shù)量和股比、代持人、期權池等；“簡單”是指股東不要太多人，初創(chuàng)公司最科學的配置是3個人，這樣在溝通方面會有緩沖地帶，建議人數(shù)不要太多；2）要有一個核心股東。也就是有一個老大，要有帶頭大哥，如果股東當中，誰說話都算數(shù)，就等于都不算數(shù)；3）股東資源互補。也就說：我少不了你，你少不了我，彼此互相幫襯，如果功能職責太過接近，一定會發(fā)生糾紛，最后很容易另起爐灶；4）股東之間信任合作。彼此各自獨當一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任，背靠背。5）要預留總量的15%左右用于股權激勵。

絕對控股，需要三分之二以上股權，即67%以上。相對控股，需要二分之一以上股權，即51%以上。安全控股，需要三分之一以上股權，即34%以上。有權發(fā)起解散的股權是10%以上。創(chuàng)業(yè)必須知道的股權生死線常見錯誤分配方式1、各占三分之一三人合伙，最忌諱平分股權，每人10萬，共計30萬，每人都是三分之一的股權。團隊沒有主心骨，在今后遇到重大問題的時候，沒有人拍板決策。2、35%∶18%∶18%∶29%公司控制權分散，決策成本比較高。3、93%∶4%∶3%一股獨大，承擔無限責任，創(chuàng)始人吃獨食。4、40%∶40%∶20%小股東擁有決定權，兩個大股東都會拉攏他，從而小股東成為了“大哥”。好處是：老大清晰，能夠進行快速決策。其中老大的股權要大于老二老三的股權之和。這就是我們常說的1>2+3原則。三人最佳股權分配方案1.

70%∶20%∶10%2.60%∶30%∶10%3.51%、25%、24%小結：創(chuàng)業(yè)初期的股權設計公司的初始股權架構設計，首要解決的是創(chuàng)始人的持股數(shù)量。根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團隊組成，創(chuàng)始人的持股有：絕對控制型(2/3以上)相對控制型(50%以上)不控制型(50%以下)

不控股，是否也可以控制公司?投票權委托一致行動人協(xié)議有限合伙AB股計劃等都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權委托，上市后用的是AB股計劃，上市前后無縫對接。

上市后，創(chuàng)始人持有多少股權，算是合理區(qū)間?馬云是7.8%馬化騰是14.43%周鴻祎是18.46%劉強東是20.468%李彥宏是22.9%谷歌的佩奇與布林是14.01%與14.05%Facebook的扎克伯格是23.55%。因此，20%上下算是常態(tài)建議：互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，所有合伙人資金股合計不超過20%。

阿里團隊擁有董事會的多數(shù)提名權，就控制了董事會，而馬云蔡崇信+軟銀委托30%的投票權,馬云實際的投票權超過40%,上市以后馬云仍然