先驅福列特思想的前瞻性(職場經驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！先驅福列特思想的前瞻性(職場經驗)有學者認為，瑪麗·帕克·福列特（MaryParkerFollett，1868年－1933年）的思想超前了半個世紀甚至80年，20世紀60年代以后管理學的諸多探索，都能在福列特那里找到根源。有人甚至將其與“科學管理之父”泰羅相提并論，認為這位杰出的女性是“管理理論之母”。

開始關注這個名字是在研究企業(yè)組織管理特性的時候，因為一直對于沖突的理解無法把握清楚，這曾讓我深感困惑，而福列特對此做了很好的解答。偶然發(fā)現(xiàn)福列特提出的“建設性沖突”的觀點，是我檢索文獻的時候。對于文獻的研讀，我發(fā)現(xiàn)包括德魯克在內的很多著名學者都極為推崇她，把她稱為“管理學的先知”，便開始試著理解福列特的思想和觀點，也嘗試著思考在早期管理理論中人們所關注的問題及其實質到底是什么？這給了我極大的啟發(fā)，同時也讓我更清晰地理解了福列特思想的脈絡。她從雇員之間的問題解決理論、參與管理、質量范圍和其他基于團隊、涉及員工的診斷、分析和尋求解決方案等方面入手，研究領導者和權力的作用，并提出企業(yè)組織是一個社會組織而非經濟組織等等一系列在今天看來非常重要的思想。

福列特很早就分析了在什么情況下，競爭能夠變?yōu)橐环N合作，例如貿易聯(lián)盟是如何形成的。她認為，在某種情境下，競爭者結成聯(lián)盟并形成一個產業(yè)為最終消費者提供最高質量的產品和服務，隨之而來的是產生合作信用系統(tǒng)，系統(tǒng)涉及學徒學校的貿易，同產業(yè)間管理者的合作和專業(yè)聯(lián)合組織。

如她所寫，職業(yè)經理人協(xié)會的形成和聯(lián)盟的形成并不是在高度全球化競爭中所產生的一種新理念，可以說，所有今天人們以為是全新理念的東西，尤其是動態(tài)及聯(lián)盟的想法，不過是福列特觀點的一種新的闡述形式。

既然福列特的管理思想歷久彌新，那么更好地理解福列特的理論，便可以指導我們的實踐。

建設性沖突

福列特說：“沖突－差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判?！被乇軟_突或支持沖突的一方，對于管理者來說都意味著某種投機。她認為：“我希望大家暫時將沖突看做是不好不壞的；不帶任何道德上的預斷去考慮沖突；不要將它看做斗爭，而是將它看做觀點或利益差異化的表現(xiàn)。因為沖突正意味著差異。我們不應僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”福列特基于沖突的這個看法具有非凡的洞察力，讓我第一次認識到了福列特的魅力。

對于成長于中國文化背景下的管理者來說，如何面對沖突，是一項很大的挑戰(zhàn)。長期以來，我們不愿意直接面對沖突，結果導致大部分的組織沒有活力，或者從私利出發(fā)，介入沖突，進而消滅沖突，結果使組織走向崩潰。我們不知道沖突本身是一個保持差異的現(xiàn)象，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。

德魯克對于福列特提出的怎樣“運用沖突”給予了高度的贊譽。首先是對沖突的理解。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對誰錯，甚至不要去問何為對，我們先假設雙方都是對的，對于不同的問題雙方都可能給出正確的答案，對于沖突的正確運用就是在認同雙方利益的基礎上，使沖突為雙方共同所用，讓雙方站在對方的立場上去相互理解對方的問題并尋求雙方都能認為是正確的滿意答案。沖突管理的最終結果并非“勝利”也非“協(xié)商”，而是利益的整合。

福列特的“建設性沖突”的思想有著非常重要的現(xiàn)實意義。在今天充滿變化并不斷發(fā)展的大環(huán)境中，整合和協(xié)同是根本的解決之道，這也是為什么現(xiàn)在有如此多的管理學者在其管理理論中強調戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同營銷和水平營銷的原因。借助于福列特的理論，我們可以明確地知道“沖突”的管理方式方法，福列特說：“處理沖突的方式主要有三種：控制、妥協(xié)以及整合。顯然，控制是一方戰(zhàn)勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功，……處理沖突的第二種方式是妥協(xié)，我們對其了解得比較多，因為它是我們解決大部分分歧的方式；每一方為了和平都退讓一點，或者準確地講，為了讓被沖突妨礙的活動能夠繼續(xù)進行?！欢瑳]有人真正想去妥協(xié)，因為這意味著要放棄一些東西。有沒有其他方法可以結束沖突？目前，另一種方式開始得到承認，有時也會被采用：即將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何一方需要犧牲?！峡赡苁翘幚頉_突和差異最富成效的方式?！彼峁┑慕鉀Q沖突管理的這些方法對于很多管理者來說會是非常及時和有效的，尤其是中國的管理者。

企業(yè)是一個社會組織

福列特把企業(yè)看成是一種社會組織而非僅僅是一個經濟或生產組織的觀點，是很多同期管理學觀點所不能及的。

如果企業(yè)不僅僅是一個經濟組織而是一個社會組織，這就要求企業(yè)需要承擔更多的經濟以外的職責，企業(yè)管理者需要更加明確經濟責任之外的社會責任，正如德魯克在《哈佛商業(yè)評論》雜志上討論“新組織”時所說的，“今天合作和社會責任問題可以用福列特‘廣義生活’的概念來解釋”。在此概念中，一個人的工作被看成是一種社會服務。她認為“管理者是各方利益的整合者”，“最重要的是在企業(yè)管理中，‘群體創(chuàng)造性對世界意味著什么？’”，“如果企業(yè)不能找到一種更加豐富的視角，去理解統(tǒng)一企業(yè)組織的可行方法，它將不能對社會發(fā)揮最大功用，也不能巧妙地規(guī)范自己，去提供已有的服務?！?/p>

福列特提出了職業(yè)問題，如專業(yè)人員和管理者之間相對忠誠度的區(qū)別—專業(yè)人員關注對尋求自身工作意義的需求，而非職位升遷的需求。職業(yè)認同性和職業(yè)突出性問題對管理者來說將被取代，他們必須通過培訓保持自身的專業(yè)性。同樣，她提出了基于合作道德的哲學基礎—道德社會，它并不是基于一個人的自身關系，而是基于團隊中的成員關系。她很有預見性地提出了這種觀點—專家是組織中的領導，他們擁有可以使企業(yè)成員之間更容易溝通問題的“團隊密碼”，這些也是德魯克非常認同福列特的地方。而在那個時期，企業(yè)僅僅被視為一個商業(yè)機構，而對福列特而言，企業(yè)不僅是一個經濟單元，也是組成社會重要部分的社會機構。

她把企業(yè)和管理的功能放在整個社會框架之下，并且強調它們對于構建更公正社會本質上的重要性，后者是她一直的追求。當今經濟主導的社會中，企業(yè)成為社會的主體結構，因而福列特強調企業(yè)的社會責任有著更為突出的意義。

管理是企業(yè)中一項持久的職能

福列特進一步分析了企業(yè)管理的發(fā)展方向，她認為：“產業(yè)的基本要素是管理，既非銀行家也非股東。良好的管理才能吸引貸款、工人和顧客。此外，不論什么改變出現(xiàn)，不管該產業(yè)是由個體資本家、政府還是工人所持有，它們都需要得到管理。管理是企業(yè)中一項持久的職能?！?/p>

尤為可貴的是,她預見性地提出：“許多情況推動我們走向全面的科學管理，總結如下：①有效的管理不得不取代自然資源的開發(fā)，后者終究有枯竭的一天；②日趨激烈的競爭；③勞動力的缺乏；④對人際道德更寬泛的關注；⑤商業(yè)是一項公共服務，它需要承擔自身的有效運轉，這一觀點日益得到接受?！彼缭?0世紀20、30年代所做的五點判斷，在今天一一成為現(xiàn)實，換個角度說，今天的管理必須是全面的、科學的管理，而全面的、科學的管理就需要管理者成為專業(yè)或者職業(yè)人士，依據專業(yè)的知識和職業(yè)的標準來做事情。福列特說“科學標準必須應用于企業(yè)管理的整個過程之中；……企業(yè)管理包括：①就其技術性的一面而言，有所謂的生產和分銷的知識；以及②就其人事方面而言，有如何公正而有效地與同事相處的知識”。用更為簡單的話來說，管理者需要兩個方面的專業(yè)知識，一是對事，一是對人。只有掌握了這兩個方面的專業(yè)知識的職業(yè)人士，在福列特眼里才可以勝任管理者或者領導者的角色。

領導者的權責

“權力和領導者”一直為福列特所關注，她聲稱：“我們現(xiàn)在更認同個體的價值，管理成為更準確的功能定義，逐漸地，領導者被視為這樣一個人，他有能力給群體帶來活力、懂得如何激勵創(chuàng)新、使每個人知道自己的任務?！睘榱四軌蚋玫乇磉_她對于領導者的定義，她重新定義了權力，她說：“權力已經逐漸被視為一個群體的組合能力。我們通過有效聯(lián)系獲取力量。這意味著一些被視為領導的人，他的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內在動力。他必須知道如何創(chuàng)造群體力量而不是施加個人力量。他必須創(chuàng)建團隊?！?/p>

福列特對于領導者和權力的明確定義，使得管理者知道自己的權責是什么，也使得組織管理從個人轉到了團隊，在這個方面她做了非常詳盡的論述，也正是這方面的論述讓我對她肅然起敬。我引用《福列特論管理》中的一段話來證明這一點。

總經理的主要工作是協(xié)調，但是除非有了定義明確的目標，否則無法成功地整合企業(yè)內部?？偨浝響撚心芰υ谌魏螘r候定義工廠的目標，或者整個目標群。他應該看出短期目標與長期目標的聯(lián)系。他應該看出任何建議、任何單獨計劃與公司總目標的聯(lián)系。他應該在考慮任何手頭的問題時，審議提出的解決方案，觀察它是否能夠促進公司的主要目標。還有，他應該總是能夠總結公司的目標并指出離目標還有多遠的距離。總裁報告應該總結目前取得的成果，涵蓋尚未達成的目標，指出未來需要努力的目標。它應該鼓勵進一步的努力，并清晰闡述應該努力的方向。它不僅僅是激勵也是明確任務的手段。最重要的是，他需要讓同事理解，奮斗的目標不是他個人的目標，而是大家的共同目標，它產生于群體的期望和活動。

最優(yōu)秀的領導者并不要求別人為他服務，而是為共同目標服務。最優(yōu)秀的領導人沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我們發(fā)現(xiàn)如果領導者不常發(fā)號施令，而專家不限于建議的工作，下屬—包括經理們和工人們—會對領導力產生不同反應。我們希望鼓勵合作的態(tài)度，而不是服從的態(tài)度，只有當我們在為一個如此理解并定義的共同目標奮斗時，才能達到這種效果。

也許引用得太多了，但是我真的是為她細致的觀察、敏銳的分析和清晰的表達所折服。她的思想非常切合今天的巨變的企業(yè)經營環(huán)境，她所研究的問題在今天顯得更為突出。盡管《福列特論管理》讀起來略顯生澀，但是如果愿意沉下心來慢慢理解，仔細研讀，你會如我一般，被震動和啟發(fā)。福列特有在大西洋兩岸眾多優(yōu)秀學府深造的經歷，以及在社會科學諸多領域的廣泛涉獵，使她具備了一名學者應有的淵博知識和敏銳的洞察力。福列特早年在政治、法律、哲學上的訓練對她的影響很大，尤其是德國哲學家約翰·費希特（JohannGottliebFichte）對她影