第七章戰(zhàn)略管理

第七章戰(zhàn)略管理學習目標——明確戰(zhàn)略管理的含義和作用掌握戰(zhàn)略的各種類型掌握戰(zhàn)略的分析原則和方法掌握戰(zhàn)略實施過程中應注意的問題第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略的概念指企業(yè)為實現(xiàn)預定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排，或者說，戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)預定的目標，對組織全局的長遠的重大問題進行的謀劃二、戰(zhàn)略管理的含義和作用1、含義：戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確立組織使命，依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定戰(zhàn)略目標并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程2、作用：促使管理者重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，能使企業(yè)更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性。有利于調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，并充分利用企業(yè)的各種資源提高協(xié)同效果使企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改完善有利于促使企業(yè)管理者不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識三、戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略思考：企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次間是如何相互作用的？第二節(jié)戰(zhàn)略的類型一、基本戰(zhàn)略1、單一經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)把自己的經(jīng)營范圍限定在某一種產(chǎn)品或服務上的經(jīng)營戰(zhàn)略2、一體化戰(zhàn)略由若干關聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體?？v向一體化(生產(chǎn)企業(yè)同供應商、銷售商串聯(lián))、橫向一體化(同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合)。3、外包戰(zhàn)略指企業(yè)為集中精力增強核心競爭力，而將其輔助業(yè)務以合同的方式委托給專業(yè)的公司運作，以實現(xiàn)利益最大化4、戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上經(jīng)營實體為達到共同的戰(zhàn)略目標，使自身得以發(fā)展而建立的一種相對穩(wěn)固的合作伙伴關系5、產(chǎn)業(yè)集群具有關聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應商、服務供應商、金融機構(gòu)和其他相關機構(gòu)為了實現(xiàn)資源共享、風險共擔、降低成本和提高收益的目的，在地理上集中、空間上集聚的現(xiàn)象二、競爭型戰(zhàn)略1、成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不犧牲產(chǎn)品的品質(zhì)和服務的前提下，通過提高生產(chǎn)力或加強成本控制，使企業(yè)在較長時期內(nèi)具有比競爭對手低的成本，成為同行業(yè)的成本領先者，并獲取高于行業(yè)平均水平利潤的戰(zhàn)略途徑：①規(guī)模經(jīng)濟②生產(chǎn)經(jīng)營標準化、專業(yè)化和自動化③在組織內(nèi)部實現(xiàn)資源或機會共享④垂直一體化與外包⑤改善價值鏈結(jié)構(gòu)2、差異化戰(zhàn)略又稱差別化戰(zhàn)略，是指企業(yè)提供具有獨特價值的產(chǎn)品或服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略作用：①形成行業(yè)壁壘②降低顧客對價格的敏感程度③增強企業(yè)的討價還價能力④降低替代品的威脅3、聚焦戰(zhàn)略又叫集聚化戰(zhàn)略，指公司把優(yōu)勢資源集中于某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率三、擴張戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略又稱多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期的穩(wěn)定經(jīng)營，同時經(jīng)營兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略原則：①堅持把主營業(yè)務做好之后再考慮多元化②應該有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置③新舊業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)④加強企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務單元之間的協(xié)調(diào)性⑤樹立“拓展一行，精通一行”的理念2、并購戰(zhàn)略指一個企業(yè)為了增強競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)經(jīng)營目標，購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而影響和控制被收購企業(yè)的戰(zhàn)略注意：①企業(yè)實施并購戰(zhàn)略應首先明確并購目的，使并購目標與公司戰(zhàn)略相符合②在并購前應對目標企業(yè)做好詳細的審查③準確估計自身實力④并購后應對目標企業(yè)進行迅速有效的整合3、國際化戰(zhàn)略是公司在國際化經(jīng)營過程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業(yè)的競爭實力和環(huán)境適應性而制定的一系列決策的總稱類型：本國中心戰(zhàn)略、多國中心戰(zhàn)略、全球中心戰(zhàn)略

潛行者達能1980年代初，達能集團(以下簡稱“達能”)采用并購的方式，在酸奶、礦泉水、餅干等業(yè)務上向全球化擴張，走出經(jīng)濟發(fā)展緩慢的歐洲。并在品牌上實行包容性的本土化和多品牌化戰(zhàn)略，在世界各地市場上廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌。在經(jīng)過多次的收購之后，達能也逐漸形成了以酸奶、礦泉水、餅干等業(yè)務為主的食品飲料產(chǎn)業(yè)模式。中國是達能發(fā)展策略中重要的市場，早在1987年，達能酸奶就開始進入中國，隨著中國的改革開放，達能餅干、水及飲料相繼進入中國市場。1990年代初，對于中國乳品行業(yè)快速發(fā)展和資本奇缺，達能心領神會，盡量不取而代之，因為中國乳品業(yè)巨大的行業(yè)空間和光明前景，即使只是與幾大行業(yè)龍頭合作生產(chǎn)也同樣能帶來豐厚的回報，因此達能在北京、廣州、武漢等地相繼合作組建乳制品、瓶裝水、啤酒等十多家合資企業(yè)。并小步在中國設廠，目前達能在中國已有7家工廠，分別位于上海、廣州、深圳及江門等地。近10年來，達能在中國市場更是展開了一系列“收購風暴”。達能挾強大的資本優(yōu)勢和國際化運營網(wǎng)絡，通過運用收購、參股、合資等資本運作手段和方式，控股了如娃哈哈、樂百氏、益力礦泉水、匯源果汁、光明乳業(yè)、上海達能餅干等多家行業(yè)內(nèi)知名公司，悄悄進入了中國瓶裝水市場和占據(jù)中國的乳制品市場中樞。2006年，達能在與光明合作多年后，又以新的方式與蒙牛牽手。達能左擁光明，右抱蒙牛，暗牽伊利的策略和方式，在讓業(yè)界大為震驚的同時，也能感受到達能對中國戰(zhàn)略地位的重視程度，同時也讓我們察覺到擅長于資本運作的達能，其中國并購之道的一些秘密。（注：2007年12月18日，蒙牛和達能雙方同意將合資文件于即日起自動終止。）從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售國，2006年，中國為達能貢獻了14億歐元的收入，目前，達能在中國有3萬名員工，占其全球員工總數(shù)的三分之一。在中國已擁有包括達能、娃哈哈、樂百氏、益力、依云礦泉水、閑趣、甜趣、王子餅干、豪門啤酒、淘大醬油及系列調(diào)味品等品牌。思考：達能在全球和中國的發(fā)展過程中實施了哪些戰(zhàn)略？

四、防御型戰(zhàn)略1、收縮戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，將其部分資產(chǎn)或股份進行分離、轉(zhuǎn)移或重新進行有效配置，實行企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)重組和產(chǎn)權調(diào)整，達到以資本為紐帶將松散聯(lián)合變成緊密聯(lián)合的充滿競爭活力的有機體的戰(zhàn)略2、剝離戰(zhàn)略指出售公司具有劣勢的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務，保留優(yōu)良資產(chǎn)與優(yōu)良項目、人員，從而形成新的增長點的戰(zhàn)略3、清算戰(zhàn)略又稱清理戰(zhàn)略，是指企業(yè)在收縮戰(zhàn)略與剝離戰(zhàn)略無效的情況下受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務結(jié)束企業(yè)的生命第三節(jié)戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇一、確定企業(yè)的使命

企業(yè)使命：指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營思想、為企業(yè)目標的確立于戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)二、戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境：宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境2、內(nèi)部條件：管理、財務、營銷、文化3、戰(zhàn)略分析方法：SWOT分析法、BCG矩陣SWOT分析法SWOT分析內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）a.成本優(yōu)勢b.競爭優(yōu)勢c.產(chǎn)品創(chuàng)新······a.管理不善b.技術落后c.競爭惡化······外部機會（O）SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會

WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部劣勢

a.市場增長迅速b.客戶群體增加c.可與優(yōu)秀企業(yè)聯(lián)盟······外部威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅

WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅

a.競爭壓力增大b.新的競爭者進入c.不利的政府政策······BCG矩陣明星★金牛

￥問題？瘦狗

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低市場占有率高

高銷售增長率低三、選擇戰(zhàn)略類型1、發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，將企業(yè)的資源導向開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強企業(yè)的競爭實力。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略

在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)將企業(yè)的資源基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略

3、緊縮型戰(zhàn)略當企業(yè)的經(jīng)營狀況、資源條件不能適應外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)生存和發(fā)展時，企業(yè)常常采取緊縮型戰(zhàn)略

4、組合型戰(zhàn)略四、制定戰(zhàn)略方案第四節(jié)戰(zhàn)略實施與評價一、基本原則統(tǒng)一領導和指揮階段性目標合理性權變二、戰(zhàn)略實施過程戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)