互聯(lián)網(wǎng)時代下的國有企業(yè)人力資源管理改革策略

一、相關研究綜述(一)人力資源管理的概念在互聯(lián)網(wǎng)時代之下，想要更好地促進國有企業(yè)的發(fā)展首先要全面了解人力資源的管理理念，以提高人力資源在管理上的效率，進而充分發(fā)揮國有企業(yè)人才管理的價值。一方面要充分熟知人力資源管理的概念，即在國有企業(yè)的工作范圍之內(nèi)有關的一切勞動人員和有勞動能力的人員的勞動合計，即使在經(jīng)濟發(fā)展如此迅速的今天，也能夠通過管理人力資源去促進社會經(jīng)濟水平的發(fā)展。另一方面，人力資源管理也在國有企業(yè)的日常運行中發(fā)揮著重要的作用，通過人力資源的管理工作，充分結合現(xiàn)階段國有企業(yè)發(fā)展的真實情況和未來目標，對國有企業(yè)內(nèi)部人才進行針對性的培訓和管理，并設定獎懲制度，為國有企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的人才團隊，以提高國有企業(yè)的核心競爭力。在國有企業(yè)發(fā)展的過程中，作為國有企業(yè)的管理層，需要關注企業(yè)現(xiàn)有的人力資源的質量以及結構，對國有企業(yè)人力資源的質量進行提升，那么就需要對人力資源的結構進行了解，對結構之中的不合理之處進行優(yōu)化以及調(diào)整，此舉的作用以及意義在于，能夠突出人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程之中的作用。人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報償從而有效地利用人力資源。道格拉斯·麥格雷戈將社會之中的人做了假設性的分析，從而提出了X理論、Y理論以及Z理論。X理論認為：人們在工作之中表現(xiàn)得十分消極，且在做錯事情的時候，不愿意承擔后果，因此，在這樣的情況之下，企業(yè)需要對員工實行有效的管理，突出企業(yè)的目標，對這一部分的員工進行批評教育，或者更為嚴苛的手段，此舉的目的在于對員工實現(xiàn)強制的控制。而Y理論則是建立在個人和組織的目標具有一致性，這一理論與X理論有著顯著性的區(qū)別，Y理論的核心之處在于，認為工作是人的本能，而每一位員工都能夠在工作的過程之中，凸顯自己的價值，而且能夠在工作之中獲得滿足感，從而能夠在一定的情景之下，愿意承擔更多的責任，完成更多的工作。Z理論的核心在于，認為企業(yè)的生產(chǎn)率提升，是需要企業(yè)員工的歸屬感以及認同感，只有員工認同企業(yè)愿景，各個部門以及組織協(xié)同一致，就能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)率。以上說明X、Y、Z理論在企業(yè)人力資源管理之中始終扮演著十分重要的角色。激勵——保健理論，是人力資源管理之中的重要理論，該理論認為員工對待工作的態(tài)度，與員工的工作情況有著密不可分的關系，從這一點能夠看出導致工作滿意的因素和導致員工在工作的過程之中出現(xiàn)不滿的因素，這二者具有本質性的區(qū)別。赫茨伯格將這些導致員工在工作之中產(chǎn)生不滿情緒的因素稱之為保健因素，而對于員工在工作之中產(chǎn)生興奮以及滿足的情緒因素稱之為激勵因素。在國有企業(yè)今后的發(fā)展過程之中，需要關注企業(yè)員工在工作之中的保健因素與激勵因素，盡可能降低員工在工作中產(chǎn)生消極怠工的情緒，鼓勵員工在今后的工作之中，能夠表現(xiàn)得愈來愈好，因此，雙因素理論是國有企業(yè)人力資源管理之中的重點理論。馬斯洛的需求層次模型，對于企業(yè)人力資源管理有著實踐性的作用以及意義：馬斯洛的五大需求層次，是考慮到每一位員工，在激勵過程之中的不同需求，而不同層次的需求對于員工的激勵效果有著顯著性的區(qū)別，因此，對于這一點，國有企業(yè)的管理層，需要對本企業(yè)員工的不同層次需求進行調(diào)查與了解，從企業(yè)員工的深層次需求出發(fā)，讓企業(yè)員工提升自身的工作積極性，并使員工在工作中，不斷獲取對自己所從事職業(yè)的認同感以及歸屬感，將企業(yè)的員工與企業(yè)組織愿景等方面緊密結合在一起，實現(xiàn)員工以及企業(yè)之間的雙贏，從而顯著提升國有企業(yè)經(jīng)營以及管理的層次，為國有企業(yè)今后的發(fā)展提供建設性的意見。(二)國有企業(yè)人力資源管理的特征國有企業(yè)的人力資源管理主要是從企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)去預測企業(yè)的未來發(fā)展對于人力資源的真正需求，也是國有企業(yè)未來發(fā)展的重要組成部分，在優(yōu)化企業(yè)人力資源和提高員工工作效率方面都發(fā)揮著重要的引領作用。國有企業(yè)的人力資源管理整體結構是相對穩(wěn)定的，人員的流動性不強，內(nèi)部員工缺乏一定的上下行流動，這就容易導致員工對工作產(chǎn)生懈怠，出現(xiàn)工作效率低的問題。在這種的情況下，如果不及時進行科學有效的管理方法的跟進，勢必會大大打擊員工的工作積極性，長此以往，就會影響國有企業(yè)的整體工作效率。(三)國有企業(yè)人力資源管理與互聯(lián)網(wǎng)的關系在互聯(lián)網(wǎng)大背景之下，國有企業(yè)在大數(shù)據(jù)的支持之下制定了更加科學的人力資源管理相關制度，進而提升了整體的人力資源管理水平。在國有企業(yè)的管理過程中，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為其提供了海量的數(shù)據(jù)支持，使其擺脫了傳統(tǒng)管理模式的限制，實現(xiàn)了管理的現(xiàn)代代和智能化。除此之外，通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)分析也能夠對員工未來的職業(yè)發(fā)展作出一定的判斷，國有企業(yè)可以通過搜集數(shù)據(jù)的方式對員工的工作能力進行分析、記錄，及時給予員工一定的職業(yè)指導和職業(yè)規(guī)劃建議。同時，也有利于幫助國有企業(yè)更好地培養(yǎng)建設性的人才，優(yōu)化各個部門的人力資源，強化不同部門之間的協(xié)調(diào)工作，推動人力資源管理水平趨于合理化、科學化。(四)影響國有企業(yè)人力資源管理改革的因素一方面，員工的工作能力影響國有企業(yè)人力資源改革，這就需要不斷提高國有企業(yè)的人力資源選拔水平，合理分配員工的工作，明確每個人的職責，減少因崗位劃分不明確所造成的人力資源浪費等問題，不斷提高員工工作的積極性和主動性。另一方面，信息資源的種類整合也是影響國有企業(yè)人力資源改革的因素之一，這將直接影響國有企業(yè)日常決策的有效性、科學性和嚴謹性，進而影響到人力資源管理改革工作的推進速度和企業(yè)的長遠發(fā)展。二、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析(一)國有企業(yè)人力資源管理特點第一，人性化?；ヂ?lián)網(wǎng)本身是一個供大家進行交流、討論的開放平臺。人力資源管理需要具備一定的人性化特征，淡化等級化，注重以德服人。在互聯(lián)網(wǎng)的大背景之下，可通過QQ、微信等軟件進行人力資源的管理，建立部門與部門之間的溝通，漸漸消除等級化，良好的工作平臺有利于部門之間、員工之間的和諧相處。第二，數(shù)據(jù)化。數(shù)據(jù)化是互聯(lián)網(wǎng)的一個顯著標志。人力資源管理需要借助信息化手段，通過對數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析、比較，基于數(shù)據(jù)分析進行選人、用人決策，從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳匹配，避免人力浪費，降低企業(yè)成本。在互聯(lián)網(wǎng)的思維之下，進行人力資源的個性化服務，處理員工與客戶之間的關系，不斷提升國有企業(yè)人力資源管理的工作質量和效率。(二)國有企業(yè)人力資源管理存在的問題一方面，以往的管理模式領導結構較為復雜，沒有形成一定的管理體系，信息傳遞速度慢還會出現(xiàn)與實際脫離的現(xiàn)象。部門間的契合度不高，甚至有的部門只顧及眼前的利益，過分強調(diào)自我價值，忽略與其它部門的有效合作，遇到問題不是第一時間去解決問題。此外，組織機構層次重疊、冗員多，而且多數(shù)工作需要逐層向領導進行請示匯報，無法避免機構運輸效率低、員工工作效率差的弊端。另一方面，員工在升職的道路上也是困難重重。人才得不到充分尊重，特別是企業(yè)的中資歷員工容易產(chǎn)生不公平感，滿意度下降，往往會選擇離開企業(yè)。除此之外，國有企業(yè)未將員工的開發(fā)培訓列入年度和日常培訓計劃。傳統(tǒng)人力資源管理模式的“對員工負責”只是相對公平地兌現(xiàn)員工的薪酬，實質就是只考慮員工自身的勞動價值，而忽略了其今后的長遠發(fā)展。大多數(shù)國有企業(yè)并沒有意識到通過開發(fā)員工自身的價值能夠產(chǎn)生的增值效應是間接地為企業(yè)增加了一種資源。另外，國有企業(yè)也沒有考慮到員工積極性與熱情的消磨也是影響其今后職業(yè)發(fā)展、降低生產(chǎn)效率的重要因素。(三)國有企業(yè)人力資源管理存在問題的成因究其原因，就是國有企業(yè)沒有形成有效的晉升評價體系與監(jiān)督體系，體系的不健全將會影響接下來的監(jiān)督和管理。另外，沒有良性的競爭體系，也無法形成健康、積極向上的企業(yè)文化，直接影響了員工的工作積極性，降低了企業(yè)的綜合競爭力。三、互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革策略(一)建立激勵機制巧用互聯(lián)網(wǎng)技術分析員工的心理和需求，為企業(yè)激勵機制的建立提供一定的信息支持，幫助企業(yè)更好地激發(fā)員工的積極性，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。另外，國有企業(yè)應該在日常工作中營造尊重勞動力的良好氛圍，促進提升員工的工作積極性。在激勵改革的建設中，從物質層面和思想層面進行雙重激勵，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理。(二)以客戶為中心，優(yōu)化國有企業(yè)人力資源渠道國有企業(yè)應該建立健全科學的人才選、用、育、留機制，在秉持長期發(fā)展、統(tǒng)一規(guī)劃、分級培養(yǎng)、責任共擔的指導思想下，堅持德才兼?zhèn)?、公開選拔、結構優(yōu)化、公開透明、滿足發(fā)展需要的原則。對于人才選拔的失誤且給企業(yè)造成損失的，要追責相關責任人。人員管理方面，在完成任務、不違反企業(yè)原則性規(guī)定的情況下最大限度地民主決策，尊重員工意愿。另外，還要將員工自身的發(fā)展與企業(yè)未來的發(fā)展相結合，為員工提供合理的職業(yè)指導和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不斷增強員工的企業(yè)歸屬感，避免人才的流失。(三)互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革評價在互聯(lián)網(wǎng)時代之下，國有企業(yè)的人力資源管理改革趨于服務化發(fā)展。國有企業(yè)想要在競爭愈加劇烈的環(huán)境中占據(jù)有利地位，就要全面轉變?nèi)肆Y源管理的理念。改變傳統(tǒng)的一味的管理者人才規(guī)劃，樹立以人為本、科學管理的理念，加強各層次的交流和溝通，構建良好的工作空間，培養(yǎng)打造高素質的人才隊伍，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和綜合競爭力。四、互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革的實施(一)互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革的戰(zhàn)略選擇互聯(lián)網(wǎng)時代，國有企業(yè)想要獲得良好的發(fā)展必須先進行人力資源管理的改革，從企業(yè)整體戰(zhàn)略布局出發(fā)，人力資源管理要與之相匹配；人力資源管理的職能也要與部門職能相契合。換言之，就是重新定義配置當下的組織、人員以及制度等。建立創(chuàng)新型的國有企業(yè)文化，不斷提升員工整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力；建立嚴格的績效考核標準，以提高日常的工作效率；最后還要建立具有針對性的薪酬管理體系和獎罰制度標準，以不斷提高員工的滿意程度，進而提升企業(yè)的綜合競爭力。(二)互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革的策略措施建立創(chuàng)新型的管理機制，以更好地滿足員工個性化的發(fā)展要求，增強其自我價值的實現(xiàn)，提高其工作的積極性，提升其日常工作的效率，逐漸淡化中層的管理理念，完善管理機制的和諧性。在選拔人員方面，秉持公平、公正、公開原則的前提下，與崗位的真實需要相結合，選擇適應性的人才，與整個管理機制的時代性特點相契合。(三)互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革的建議一方面，要轉變?nèi)肆Y源管理的理念。大數(shù)據(jù)時代，改革的大勢所趨，人力資源管理的改革也刻不容緩，緊跟大數(shù)據(jù)背景的優(yōu)勢進行人力資源管理，提升管理效率。另外，還要對市場以及行業(yè)進行全方位的了解和掌握，提升企業(yè)在勞動力市場的競爭力。另一方面，培養(yǎng)、選拔符合新時代的信息化人才，提高員工工作效率的同時，方便為企業(yè)各部門輸送專業(yè)人才。進行針對性的科學的全員培訓，最大限度激發(fā)員工潛能，服務人才、吸引人才，不斷優(yōu)化企業(yè)員工隊伍，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供堅實保障。(四)互聯(lián)網(wǎng)時代下國有企業(yè)人力資源管理改革效果第一，提升了人力資源管理的效率。在互聯(lián)網(wǎng)大背景下，國有企業(yè)改變了傳統(tǒng)的管理模式，引入了現(xiàn)代管理理念。如員工培訓，相比傳統(tǒng)的固定、單一的面授培訓形式，互聯(lián)網(wǎng)線上教學的方式更顯便捷。有效提升了人力資源管理的效率，管理者有了更多的時間可以研究教學等工作；員工也可以相對自由安排，充分利用自己的空余時間，滿足了多方面需求。第二，國有企業(yè)人力資源管理工作更加精準。眾所周知，績效考核是評價企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。通過系統(tǒng)性的平臺，對企業(yè)相關考核數(shù)據(jù)進行整理、分析后直觀呈現(xiàn)出員工的考評結果，便于部門間、員工間、員工一段工作周期內(nèi)的績效的對比。進而根據(jù)員工的多樣性特點進行個性化設計，幫助員工更好地提升自我價值。除此之外，還要注重員工日常的整體工作狀態(tài)，作為綜合考核的有力依據(jù)，同時也為員工的長遠發(fā)展提供適時適度的糾偏建