國有企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑分析

引言隨著國有企業(yè)改革的不斷推進，國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度已初步建立。“十四五”規(guī)劃中提出，“對充分競爭領域的國有經(jīng)濟，強化資本收益目標和財務硬約束，增強流動性，完善國有資本優(yōu)化配置機制。”在此背景下，國有企業(yè)積極尋求財務轉型。財務部發(fā)布的《管理會計基本指引》中提出要將財務與業(yè)務有機融合。學術界已有學者通過實證和理論研究證明業(yè)財融合對于企業(yè)的長久發(fā)展具有重大而深刻的意義。但國有企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑，仍需不斷探索實踐。一、業(yè)財融合的定義及本質2016年財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，其中提出“融合性原則”，即“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合?！薄皹I(yè)財融合”因此得名。但不能將業(yè)財融合單純地解讀為業(yè)務和財務的融合?，F(xiàn)下關于業(yè)財融合的本質，學術界有三種主要理論，分別是信息融合論、組織融合論和價值融合論。（一）信息融合論信息融合論認為，財務信息與業(yè)務信息的融合與共享是業(yè)財融合的實質，此融合為信息層面的融合。財務的作用在于為業(yè)務提供有用的信息支撐，同時，業(yè)務希望財務能夠“跳出財務看財務”，即當業(yè)務有數(shù)據(jù)支持需要的時候，可以站在業(yè)務的視角分析財務數(shù)據(jù)，提供決策有用的數(shù)據(jù)與信息?；诖死碚?，會計信息既以業(yè)務信息為基礎，又反過來要為決策提供支撐。會計信息因此具有從屬性、服務性和支撐性，業(yè)財融合在信息融合論的視角下是業(yè)務與財務的不平等交融。（二）組織融合論組織融合論是在信息融合的基礎上提出的概念，業(yè)務和財務不僅是在信息層面的融合，也是在行為、目的和過程上的融合。業(yè)財融合是企業(yè)的天然屬性與必然要求。業(yè)財融合的意義在于“業(yè)務經(jīng)營牽引財務發(fā)展，財務發(fā)展支撐業(yè)務經(jīng)營”。組織融合論認為，財務應主動地向業(yè)務中融合，這種融合既有信息的融合也有工作的融合。財務依然是業(yè)務部門的支撐部門，先有業(yè)務而后有財務。（三）價值融合論價值融合論認為業(yè)財融合不僅是信息層面和組織結構層面的融合，更是業(yè)務鏈與價值鏈的全面融合。業(yè)務鏈與價值鏈的融合使得財務能夠向業(yè)務前端延伸，打破會計與業(yè)務、會計與其他利益相關者的界限，進而通過信息化手段消除整個業(yè)務流程中不增值的部分。價值融合論與前兩點理論的差別主要在于：首先，價值融合論未將財務置于從屬地位，讓財務從業(yè)務中獲取信息，進行信息的加工與組合，以支撐業(yè)務單元，而是強調了業(yè)務服從價值實現(xiàn)和創(chuàng)造的必要，故業(yè)財融合是業(yè)務鏈與價值鏈的互相融合；其次，價值融合論揭示了企業(yè)一切業(yè)務活動最終的目的都只有一個，即創(chuàng)造和實現(xiàn)價值。業(yè)財融合中的“財”，論其本質不是簡單的財務信息或是財務部門，而是以價值管理為核心的財務管理。因此，業(yè)財融合涉及企業(yè)管理的全過程，是一種企業(yè)文化、戰(zhàn)略和理念。信息融合和組織融合只是業(yè)財融合的表現(xiàn)形式，究其本質，業(yè)財融合是業(yè)務與價值的深度融合。二、業(yè)財融合對國有企業(yè)的現(xiàn)實意義（一）助力財務職能轉型升級新時代背景下，國有企業(yè)面臨財務管理轉型問題，傳統(tǒng)核算型會計向管理型會計轉變，業(yè)務與財務相分離的問題逐漸得到重視。傳統(tǒng)國有企業(yè)的業(yè)務部門往往過于關注自身業(yè)務中核心的部分，即能夠增加企業(yè)價值的業(yè)務，忽略并不增值的部分。通過業(yè)務鏈與價值鏈的融合，企業(yè)管理者能夠充分了解業(yè)務的整個過程，發(fā)現(xiàn)所有關鍵點，了解并控制其風險。在此過程中，財務從傳統(tǒng)的簡單加工數(shù)據(jù)，到合并整合財務與非財務數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)潛在的價值，進而提供決策有用信息，實現(xiàn)了由核算型會計向管理型會計的轉變。（二）降本增效的必然之路如前所述，企業(yè)一切的業(yè)務活動最終的目的是實現(xiàn)價值，使企業(yè)價值最大化。業(yè)財融合使得企業(yè)的業(yè)務與財務相互融合，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)要素的成本費用、經(jīng)營風險、市場變化等信息迅速并且準確地反映到財務部門，企業(yè)資源得以高效地配置和運用。并在此基礎上，通過對業(yè)務部門生產(chǎn)經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)的價值分析來提供有效的數(shù)據(jù)支撐，幫助企業(yè)和管理人員判斷價值增長點與不增值環(huán)節(jié)，進而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)精準定位與把控，減少不必要的成本，提高企業(yè)各環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率，最大化企業(yè)價值。（三）提高國有企業(yè)的市場競爭力業(yè)財融合解決了業(yè)務和財務脫節(jié)的問題，進而能夠在資源受限的情況下，實現(xiàn)企業(yè)各類資源的有效配置，實現(xiàn)業(yè)務信息和財務信息的共享，打破企業(yè)內部部門間的信息壁壘。一方面，業(yè)財融合下的國有企業(yè)能夠根據(jù)市場和宏觀環(huán)境變化，迅速調整自身戰(zhàn)略方向；另一方面，企業(yè)可以實現(xiàn)對資源的有效利用，優(yōu)化資源配置，從而提高在現(xiàn)有市場的競爭力，并實現(xiàn)對新市場的開發(fā)。三、國有企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑（一）建立財務共享服務中心國有企業(yè)常常缺乏先進的信息化系統(tǒng)體系，各財務工作如日常核算工作、預決算管理以及資產(chǎn)管理等，需要會計人員親力親為，不但影響工作效率，更影響財務工作的準確性。此外，由于各項工作彼此獨立，不利于聯(lián)動工作的開展。尤其在制造業(yè)國有企業(yè)中，信息化系統(tǒng)落后的問題尤其嚴重。財務共享服務中心的建立是業(yè)財融合的開端，也是財務人員從核算型財務轉型到業(yè)務型財務的起點。許多國有企業(yè)都是集團性質的大型國有企業(yè)，就集團本身而言，每個分支機構都建立同樣的職能部門，如財務部、市場部等，會增加整個集團的運行成本，也難以實現(xiàn)標準化的統(tǒng)一流程。因此，建立財務共享中心是企業(yè)降低管理成本、實現(xiàn)統(tǒng)一管理的客觀要求和必然之路。一方面，財務共享中心可以降低成本、提高會計工作效率，將會計人員從傳統(tǒng)的制作憑證的日常業(yè)務中解放出來；另一方面，有利于財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的歸集，為業(yè)務信息和財務信息的整合奠定了基礎。企業(yè)應以財務共享中心的建設為基礎，發(fā)揮其高效和規(guī)范的作用，強化信息系統(tǒng)的應用，最大程度減少人工操作量，消除業(yè)財之間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的自動化生成與相互轉化，為業(yè)財有效融合提供支撐。（二）以價值鏈為切入點，使財務部門由職能型向價值型轉化基于價值融合論的角度，業(yè)財融合是業(yè)務鏈與價值鏈的融合。價值鏈思想的關鍵在于打破各個節(jié)點的固有限制，使上下游相鄰節(jié)點得以有效結合，降低各節(jié)點之間的交換成本，從整體上增加財務價值。企業(yè)應以業(yè)務流程各環(huán)節(jié)為落腳點，構建與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)業(yè)務前后一體化的擴展，利用“鏈”的思想達到降本增效的目的。在此過程中，財務部門不再局限于傳統(tǒng)觀念認知下的職能部門，即輔助業(yè)務類部門。傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，企業(yè)內部由于財務部門與其他各類業(yè)務部門有著不同的職能分工，業(yè)務和財務無法自然融合。這種不融合除了體現(xiàn)在具體職能分工上，也體現(xiàn)為同樣作為一個業(yè)務單元的財務部門無法創(chuàng)造和實現(xiàn)價值。如前所述，價值融合論視角下業(yè)財融合的本質在于，任何企業(yè)內部的任何單元存在的前提與意義都應該是創(chuàng)造并實現(xiàn)價值，但目前企業(yè)職能部門的關注點都局限于如何履行自身職能，以輔助業(yè)務部門，這就形成了業(yè)財?shù)拿摴?jié)。因此，在企業(yè)形成一體化戰(zhàn)略思維的基礎上，應按需求鏈流程重新塑造組織架構和體系，以市場的需求定生產(chǎn)。以市場需求為起點，串聯(lián)起銷售、生產(chǎn)、最后到供應，每一個上一環(huán)節(jié)都成為下一環(huán)節(jié)所需，下一環(huán)節(jié)都成為上一環(huán)節(jié)所供，上下游環(huán)節(jié)緊密相連，供求之間形成交換關系與價值。在這種需求鏈的流程中，每個功能型單元之間發(fā)生的業(yè)務都按照一定的價值進行計量和轉移，而且更為重要的是由相關功能型單元做出此價值的計量和轉移的決策?，F(xiàn)階段國有企業(yè)的功能型單元往往局限于業(yè)務部門，未包含職能部門。職能部門往往只起著輔助和支撐的作用，其日?；顒硬⒉粏为氂嬎銉r值，更談不上與之相關的決策。按前文所述，應將財務部門和其他職能部門視為獨立的業(yè)務單元，確定并計量各業(yè)務單元間業(yè)務往來的價值。而當功能型單元成功轉化為價值型單元后，企業(yè)就可以自然而然地實現(xiàn)業(yè)務與價值或者業(yè)財?shù)娜诤?。（三）轉變財務管理理念，重視財務人才培養(yǎng)，完善績效考核機制由于部分國有企業(yè)的前身是事業(yè)單位，經(jīng)過體制改革后，雖然變化較大，但是在管理模式和管理思路上仍然沿用了事業(yè)單位的方式方法，尤其是在財務管理方面，從管理層到實操的會計人員，往往缺乏創(chuàng)新的財務管理理念與思想。因此，國有企業(yè)應積極尋求財務轉型，探索創(chuàng)新型財務管理理念與方法。同時，應建立健全財務和業(yè)務的溝通渠道，保證財務管理思想與業(yè)務管理思想相一致，使業(yè)務管理者站在財務角度認可財務管理的思想理念，也讓財務管理者全面了解業(yè)務問題，不局限于財務報表，更多更好地站在業(yè)務角度思考財務問題。在人才方面，新時代背景下對國有企業(yè)的財務人員提出了新的要求。因會計具有較強的專業(yè)性，企業(yè)的會計人員往往為財務專業(yè)出身，對業(yè)務只是一知半解，很難滿足業(yè)財融合的時代背景下對財務人員的能力素質要求，即同時掌握財務管理知識和業(yè)務知識。例如，會計人員對機械設備的折舊等工作十分清楚，也熟悉其對報表利潤的影響，卻不能知道實際的生產(chǎn)流程，一旦數(shù)據(jù)有所變化更無法判斷出其是否合理。因此，會計人員除了重視自身專業(yè)能力的提升之外，更需要做一個全方面、綜合型人才。同時企業(yè)也應加強對會計人員的重視和綜合能力的培養(yǎng)，尤其注意信息化能力的培養(yǎng)，如掌握OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)等。國有企業(yè)應打造更為專業(yè)全面的財務隊伍，可以通過面授、輪崗、實地考察等方式，提高財務人員的業(yè)務知識，加強業(yè)務人員的基本財務管理知識；同時，鼓勵從事業(yè)務的員工自我提升，并定期舉行相應的財務培訓。業(yè)財融合是一項重要的長期工作，需要財務人員有自主學習的精神，提升專業(yè)知識，勤思考，才能解決業(yè)財融合過程中碰到的難題。國企績效考核改革可以促進企業(yè)內部業(yè)財融合程度的提升，從而提高整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益，使業(yè)績得到提升。當績效考核過程中，業(yè)務指標與財務指標一起成為考核體系的重要組成部分，業(yè)務端與財務端的聯(lián)系變得逐漸緊密。業(yè)務人員為積極達成考核指標，會在一定程度上涉獵財務知識，相應地，財務人員也是如此。業(yè)務和財務共同的學習進步，推動了業(yè)財融合思想的出現(xiàn)。國有企業(yè)可通過教學、培訓等方式幫助員工樹立業(yè)財融合思想，明確業(yè)財融合背景下各部門在績效考核中的職責所在，增加參與考核人員之間的互動，增強企業(yè)員工對考核規(guī)則的認同感，提高績效改革水平，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合提供支撐。（四）提高預算與業(yè)務間相關性，改善全面預算管理全面預算是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，在對未來經(jīng)營環(huán)境預測的基礎上，確定預算期內經(jīng)營管理目標，逐層分解、下達于企業(yè)內部各業(yè)務單元，并以價值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動的計劃安排。以往國有企業(yè)的預算編制相對獨立于業(yè)務活動，預算的概念也往往局限于表面，預算一般不能匹配企業(yè)的實際經(jīng)營情況，進而使得企業(yè)自身經(jīng)營活動開展受到限制，或是因擔心超預算而使得大量資金結余，資源無法得到有效利用。為實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)應實施更加全面的預算管理工作，結合自身發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)現(xiàn)狀，制定切實的發(fā)展計劃、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、經(jīng)營銷售策略等。同時，將企業(yè)各階段的發(fā)展計劃和規(guī)劃逐層自上而下傳遞，使企業(yè)管理部門和業(yè)務部門都參與到預算管理工作中來。在業(yè)務和財務的參與下，依據(jù)不同部門性質和崗位特點更加科學合理地制定經(jīng)營過程中的相關預算指標、控制方法以及績效考核體系。在這一過程中，財務人員應建立與業(yè)務的溝通機制與渠道，深入了解各業(yè)務部門的具體情況，制定符合經(jīng)營情況的預算；相應地，業(yè)務人員也應及時反饋財務人員所編制的預算的實際匹配程度，使預算得以及時調整，從而編制出最切合業(yè)務的全面預算，進一步創(chuàng)新、完善全面預算管理的內涵，在全面預算管理上實現(xiàn)業(yè)務和財務的融合。結語業(yè)財融合的本質是業(yè)務和價值的融合，業(yè)財融合是一種必然要求而不是一種訴求。不能將業(yè)財融合簡單表面地