綜合項目管理作業(yè)流程初定版本

項目管理步驟文檔版本號：V0.1發(fā)文編號：PMP_文檔密級：內(nèi)部公開歸屬部門/項目：研發(fā)部編寫人：董土峰生效日期：————版權(quán)信息本文件包含之信息，屬xxxxx全部。未經(jīng)企業(yè)許可，文件中任何部分全部不能以任何形式向第三方散發(fā)。文檔修訂統(tǒng)計版本號修訂日期修訂人修訂說明修訂狀態(tài)審核日期審核人同意人V1.0-11-13董土峰初稿A備注：修訂狀態(tài)：A--增加，M--修改，D--刪除日期格式：YYYY-MM-DD正式公布版本必需填寫審核日期、審核人、同意人首次公布后，每次修訂說明必需要進行修訂描述。

目錄目錄1. 目的 12. 適用范圍 13. 術(shù)語和縮寫 14. 職責 15. 入口準則 26. 輸入 27. 過程描述 27.1 項目啟動階段 27.1.1 項目經(jīng)理任命 27.1.2 項目交底會 27.2 項目策劃階段 27.2.1 確定項目范圍及項目目標 27.2.2 項目團隊規(guī)劃 37.2.3 項目生命周模型選擇及關(guān)鍵里程碑階段規(guī)劃 37.2.4 項目過程定義 37.2.5 項目估算 37.2.6 工作任務(wù)包分解 47.2.7 編制項目各類計劃 47.2.8 項目計劃評審 57.2.9 其他規(guī)劃 57.3 項目執(zhí)行與監(jiān)控 57.3.1 計劃執(zhí)行和變更控制 57.3.2 對照項目計劃進行跟蹤 57.3.3 問題管理 77.3.4 風險管理 77.4 項目收尾階段 88. 輸出 89. 出口準則 810. 引用文檔 811. 使用模板 8目標項目管理關(guān)鍵目標是依據(jù)確定項目目標制訂項目計劃，而且依據(jù)項目計劃對項目進行監(jiān)控，確保項目目標達成，本步驟約定了項目管理過程中相關(guān)工作步驟及要求。適用范圍適適用于本企業(yè)各個有明確協(xié)議或協(xié)議項目標管理，且項目預(yù)估周期大于2個月項目。維護類項目或項目周期小于2個月項目，采取任務(wù)單管理模式，管理步驟參見《任務(wù)單管理步驟》。術(shù)語和縮寫術(shù)語或縮略語解釋PDPProjectDefinedProcess,項目已定義過程 OSPOrganizationStandardProcess,組織標準步驟EPGEngineerProcessGroup,工程過程組項目經(jīng)理作為項目標關(guān)鍵責任人，主導(dǎo)整個項目，可能是研發(fā)項目經(jīng)理，可能是實施經(jīng)理，均統(tǒng)稱為項目經(jīng)理。職責角色職責EPG為項目標過程裁剪和定義提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。同意《項目過程定義》。人事部負責項目經(jīng)理任命正式公布項目經(jīng)理搜集項目基礎(chǔ)信息，了解項現(xiàn)在期商務(wù)情況。確定項目過程，并根據(jù)《項目過程定義》管理項目。組織進行項目估算、編制項目計劃，組織項目計劃評審。組織實施項目計劃，對計劃進行監(jiān)控，管理項目偏差，定時進行項目匯報。策劃和實施項目標風險管理。管理項目問題，對關(guān)鍵問題處理作出決議管控項目組內(nèi)資源，充足發(fā)揮資源最大價值項目組組員參與項目計劃確實定。必需時，制訂相關(guān)支持計劃，按計劃開展項目工作。參與例會，向項目經(jīng)理匯報工作。負責提出項目標疑問，思緒按經(jīng)大家確定計劃實施項目經(jīng)理工作安排研發(fā)部經(jīng)理協(xié)調(diào)處理項目問題及風險協(xié)同項目組之間資源跟蹤項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點接收項目經(jīng)理匯報向企業(yè)高層匯報各項目進展負責研發(fā)團體能力建設(shè)和計劃入口準則針對大于兩個月項目：項目經(jīng)理任命完成，立項公告公布。小于兩個月項目：按任務(wù)管理步驟要實施輸入?yún)f(xié)議文件項目售前方案其它協(xié)議相關(guān)信息過程描述項目開啟階段項目經(jīng)理任命協(xié)議簽署后，由市場部向企業(yè)總經(jīng)理提請項目立項，企業(yè)總經(jīng)理依據(jù)項目實際情況，并和確定項目經(jīng)理及研發(fā)部經(jīng)理進行溝通，結(jié)合企業(yè)資源配置，確定一名適宜項目經(jīng)理。人事部依據(jù)確定好人選，擬制《項目立項公告》，進行項目經(jīng)理任命正式公布。項目交底會項目立項公告公布后1周內(nèi)，項目經(jīng)理組織售前相關(guān)人員，進行和項現(xiàn)在期商務(wù)情況溝通確定。交底會關(guān)鍵溝通信息：項目是否存在第三方系統(tǒng)接口項目是否存在用戶指定或我方無法承建系統(tǒng)項目是否存在和用戶口頭承諾用戶方組織架構(gòu)或關(guān)鍵決議人信息交底會標準上不超出1小時，項目經(jīng)理應(yīng)嚴格控制會議進程，為確保會議有效性，項目經(jīng)理可和市場人員進行部分初步溝通。會議關(guān)鍵議程：售前人員介紹項目背景項目經(jīng)理確定關(guān)鍵溝通信息項目經(jīng)理形成《交底會會議紀要》和會人員確定匯報會議主持：項目經(jīng)理關(guān)鍵參會人員：研發(fā)部經(jīng)理、實施部經(jīng)理、售前人員、已明確項目關(guān)鍵團體項目策劃階段通常情況下，項目策劃工作和需求工作能夠并行，假如需求由項目經(jīng)理兼任，項目經(jīng)理能夠在需求確定后進行快速項目策劃工作。確定項目范圍及項目目標項目經(jīng)理依據(jù)項目標前期信息，確定項目標初步范圍，并依據(jù)協(xié)議要求或?qū)嶋H情況確定項目標關(guān)鍵工作路徑，如項目各個關(guān)鍵階段進度要求，并在需求漸進明細過程中明確項目標最終工作范圍及目標。確定項目范圍及目標應(yīng)納入《項目總體計劃》中。項目團體計劃項目經(jīng)理依據(jù)項目需求，對項目團體組織架構(gòu)進行計劃，并定義各個角色職責及全部數(shù)量，并為項目制訂一致愿景，讓項目團體形成關(guān)鍵凝聚力。團體建設(shè)內(nèi)容納入《項目總體計劃》項目生命周模型選擇及關(guān)鍵里程碑階段計劃項目經(jīng)理依據(jù)項目標初步情況和資源匹配情況，確定本項目標生命周期模型，現(xiàn)在企業(yè)所包含關(guān)鍵是瀑布和迭代兩種形式，對于沒有成熟產(chǎn)品或相同產(chǎn)品項目，推薦使用瀑布模型。應(yīng)在需求明晰過程中確定明確項目關(guān)鍵里程碑階段，并納入項目總體計劃。項目過程定義定義項目過程項目經(jīng)理在策劃階段，結(jié)合逐步明確需求，逐步完成以下工作，并在需求確定后，對《項目過程定義》進行最終確實定：依據(jù)項目情況，根據(jù)《生命周期模型和裁剪指南》要求選擇生命周期模型及生命周期階段。依據(jù)項目情況，根據(jù)模板《項目過程定義裁剪表》選擇項目實際過程活動及輸出文檔。審批項目過程定義EPG負責審核《項目過程定義》。關(guān)鍵審核項目選擇生命周期模型及階段適用性及過程裁剪合理性。《項目過程定義》審批能夠項目計劃評審合并實施。項目過程定義變更在項目實施過程中，當出現(xiàn)以下情況時，應(yīng)重新修訂項目過程定義：因為策劃過程不合理造成項目過程改變；項目特征信息改變，造成項目過程改變；修訂后過程定義應(yīng)表現(xiàn)在《項目過程定義》中，并提交EPG重新審批。項目估算由項目經(jīng)理組織估算活動。項目估算通常包含對項目規(guī)模、復(fù)雜性、工期、工作量、成本等估算。項目標估算活動提議以下：估算類型估算范圍單位估算方法規(guī)模產(chǎn)品功效屬性功效點/代碼行/用例數(shù)/功效項類比法教授法復(fù)雜度產(chǎn)品實現(xiàn)難度復(fù)雜系數(shù)教授法工作量完成項目所需要全部工作量人日/人月類比法教授法進度項目實施工期工作日類比法教授法成本項目所需使用成本人民幣類比法教授法估算方法應(yīng)用參見《項目估算指南》。項目經(jīng)理將估算結(jié)果表現(xiàn)在《項目估算統(tǒng)計》中，并給予應(yīng)用，項目組應(yīng)保留估算活動中過程數(shù)據(jù)和最終估算結(jié)果，方便進行后期數(shù)據(jù)度量。項目組應(yīng)進行連續(xù)估算活動，確保估算數(shù)據(jù)在合適時候得到細化和調(diào)整。尤其是當項目有變更時，項目經(jīng)理應(yīng)重新修訂項目估算，并調(diào)整項目計劃。工作任務(wù)包分解依據(jù)所確定工作范圍，項目經(jīng)理組織進行WBS工作結(jié)構(gòu)分解工作。依據(jù)項目情況，WBS分解可循序漸進，不過必需在每個月末對下月工作進行具體分解。WBS目標是將項目分解為可管理任務(wù)，作為項目計劃和跟蹤基礎(chǔ)。WBS分解具體程度準則：任務(wù)包是否有利于分配和跟蹤任務(wù)完成狀態(tài)是否可驗證任務(wù)所分配時長是否利于管理和控制在項目策劃過程中，應(yīng)經(jīng)過階段完善方法對WBS進行不停細化和補充。為確保管理有效性，提議對次月每項任務(wù)分解大小不要超出五個工作日。編制項目各類計劃項目開啟后，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同項目組組員及QA等，共同擬制《項目總體計劃》。項目總體計劃編制是不停明確過程，項目經(jīng)理在需求建立基線后，應(yīng)完成軟件項目總體計劃制訂，并進行項目計劃及其子計劃評審，并形成計劃基線。編制軟件項目總體計劃應(yīng)包含但不限于以下內(nèi)容（詳見模板《項目總體計劃》）：了解項目項目經(jīng)理協(xié)同項目組組員及QA等，就協(xié)議/協(xié)議、招/投標書等進行交流，達成對項目目標共同了解。項目關(guān)鍵階段劃分項目經(jīng)理依據(jù)項目目標、生命周期模型，劃分項目階段及里程碑，并確定階段/里程碑完成時間、目標等，并將關(guān)鍵里程碑階段納入項目管理平臺進行管理匯報。確定依靠關(guān)系和關(guān)鍵路徑項目經(jīng)理依據(jù)WBS確定項目標依靠關(guān)系和關(guān)鍵路徑，在WBS中進行標注。確定項目工作環(huán)境項目經(jīng)理組織項目組關(guān)鍵組員依據(jù)項目需要確定相關(guān)軟件、硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)、辦公環(huán)境等需求情況。制訂風險管理計劃項目經(jīng)理組織項目組關(guān)鍵組員進行風險識別，風險評定，風險處理編寫風險計劃，并入《項目總體計劃》制訂項目進度計劃項目經(jīng)理組織項目組關(guān)鍵組員制訂《項目進度計劃》（project或Excel）。制訂評審計劃項目經(jīng)理依據(jù)項目階段劃分，設(shè)置檢驗點，確定項目技術(shù)評審和管理評審安排，并入《項目總體計劃》。制訂溝通計劃項目經(jīng)理依據(jù)項目需要，確定項目怎樣和相關(guān)干系人進行溝通。和相關(guān)問題怎樣協(xié)調(diào)相關(guān)干系人來處理，并制訂溝通計劃。制訂度量計劃項目經(jīng)理依據(jù)《測量和分析過程》從組織測量指標庫中選擇項目標測量項，制訂項目測量計劃，并入《項目總體計劃》。制訂項目組培訓(xùn)計劃項目經(jīng)理依據(jù)項目需求，制訂項目培訓(xùn)計劃，并入《項目總體計劃》制訂配置管理計劃配置管理員依據(jù)《軟件項目總體計劃》，制訂《配置管理計劃》提交給項目經(jīng)理。制訂QA質(zhì)量確保計劃QA依據(jù)《軟件項目總體計劃》，制訂《質(zhì)量確保計劃》，并提交給項目經(jīng)理。項目計劃評審在需求基線建立前，項目總體計劃應(yīng)得到項目組內(nèi)部認可，并指導(dǎo)項目組開展項目活動。需求基線建立后，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目關(guān)鍵干系人參與計劃評審，并對計劃內(nèi)容進行確定。項目計劃評審經(jīng)過后，建立項目計劃基線。標準上項目計劃評審內(nèi)容包含（但不限于）：項目目標是否明確，范圍是否清楚；項目估算（規(guī)模、工作量、成本等）是否可信；項目生命周期模型和選擇過程模型是否合理；項目階段和里程碑劃分、評審計劃是否合理；資源配置是否合理；職責分工是否清楚、合理；進度安排、各階段費用安排是否合理并符合要求；風險是否考慮全方面，緩解方法是否合理；各隸屬計劃是否和主計劃一致。其它計劃詳見模板《項目總體計劃》項目實施和監(jiān)控計劃實施和變更控制項目組按計劃實施項目活動，項目實施過程中假如項目標實際情況和項目計劃產(chǎn)生偏差，應(yīng)對項目計劃進行變更，具體變更要求見《變更步驟》。對照項目計劃進行跟蹤項目立項后，項目計劃審批經(jīng)過前，項目經(jīng)理以初步項目計劃對項目進行監(jiān)控，并匯報項目狀態(tài)。項目經(jīng)理周期性地跟蹤項目計劃多種參數(shù)如規(guī)模、工作量、成本、進度、資源、風險等，了解項目標實際進展情況。跟蹤方法有三種：周跟蹤、里程碑跟蹤、不定時跟蹤。跟蹤過程發(fā)覺問題填寫《項目問題跟蹤表》，進行問題管理。周跟蹤時間要求項目經(jīng)理每七天五對本周項目工作進行總結(jié)匯報。跟蹤內(nèi)容任務(wù)跟蹤：對項目進度和工作量進行跟蹤。資源及承諾等跟蹤：對軟硬件資源、人力資源、培訓(xùn)資源，項目內(nèi)外部承諾、輸出物管理、共利益者介入情況等進行跟蹤。風險跟蹤：周跟蹤時跟蹤風險緩解方法處理情況，識別新風險。參考《風險管理指南》進行風險管理。問題處理跟蹤：對問題處理情況進行跟蹤。跟蹤方法周跟蹤方法描述輸出產(chǎn)物匯報對象例會項目經(jīng)理依據(jù)實際情況決定是否召開周例會或晨會《項目例會紀要》（項目經(jīng)理編制或指派組員編制）項目領(lǐng)導(dǎo)、項目相關(guān)干系人周匯報不召開周例會情況下，項目經(jīng)理須提交《項目周報》《項目周報》項目領(lǐng)導(dǎo)、項目相關(guān)干系人項目組員匯報個人工作進展、工作結(jié)果、存在問題、提議或需協(xié)調(diào)事宜等。項目經(jīng)理匯總?cè)宽椖拷M員信息，將進度和工作量跟蹤情況更新在《項目進度計劃》（project或Excel）中；總結(jié)項目實際進展和項目問題處理情況等，進行偏差分析、綜述下周工作任務(wù)，形成《項目周報》同時進行資源及承諾等跟蹤。項目經(jīng)理按項目總體計劃中策劃時間舉行例會，總結(jié)工作，討論存在問題，進行資源及承諾等跟蹤，讓全部項目組員清楚地了解項目標實際進展情況，同時明確工作任務(wù)分解。項目經(jīng)理每七天將《項目周報》匯報給研發(fā)部門經(jīng)理，通報全部項目組員，依據(jù)《溝通計劃》需要，匯報給關(guān)鍵項目干系人。當外部強制日期出現(xiàn)延期時，項目經(jīng)理應(yīng)遵照《變更步驟》進行項目計劃變更。當項目進度、范圍、成本等出現(xiàn)偏離時，當工期偏差大于15%時（工期偏差率=（延期工期天數(shù)/計劃工期天數(shù)）*100%），項目經(jīng)理應(yīng)遵照《變更步驟》進行變更控制。跟蹤過程發(fā)覺問題填寫《項目問題跟蹤表》，進行問題管理。高優(yōu)先級問題、引發(fā)顯著偏差問題、需要協(xié)調(diào)處理問題，經(jīng)過《項目問題跟蹤表》匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)或更上層領(lǐng)導(dǎo)。里程碑跟蹤項目經(jīng)理組織進行階段里程碑跟蹤。跟蹤內(nèi)容任務(wù)跟蹤：跟蹤任務(wù)完成情況，包含工作量和進度。費用跟蹤：跟蹤項目費用實施情況，包含人力資源成本。規(guī)模跟蹤：跟蹤工作結(jié)果及其規(guī)模。風險跟蹤：跟蹤風險緩解方法處理情況，并對風險進行重新評定，確保新風險改變能被立即識別。資源、承諾、共利益者介入、問題處理等跟蹤。度量數(shù)據(jù)搜集項目經(jīng)理負責搜集項目標相關(guān)數(shù)據(jù)：搜集并統(tǒng)計本階段進度和工作量情況、成本信息，填寫于《項目測量和分析表》中?？偨Y(jié)本里程碑工作結(jié)果完成情況，搜集工作結(jié)果規(guī)模，匯總數(shù)據(jù)，填寫《項目測量和分析表》。搜集項目正式組員和項目臨時組員進出項目標相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫《項目組員出入跟蹤表》。編寫工作總結(jié)匯報項目經(jīng)理組織依據(jù)數(shù)據(jù)搜集結(jié)果，進行階段工作總結(jié)，并形成《項目階段匯報》，內(nèi)容包含：階段工作目標完成情況階段工作結(jié)果輸出情況針對測量統(tǒng)計發(fā)覺偏差，分析產(chǎn)生偏差原因，評定項目偏差對下階段工作影響，判定是否需要變更調(diào)整計劃；對資源、承諾、數(shù)據(jù)管理、共利益者介入、問題處理等進行跟蹤，識別目前存在問題，并進行問題管理；跟蹤相關(guān)風險方法完成情況，組織重新評定風險，更新《項目風險跟蹤表》，風險管理內(nèi)容參見《風險管理指南》；總結(jié)階段經(jīng)驗教訓(xùn)；對項目后期計劃進行合適細化和調(diào)整，應(yīng)遵照《變更步驟》。召開里程碑評審會議項目進行階段工作總結(jié)時，項目經(jīng)理在完成階段工作總結(jié)后組織里程碑評審。里程碑評審采取“會議”方法進行，具體參見《評審步驟》。評審組組員：項目經(jīng)理在策劃時候應(yīng)確定明確評審組組員，評審會召開前將本階段總結(jié)匯報發(fā)送給評審組。輸入：《項目階段匯報》、《項目風險跟蹤表》、《項目進度計劃》（Project）、《項目測量數(shù)據(jù)搜集表》、《項目問題跟蹤表》；輸出：《里程碑評審匯報》、《項目階段匯報》、《項目風險跟蹤表》、《項目進度計劃》、《項目問題跟蹤表》；里程碑評審結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)評審結(jié)果對項目計劃、風險、問題管理、資源等進行必需調(diào)整，采取必需方法確保項目得以順利實施。項目經(jīng)理將項目組里程碑階段得到經(jīng)驗教訓(xùn)、風險識別等進行系統(tǒng)分析和歸納，根據(jù)《配置管理步驟》要求提交EPG，納入組織財富庫進行管理。不定時跟蹤項目經(jīng)理應(yīng)不定時跟蹤項目各個任務(wù)完成情況，必需時應(yīng)召開不定時會議方法進行，形成《項目例會紀要》，通報全部項目相關(guān)人員。不定時跟蹤內(nèi)容和發(fā)覺問題，能夠參考“周跟