可口可樂公司戰(zhàn)略分析報告2 (1)

PAGEPAGE1可口可樂公司戰(zhàn)略分析報告班級市場營銷111姓名楊培培學(xué)號3110504124目錄（一）公司簡介及相關(guān)數(shù)據(jù)3（二）戰(zhàn)略要素分析31、業(yè)務(wù)組合52、資源配置63、競爭優(yōu)勢64、協(xié)同優(yōu)勢6（三）外部宏觀環(huán)境分析61、政治法律因素72、經(jīng)濟社會因素73、技術(shù)因素7（四）產(chǎn)業(yè)分析81、產(chǎn)業(yè)概況82、波特五力分析模型10（五）EFE與IFE分析101、EFE分析112、IFE分析113、SWOT分析11（六）業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）12（七）公司使命及目標(biāo)121、公司使命132、公司目標(biāo)133、共享遠景13（八）企業(yè)資源及戰(zhàn)略選擇141、品牌戰(zhàn)略142、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略153、公司運作及人才培養(yǎng)154、本土化戰(zhàn)略165、其他營銷戰(zhàn)略（廣告、與其他公司合作、對社會的回饋等）16（九）戰(zhàn)略調(diào)整背景及其動因分析17（十）公司經(jīng)營發(fā)展建議及公司戰(zhàn)略管理的評價……………..17公司簡介及相關(guān)數(shù)據(jù)可口可樂公司(Coca-ColaCompany)成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權(quán)益則為11,351百萬美元?？煽诳蓸吩?00個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括MinuteMaid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的rootbeer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)（以百萬美元計）及主要財務(wù)指標(biāo)(二)戰(zhàn)略要素分析1、業(yè)務(wù)組合作為全球最大的飲料公司，它擁有超過500個飲料品牌，其中包括全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)。除全球最有價值品牌可口可樂外,可口可樂公司還擁有12個價值數(shù)十億的品牌,其中包括健怡可口可樂,雪碧和芬達,零度可口可樂,維他命水,動樂,美汁源和喬治亞咖啡等，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達四大品牌,在全球最暢銷汽水前5位中獨占4位?？煽诳蓸饭緭碛腥?8%市場占有率，銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。2、資源配置企業(yè)的所有資源包括物流、資金流和信息流三大流，可口可樂公司作為舉世聞名的汽水大王，組織架構(gòu)嚴(yán)密，資源配置合理，各種資源按一定的秩序進行動態(tài)的有機的結(jié)合。經(jīng)營中公司十分重視國際市場，在外國就地制造，就地銷售，獲取厚利?？煽诳蓸饭疽燥嬃蠘I(yè)起家，現(xiàn)在業(yè)務(wù)中心仍然在軟飲料上。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80％。軟飲料產(chǎn)品占公司總利潤的88％。另外，公司重視人才的錄用和培訓(xùn)，使企業(yè)賦有持久的生命力?？煽诳蓸吠瑫r十分重視產(chǎn)品的推廣和宣傳，其廣告和促銷活動遍布世界各地。3、競爭優(yōu)勢可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。其品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分，核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰。同時強勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告，公司的通路布建也相當(dāng)完整（可口可樂具體銷售渠道見附錄）。在全球,通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。4、協(xié)同優(yōu)勢可口可樂公司的各項產(chǎn)品之間并非相互獨立的，它們之間形成宣傳上的互補，也能夠在業(yè)務(wù)上提供資金支持，供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間也互相協(xié)同，使得公司內(nèi)部有著較高的運作效率。在各地的市場之間，公司產(chǎn)品和內(nèi)部供應(yīng)也可以較好的協(xié)調(diào)，如在產(chǎn)品供應(yīng)方面，中國大陸裝瓶廠制造的產(chǎn)品，除供應(yīng)本土市場需求之外，還出口東南亞，支持當(dāng)?shù)乜煽诳蓸饭井a(chǎn)品的發(fā)展。（三）外部宏觀環(huán)境分析對可口可樂在中國市場的外部宏觀環(huán)境分析，確認和評價政治法律因素、經(jīng)濟社會因素、技術(shù)因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響，有利于找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的可以利用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為公司在中國市場制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。1、政治法律因素我國是一黨執(zhí)政多黨參政的社會主義民主國家，政權(quán)相對穩(wěn)定，有良好的經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段中國的經(jīng)濟制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的社會主義市場經(jīng)濟體制。而且?guī)资陙?，我國政治環(huán)境穩(wěn)定，民族團結(jié)統(tǒng)一，借著我國改革開放吸引外資，支持外資企業(yè)來中國投資的春風(fēng)，可口可樂公司在中國有了巨大的發(fā)展。政府支持外資，尤其是支持國際知名片牌在中國發(fā)展的政策一直相對穩(wěn)定，政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對穩(wěn)定，這給可口可樂在中國的發(fā)展壯大提供了良好的政治法律和社會環(huán)境。近年來，我國頒布了許多經(jīng)濟法規(guī)，如《企業(yè)法》、《合同法》、《廣告法》、《消費者權(quán)益保護法》等，既有助于企業(yè)了解熟悉法律環(huán)境，保證企業(yè)自身嚴(yán)格按法律辦事，規(guī)范自己的企業(yè)行為，又有助于其用法律手段來保障企業(yè)自身權(quán)益。2、經(jīng)濟社會因素可口可樂剛進入中國時，中國消費者的收入水平很低，消費不起，銷售量自然有限。但由于可口可樂1979年就開始了對華投資,有著先占市場的優(yōu)勢，可口可樂在中國營業(yè)了十幾年后開始盈利，經(jīng)過多年的經(jīng)營，可口可樂作為一種大眾消費的名牌產(chǎn)品廣為人知，中國消費者的收入提高后，自然會對他們熟知的產(chǎn)品有更多的主觀偏好。3、技術(shù)因素隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對飲料開發(fā)技術(shù)投入的加大，很多在位企業(yè)都開發(fā)出新的產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品在口味和成分等方面進行了改進，如康師傅最近推出了新款鐵觀音口味的茶飲料等，也有很多公司通過這種方式進入了飲料行業(yè)。但是可口可樂公司保留了“神秘的7X商品”，可口可樂的配料至今仍然是不為人知的秘密。在包裝技術(shù)方面，瓶裝技術(shù)和罐裝技術(shù)在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件。（四）產(chǎn)業(yè)分析1、產(chǎn)業(yè)概況根據(jù)下列數(shù)據(jù)和圖表，我們可以發(fā)現(xiàn)飲料制造業(yè)總資產(chǎn)在不斷增長，在2009年初，飲料制造業(yè)總資產(chǎn)已達到559億元，其中軟飲料行業(yè)隨總行業(yè)發(fā)展也在不斷擴張，在2009年初達到174億元，其銷售收入也在大幅度增加?？傮w來說，軟飲料行業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展。同時我們也應(yīng)注意到，行業(yè)中的企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，在某種程度上行業(yè)競爭加劇。2、波特五力分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，飲料行業(yè)已進入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認識，市場需求較大。目前，軟飲料市場上有較多具實力的競爭者，產(chǎn)品類別繁多。少數(shù)強勁競爭者，如百事可樂等，對可口可樂產(chǎn)品構(gòu)成較大威脅。眾多中小企業(yè)雖沒有品牌優(yōu)勢，但憑其高超的復(fù)制與模仿技術(shù)，在細分市場也有一定影響，這些企業(yè)常采用價格競爭與知名品牌爭奪市場?？煽诳蓸方?jīng)營的主要對手是飲料市場的其它現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者。其中，現(xiàn)有競爭者包括外來競爭者和本地競爭者。外來的百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競爭者?，F(xiàn)在，兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷。對于兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。新進入者威脅主要取決于進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。軟飲料行業(yè)的新進入者威脅有以下幾個方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟。一般而言，規(guī)模經(jīng)濟形成的進入壁壘，要么是新進入者冒著現(xiàn)有企業(yè)強力反擊的風(fēng)險，以大的生產(chǎn)規(guī)模進入?；蛘唛L期忍受產(chǎn)品高成本劣勢，以小規(guī)模進入。第二，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反擊。軟飲料巨大的市場發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多的新進入者，市場領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本?？刂平K端銷售，對競爭者進行封鎖，增加對手的銷售成本等，形成進入壁壘。與此同時，市場進入需要大量投資構(gòu)成了一種進入壁壘。（3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。若替代品的價格較低，就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了飲料的收益。替代產(chǎn)品價格越有吸引力，限制作用就越大，對飲料市場構(gòu)成的壓力也就越大，這無疑將加劇行業(yè)競爭。

（4）購買商的討價還價能力總體來看，飲料市場購買商的討價還價能力較強。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷商的討價還價能力比較大。（5）供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。一方面，若存在原料供應(yīng)不足，則會導(dǎo)致收購價格上漲，企業(yè)生產(chǎn)成本增加；另一方面，利潤的降低又要求企業(yè)降低生產(chǎn)成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格，壓低收購價格會導(dǎo)致農(nóng)民的利益受到損害，嚴(yán)重破壞生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)要素，導(dǎo)致行業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸喪失。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價還價能力強。對此，許多企業(yè)采取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。飲料企業(yè)對包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競爭以及下游企業(yè)(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤很低，其討價還價能力變?nèi)?。（五）EFE與IFE分析根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)及資料，我們對可口可樂等公司進行EFE和IFE分析：EFE分析10大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的外部要素：權(quán)數(shù)：(1)消費者可支配收入（消費水平）10%(2)技術(shù)發(fā)展10%(3)消費者價值觀15%(4)成本結(jié)構(gòu)15%(5)產(chǎn)品差異性10%(6)競爭實力水平10%(7)資本市場（股票）5%(8)環(huán)保意識5%(9)渠道影響力 15%(10)政治環(huán)境5%EFE外部量化分析相關(guān)描述：產(chǎn)業(yè)銷售鏈單一的情況下，可口可樂突出其龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，積極拓展市場，以行業(yè)中領(lǐng)先的技術(shù)水平做好產(chǎn)品的產(chǎn)異化推廣。重視環(huán)境保護，重視對消費者的服務(wù)，以自身的優(yōu)勢延長了產(chǎn)品的生命周期，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析我們可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在飲料行業(yè)中，國際巨頭可口可樂。百事可樂由于其雄厚的資金技術(shù)支持以及自身在國際市場上的號召力，配合中國政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標(biāo)市場較小，和一些歷史社會因素的干擾，其在中國發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。2、IFE分析通過市場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，在整個飲料行業(yè)中，最具影響力的因素分為九種，他們分別是：（1）品牌影響力：企業(yè)產(chǎn)品品牌對于消費者購買時候心理的影響，越好的品牌越容易成功使得顧客終于自己的品牌（2）企業(yè)文化：好的企業(yè)文化可以讓品牌形象健康向上，從而征服消費者（3）核心產(chǎn)品差異化：核心產(chǎn)品的標(biāo)新立異會在第一時間內(nèi)贏得顧客的青睞，具有不同于其他品牌產(chǎn)品的特色是很關(guān)鍵的要素（4）技術(shù)研發(fā)：消費者的需求始終是在變化的，只有不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量和研究開發(fā)才可以抓住并滿足消費者的心理（5）人力資源管理：好的企業(yè)在人員調(diào)配資源管理上下足功夫，也可以為其產(chǎn)品帶來良好的影響（6）分銷渠道：良好的物流運輸，銷售渠道，從根本上保證了產(chǎn)品推出的暢通（7）廣告宣傳投入力度：好的產(chǎn)品要靠好的廣告宣傳來打響名號得到足夠的關(guān)注，從而進入市場（8）售后服務(wù)：良好的售后服務(wù)可以贏得較高的品牌忠誠度（9）生產(chǎn)能力：生產(chǎn)是品牌存在之本，較低的成本，較優(yōu)的生產(chǎn)設(shè)備，都是保證品牌不敗的重要角色IFE外部環(huán)境量化分析相關(guān)描述：可口可樂的分銷渠道多樣化，包括專柜、超市等22種方式（詳見附錄），產(chǎn)品分銷方式靈活，產(chǎn)品能夠及時轉(zhuǎn)移到銷售流通領(lǐng)域。公司內(nèi)部運作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓(xùn)。擁有和諧積極的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，十分注重新產(chǎn)品的開發(fā)，技術(shù)支持過硬。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。結(jié)合以上表格，我們會發(fā)現(xiàn)，可口可樂和百事可樂由于自身強大的實力，在中國飲料市場始終處于最為領(lǐng)先的位置，切兩者之間相差不多。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對也沒有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。而三得利和麒麟由于對于中國市場只關(guān)注在上海地區(qū)，因此在總體投入和關(guān)注度上都不是很足，因此其自身競爭力也相對較差。3、SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢的，仍然是市場上的領(lǐng)跑者。不過我們應(yīng)客觀全面地看待問題，在認清公司光明的發(fā)展前景和機會的同時，正是其劣勢和威脅，對其進行SWOT分析具體如下：Strength優(yōu)勢：(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力(2)強勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告(3)品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分(4)核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰(5)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強大銷售通路(6)可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化(7)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風(fēng)潮(8)市占率高,產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌(9)產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨特風(fēng)味(神秘配方)及價格公道等特色(10)產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅Weakness劣勢：(1)組織龐大,控制不易(2)消費者刻板印象——不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題(3)主要消費族群(年輕族群)之產(chǎn)品認同感,略遜于百事可樂(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形)Opportunity機會：(1)一般軟性飲料業(yè)進入障礙低,然要作到跨國行銷則高(2)碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機頗高(3)飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深(4)美國速食文化與碳酸飲料頗為契合Threat威脅：(1)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低(2)消費者追求健康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用(3)飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰(zhàn)者)-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中(4)受到全球經(jīng)濟危機等不利因素影響,全球總體對可口可樂產(chǎn)品消費量可能受到?jīng)_擊SCA可長久之競爭優(yōu)勢：(1)品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象(2)產(chǎn)品擁有神秘配方(3)市場占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進入者,領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者(4)研發(fā)能力及行銷能力強(5)強勢廣告及通路（六）業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）1、明星產(chǎn)品（stars）代表：雪碧芬達它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責(zé)?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow）代表：可口可樂又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。3、問號產(chǎn)品（questionmarks）代表：美汁源醒目它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責(zé)。4、瘦狗產(chǎn)品（dogs）代表：酷兒也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。同時整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。（七）公司的使命及目標(biāo)1、公司使命可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關(guān)注兩件事：保護公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營銷。對秘方保密使公司連帶著對其他經(jīng)營方面也采取了保密的態(tài)度。到1978年，公司已經(jīng)在135個國家開展業(yè)務(wù)，擁有近40000名員工和80000名股東，但公司對企業(yè)使命和長期目標(biāo)的陳述仍舊是非常簡短和直接的。在1978年的公司文件中，對業(yè)務(wù)作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產(chǎn)和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。公司生產(chǎn)的可口可樂自1886年起在美國銷售以來，至今已在135個以上的國家銷售，并成為這些國家中軟飲料產(chǎn)品的領(lǐng)先者。雖然可口可樂公司在20世紀(jì)80年代中期開始進入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。公司管理部門的基本目標(biāo)是要提高股東的價值。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報領(lǐng)域投資，實現(xiàn)長期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)政策等。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個市場上經(jīng)營，這三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是客戶導(dǎo)向的，并能提供誘人的利潤率。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務(wù)部的主要目標(biāo)是使公司銷售量的增長快于產(chǎn)業(yè)的增長水平；娛樂業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵目標(biāo)是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產(chǎn)品的收藏量；食品業(yè)務(wù)部執(zhí)行的是產(chǎn)品細分和包裝細分戰(zhàn)略，其目標(biāo)是為現(xiàn)有的分銷渠道增加新產(chǎn)品，從而提高銷售量?！惫灸繕?biāo)以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費者提供滿意和價值。我們的品牌資產(chǎn)將因此而能在全球范圍內(nèi)得到提升，股東財富也能增加。公司的目標(biāo)是：擴展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費者人數(shù)越來越多。上個世紀(jì)90年代對可口可樂公司的業(yè)務(wù)來說是一個充滿矛盾的時期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進一步統(tǒng)一，同時還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時獲得個性化的服務(wù)和個性化的促銷方式；發(fā)達國家的消費者年齡在增長，它們對企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達國家的消費者人數(shù)則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟發(fā)展形勢。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。其中，人員是最重要的。人們可能會認為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來實現(xiàn)目標(biāo)就可以了。這就大錯特錯了。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源,適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費者之間的嶄新的關(guān)系。共享的遠景可口可樂系統(tǒng)確實是一個特殊的業(yè)務(wù)。經(jīng)過成百萬人歷時103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來最出色的商標(biāo)業(yè)績和經(jīng)濟價值。然而，任何已取得的優(yōu)勢都是脆弱的。邁向2000年的歷程要求我們的商標(biāo)、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標(biāo)，實現(xiàn)我們的機會。邁向2000年，這是我們將為之作出貢獻的誘人目標(biāo)，也是我們集合在一起共同奮斗的目標(biāo)?！保ò耍┢髽I(yè)資源及戰(zhàn)略選擇1、品牌戰(zhàn)略信息業(yè)日益全球化意味著公司可以通過全球品牌來形成廣告效應(yīng)和各種公共形象。這將有助于維持可口可樂公司“首席品牌廣告”的地位。但是，值得注意的是是遍布于全球的專賣店網(wǎng)絡(luò)在宣傳和推廣公司的品牌。為了更恰當(dāng)?shù)乩闷放菩?yīng)，必須認識到公司處于服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)之中，滿足他們現(xiàn)實的和期望的需要是第一位的。有關(guān)產(chǎn)品營銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應(yīng)盡量接近消費者和客戶，這也就是全球性著眼和當(dāng)?shù)鼗瘜嵤?。為此，需要掌握每一位客戶、每一個渠道，或每一個消費者群的知識，才能制定出能滿足他們特定要求和價值的計劃?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認和尊敬的品牌。可口可樂公司除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險，不至于一損俱損。決策者們認為，要當(dāng)中國飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，“品牌融合當(dāng)?shù)匚幕辈攀情L久路。為此，可口可樂展開了大規(guī)模的融合行動。實現(xiàn)生產(chǎn)原料的本地化，實現(xiàn)管理人才的本地化，成立專門機構(gòu)研究中國民族民俗，創(chuàng)立中國本土品牌，請來中國人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業(yè)，大舉贊助體育運動等。這些都使得可口可樂很快地融入了中國人的生活，同時，也很快地把可口可樂在中國的市場占有率推向了高峰。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，公司堅持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴大。同時選擇性地擴大飲料品牌系列，以促進利益的增長，與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率。特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。同時堅持以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長。注意把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域，在各方面提升效能和經(jīng)濟效益。2008年．可口可樂從“零”開始，推出新產(chǎn)品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料——“零度”(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪惡感”的消費者得到徹底解放。作為首席創(chuàng)新及技術(shù)官開始負責(zé)零度可口可樂研發(fā)的斯特里克蘭說，研發(fā)做的是基礎(chǔ)性的工作，但我們從來不離開真正的商業(yè)世界。他評價零度可口可樂是公司25年以來最大的成功。3、公司運作及人才培養(yǎng)（1）重視提升工作效率,注重信息收集及分析工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終在重視生產(chǎn)及運作過程中工作效率也不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應(yīng)鏈理念）等等。重視人才的培訓(xùn)可口可樂公司在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。4、不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)，實行本土化的銷售戰(zhàn)略可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)（本文后有所闡述）?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。可口可樂公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學(xué)?？傮w來說，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面：（1）可口可樂公司成功的特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”?？煽诳蓸返奶丶s經(jīng)營模式（見圖1-2-4），開始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進行品牌的維護和發(fā)展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現(xiàn)了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一。（2）可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。”（3）善于合作、善于與強者聯(lián)盟是可口可樂公司實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個重要措施。在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。可口可樂公司通過與這些其他行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運行結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。（4）對體育和社會活動的贊助在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運會后，可口可樂便與這一體育盛會結(jié)下了不解之緣，到2008年北京奧運會召開時，雙方合作正好走過80年的歷程。利用歷屆奧運會指定飲料的地位，可口可樂舉辦了多種公益活動，既弘揚了奧運精神，同時也使自己始終保持了全球軟飲料銷量冠軍的地位，品牌價值已達694億美元。其他營銷戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品推廣可口可樂公司目前產(chǎn)值的７０％、利潤的８０％均來自國外市場。１９２７年在我國上海建立了裝瓶廠，年產(chǎn)可口可樂１００萬箱。他的戰(zhàn)略理念是通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3Ｐ原則實現(xiàn)的：物有所值、無處不在、心中首選。物有所值（PricetoValue）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。（2）廣告可口可樂公司產(chǎn)品以可口可樂為代表，被視為美國的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告?？煽诳蓸饭驹谧⒅禺a(chǎn)品質(zhì)量的同時，信奉“成功在于廣告”。作為其成功秘訣之一，公司廣告十分重視塑造企業(yè)形象，注意開拓市場，充分發(fā)揮廣告的促銷作用?？煽诳蓸饭静粌H重視廣告，更重視廣告戰(zhàn)略的運用。30年代，他采取進攻性戰(zhàn)略，30年代以后面臨強有力的對手挑戰(zhàn)，它采用的是防御與進攻相結(jié)合的戰(zhàn)略。在全球，其廣告主題采用一致性的方式，每一時期的廣告都有一個基本的主題思想，不同時期的廣告主題雖不盡相同，但都分別針對時下消費者的心理趨勢，符合其消費需求，并在廣告創(chuàng)意、構(gòu)圖、文字和音樂上不斷創(chuàng)新，力求獨特，通過有號召力的明星代言及媒介的著力渲染，強化自身特色，以取得消費者的信任。與其他公司的合作（4）對社會的回饋可口可樂公司重視對社會的回饋，塑造品牌的美譽。自1993年起，可口可樂就在中國開始了資助教育的行動，至今已捐建了52所可口可樂希望小學(xué)，使6萬多名兒童重返校園，