制造企業(yè)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)及對(duì)策分析

引言全面預(yù)算管理工作作為企業(yè)管理的重要抓手之一，能夠有效的調(diào)配資源，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)能力，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，會(huì)對(duì)制造企業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。因此，制造企業(yè)需要將全面預(yù)算管理工作作為重點(diǎn)，深入探究此項(xiàng)工作的開(kāi)展難點(diǎn)，并從自身實(shí)際出發(fā)，提出促進(jìn)此項(xiàng)工作良好開(kāi)展的策略。一、全面預(yù)算管理概述所謂的全面預(yù)算管理，主要表示的是企業(yè)對(duì)自身生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全過(guò)程管理，最終的目的是節(jié)約企業(yè)能源、降低企業(yè)成本、增加企業(yè)效益，基于微觀層面而言，企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)定位，確保制定的戰(zhàn)略目標(biāo)具備較強(qiáng)的科學(xué)性及合理性，將全面預(yù)算管理目標(biāo)層層貫徹，按照戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，使制造企業(yè)各項(xiàng)工作合理運(yùn)行。開(kāi)展全面預(yù)算管理工作主要具備以下意義：第一，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。全面預(yù)算管理是一種集戰(zhàn)略化、體系化、全員化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，它通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃、信息資源、資金的整合，逐級(jí)將責(zé)任分解到個(gè)人，并以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和作業(yè)協(xié)同，進(jìn)而推進(jìn)戰(zhàn)略的有效貫徹、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)改善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，全面整合企業(yè)各項(xiàng)資源。通過(guò)全面預(yù)算管理工作的良好開(kāi)展，可以實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)資源的科學(xué)配置，避免出現(xiàn)大量的閑置資源，各部門間也可以實(shí)現(xiàn)資源的傳遞與共享，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。第三，提升企業(yè)生產(chǎn)效率。制造企業(yè)全面預(yù)算管理工作開(kāi)展過(guò)程中，可以確保經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化及貨幣化，為企業(yè)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供有力的數(shù)據(jù)支持，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)績(jī)效考核的同時(shí)，按照考核結(jié)果，能夠?yàn)槠髽I(yè)職工提供適量的獎(jiǎng)罰措施，對(duì)各部門工作情況進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，使制造企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量及效率得以進(jìn)一步提升。二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)全球經(jīng)濟(jì)一體化階段，企業(yè)面臨的不確定風(fēng)險(xiǎn)更高，制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈，通過(guò)全面預(yù)算管理手段，能夠確保制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的良好進(jìn)行，同時(shí)，能有效助力企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，制造企業(yè)若想有效發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，應(yīng)找準(zhǔn)此項(xiàng)工作的重點(diǎn)及難點(diǎn)?，F(xiàn)階段，以下難點(diǎn)的存在，是導(dǎo)致制造業(yè)未能良好實(shí)施全面預(yù)算管理的主要原因：第一，預(yù)算與公司戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。預(yù)算、績(jī)效與戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系，預(yù)算是戰(zhàn)略計(jì)劃的量化形式，預(yù)算管理的本質(zhì)是管理戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施與落地，較多制造企業(yè)之所以未能獲得良好的預(yù)算管理效果，主要的原因在于戰(zhàn)略規(guī)劃存在一定問(wèn)題，未能實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)接合，導(dǎo)致預(yù)算管理工作可能與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，使得企業(yè)戰(zhàn)略意圖并未得以真正落實(shí)，或者各做各的，形成兩條線，增加管理成本同時(shí)，偏離管理目的。第二，預(yù)算過(guò)程管理有待提升。有些制造企業(yè)所謂的預(yù)算過(guò)程管理，通常每月只進(jìn)行一次預(yù)算達(dá)成分析，關(guān)注點(diǎn)偏向銷售目標(biāo)是否達(dá)成上，是否存在費(fèi)用預(yù)算超標(biāo)情況，忽略了對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否達(dá)成的總結(jié)與跟蹤，這也是一個(gè)難點(diǎn)所在。預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的量化結(jié)果或資源配置，只跟進(jìn)預(yù)算結(jié)果而忽視經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的檢討，是本末倒置行為。第三，組織保障不完善。一些制造企業(yè)沒(méi)有完善的預(yù)算管理組織體系，或僅財(cái)務(wù)部設(shè)立相應(yīng)預(yù)算崗位進(jìn)行編制、反饋工作，公司管理層及業(yè)務(wù)層不重視不承接，且沒(méi)有相應(yīng)的預(yù)算考核及獎(jiǎng)懲措施，極大的影響到了預(yù)算管理工作的實(shí)施效果。除此之外，預(yù)算管理信息化建設(shè)也是制造業(yè)全面預(yù)算管理工作的一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，預(yù)算編制及管理數(shù)據(jù)復(fù)雜而龐大，一些制造企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到信息化技術(shù)對(duì)于預(yù)算管理工作的價(jià)值，仍采用數(shù)據(jù)表格的人工預(yù)算管理模式，并未取得較好的預(yù)算管理效果。三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策（一）緊密結(jié)合戰(zhàn)略構(gòu)建全面預(yù)算管理體系現(xiàn)代管理教父彼得·德魯克對(duì)預(yù)算的評(píng)述：“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考、策劃的一個(gè)過(guò)程?！贬槍?duì)預(yù)算與公司戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)這一難點(diǎn)問(wèn)題，制造企業(yè)應(yīng)構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃以及頂層設(shè)計(jì)入手，將企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)進(jìn)行分解，分配至各業(yè)務(wù)單元中，隨后，各單元負(fù)責(zé)人員，需要對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行梳理，最終形成業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。制造企業(yè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)按照審議評(píng)定后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科學(xué)地配置相應(yīng)的費(fèi)用、資產(chǎn)、資金等資源，形成各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算明細(xì)，進(jìn)而逐層合并，形成企業(yè)的年度全面預(yù)算報(bào)告。企業(yè)的預(yù)算工作小組在對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，找出其中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，判斷各項(xiàng)工作是否會(huì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成影響。最終在對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的科學(xué)評(píng)價(jià)下，對(duì)企業(yè)整體規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而建立起與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。（二）科學(xué)策劃組織好預(yù)算編制工作要使預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃完全契合并保證戰(zhàn)略目標(biāo)落地，需要在預(yù)算編制時(shí)就進(jìn)整體考慮與全面策劃，科學(xué)編制預(yù)算。首先，必須組織全面預(yù)算管理委員會(huì)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人召開(kāi)預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)，對(duì)預(yù)算編制程序、編制方法、編制責(zé)任、編制要求進(jìn)行詳細(xì)介紹，讓所有預(yù)算編制單位和編制人充分理解并真正掌握如何制訂預(yù)算。原則上統(tǒng)一采用零基預(yù)算進(jìn)行編寫(xiě)，適當(dāng)參考?xì)v史數(shù)據(jù)。各項(xiàng)目資源預(yù)算均須詳細(xì)列明各項(xiàng)支出的預(yù)算底稿，解釋每一項(xiàng)列入支出的理由及計(jì)算依據(jù)，若必要，應(yīng)另列清單。其次，各部門必須認(rèn)真組織各項(xiàng)預(yù)算工作開(kāi)展，要明確并落實(shí)每項(xiàng)工作的完成時(shí)間和責(zé)任人，確保各項(xiàng)工作按時(shí)、按質(zhì)、按量完成。財(cái)務(wù)部門和預(yù)算管理人員需要做好全程支持與指導(dǎo)，提供服務(wù)，并在規(guī)定時(shí)間完成預(yù)算編制和評(píng)審，最好能在1月1日前完成公司預(yù)算發(fā)布，以指導(dǎo)下年預(yù)算執(zhí)行。再次，預(yù)算編制是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)化工程，既要自下而上充分收集各業(yè)務(wù)單位真實(shí)想法，又要保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下被承接。預(yù)算編制以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，各部門預(yù)算要圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而編制，自上而下、自下而上相結(jié)合，通過(guò)預(yù)算評(píng)審達(dá)到最終的平衡。最后，預(yù)算的編制過(guò)程，就是協(xié)調(diào)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)資源達(dá)到最佳組合，預(yù)算編制需要遵守如下四規(guī)則：（1）有限資源約束規(guī)則。公司資源是有限的，從目標(biāo)到資源投入，需要設(shè)置預(yù)算筐，對(duì)公司總的費(fèi)用資源和部門資源額度設(shè)定上限，全面撒網(wǎng)撈不到大魚(yú)，預(yù)算投放必須聚焦符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)項(xiàng)目。（2）對(duì)不確定性和不可預(yù)見(jiàn)性的風(fēng)險(xiǎn)留有預(yù)案。資源投放與配置必須考慮組織環(huán)境的不確定性，設(shè)定約束邊界。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判并做好預(yù)防管理，對(duì)不確定性項(xiàng)目選擇放棄或彈性編制預(yù)算。（3）以可持續(xù)發(fā)展為底線，平衡投入產(chǎn)出為目的。預(yù)算資源編制必須以投入產(chǎn)出最大化作為唯一效率，需嚴(yán)謹(jǐn)設(shè)計(jì)投資回報(bào)率、人均效率、銷售費(fèi)用率等約束指標(biāo)。（4）與業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密連接，對(duì)重要資源投入的預(yù)算過(guò)程和產(chǎn)出作詳細(xì)策劃。對(duì)公司重大項(xiàng)目需要單獨(dú)編制預(yù)算，做好可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從編制到執(zhí)行專門跟蹤與評(píng)價(jià)?？偟膩?lái)說(shuō)，預(yù)算編制工作是一個(gè)系統(tǒng)而體系化工作，需要承接公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，做好目標(biāo)分解與責(zé)任落實(shí)，各部門計(jì)劃必須承接公司整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，資源分配符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及策略要求，公司各部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作重點(diǎn)要有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，并規(guī)劃出相應(yīng)業(yè)務(wù)計(jì)劃和行動(dòng)步驟。部門預(yù)算應(yīng)依據(jù)具體業(yè)務(wù)計(jì)劃而詳細(xì)策劃，并將目標(biāo)分解和資源部署落實(shí)到具體的責(zé)任人。預(yù)算編制是預(yù)算執(zhí)行的起點(diǎn)，編制過(guò)程需要有嚴(yán)密的邏輯性、客觀的事實(shí)依據(jù)、科學(xué)的設(shè)計(jì)、合理的判斷，保證預(yù)算編制的質(zhì)量，使預(yù)算能落地執(zhí)行，作為公司及各部門下一年度的工作指引及衡量日常工作效率的標(biāo)桿。（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控針對(duì)于預(yù)算過(guò)程管理不科學(xué)這一難點(diǎn)問(wèn)題，制造企業(yè)全面預(yù)算管理工作開(kāi)展過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控。（1）協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會(huì)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的跟進(jìn)與檢討。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃一定期間的落地方案和行動(dòng)步驟，要保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，必須對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按時(shí)檢討，比如，公司經(jīng)營(yíng)管理層每周召開(kāi)例會(huì)、業(yè)務(wù)部每天寫(xiě)日?qǐng)?bào)、季度總結(jié)會(huì)等方式，定期跟進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行，過(guò)程中及時(shí)糾偏，直至經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。（2）加強(qiáng)預(yù)算反饋與糾偏。制造企業(yè)全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)，在年度預(yù)算定稿后，需要做好月度預(yù)算執(zhí)行對(duì)比分析、反饋糾偏工作。從月度工作中找出預(yù)算與實(shí)際間的差距，并將偏差情況反映至相關(guān)責(zé)任部門，責(zé)成各部門分析偏差原因，重點(diǎn)分析部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不達(dá)標(biāo)的深層次原因，隨后由責(zé)任部門提出針對(duì)性的改進(jìn)意見(jiàn)，糾正執(zhí)行偏差，保證公司及各預(yù)算責(zé)任部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的順利達(dá)成，確保各項(xiàng)工作進(jìn)度符合要求，將此作為預(yù)算過(guò)程管理的關(guān)鍵。（3）全面預(yù)算通過(guò)層層分解到事業(yè)中心、到部門，最終落到每個(gè)人，每個(gè)人都有預(yù)算管理任務(wù)，預(yù)算跟每個(gè)人利益相關(guān)，形成全員參與企業(yè)預(yù)算管理的機(jī)制。預(yù)算過(guò)程管理中，每個(gè)人對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行總結(jié)糾偏，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)形成靈活的獎(jiǎng)懲機(jī)制，有效提升全體員工參與到全面預(yù)算管理工作中的積極性。（4）通過(guò)預(yù)算過(guò)程管理，加強(qiáng)配置資源降本增效，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。首先，使預(yù)算管理與成本管理充分結(jié)合，在制造企業(yè)中，預(yù)算管理與成本管理均是合理分配資金及物質(zhì)的重要方式，若兩者缺少充分聯(lián)系，會(huì)影響到預(yù)算管理的執(zhí)行效果，難以發(fā)揮出預(yù)算管理的價(jià)值，因此在兩項(xiàng)管理工作充分結(jié)合下，確保預(yù)算管理工作的良好開(kāi)展。其次，制造企業(yè)應(yīng)做好固定資產(chǎn)管理工作，資產(chǎn)采購(gòu)中選擇公開(kāi)招標(biāo)形式，并且還要定期進(jìn)行固定資產(chǎn)維護(hù)，確保資產(chǎn)更為安全。最后，強(qiáng)化設(shè)備報(bào)廢處理，同時(shí)派專業(yè)人員檢查，實(shí)行三方確定機(jī)制，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況的存在，應(yīng)直接追究到具體責(zé)任人。（5）建立預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制，預(yù)算評(píng)價(jià)是對(duì)全年預(yù)算管理工作的總結(jié)與反思，以吸取教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，對(duì)來(lái)年預(yù)算管理工作進(jìn)行改進(jìn)。每年年終，全面預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)組織會(huì)議對(duì)年度預(yù)算管理廣泛收集意見(jiàn)，對(duì)預(yù)算編制方法、分解的合理性、過(guò)程管理的科學(xué)性、管理工具利用的有效性，進(jìn)行全面反思和總結(jié)，并形成詳細(xì)的改進(jìn)建議書(shū)，通過(guò)修訂預(yù)算管理制或流程，改進(jìn)下一年預(yù)算管理辦法，切實(shí)保證預(yù)算目的高效實(shí)現(xiàn)。（四）構(gòu)建完善的組織保障體系針對(duì)于制造企業(yè)全面預(yù)算管理中的組織保障不完善這一難點(diǎn)問(wèn)題，需要構(gòu)建完善的組織保障體系，可以從以下幾方面入手：首先，需要優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)配置，有條件的企業(yè)需要成立企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任委員會(huì)主任，各部門負(fù)責(zé)人為委員會(huì)成員，同時(shí)選擇具備較強(qiáng)全面預(yù)算管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的人才納入預(yù)算管理組織體系，并對(duì)各層級(jí)預(yù)算管理人員明確職責(zé)和人工，讓預(yù)算管理組織高效運(yùn)作。其次，針對(duì)預(yù)算管理，開(kāi)展系統(tǒng)化培訓(xùn)。由制造企業(yè)人力資源部門組織進(jìn)行，并將其引入到企業(yè)年度培訓(xùn)計(jì)劃中，企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員或業(yè)務(wù)人員，作為培訓(xùn)講師，針對(duì)不同層級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)，分別制定出相應(yīng)的培訓(xùn)重點(diǎn)及目標(biāo)，例如，針對(duì)于基層員工培訓(xùn)，重點(diǎn)應(yīng)放在預(yù)算編制、預(yù)算使用流程、預(yù)算分析方法、表格填報(bào)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)歸集等方面；針對(duì)于中層人員培訓(xùn)，將重點(diǎn)放在預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行保障、預(yù)算資源有效利用、預(yù)算考核、監(jiān)督管理等方面；針對(duì)于高層人員培訓(xùn)，將重點(diǎn)放在預(yù)算管理體系整體框架、預(yù)算組織搭建、預(yù)算目標(biāo)制定、優(yōu)化配置資源等方面。通過(guò)以上措施，使制造企業(yè)整體員工深入了解全面預(yù)算管理內(nèi)涵，保證此項(xiàng)工作的良好開(kāi)展。再次，設(shè)計(jì)預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，全面預(yù)算報(bào)表定稿后，根據(jù)關(guān)健要素形成量化的預(yù)算指標(biāo)，也即績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)KPI方式分解到個(gè)人，作為個(gè)人年度需負(fù)責(zé)完成的績(jī)效目標(biāo)之一。每月或者每季度，人力資源部門通過(guò)考核的方式，考核個(gè)人及部門業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)完成情況及效果。年度終了時(shí)，根據(jù)全年績(jī)效考核情況，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，將考核結(jié)果直接與員工的薪資、年終獎(jiǎng)、晉升掛勾，進(jìn)而保證預(yù)算管理各項(xiàng)工作的開(kāi)展效果。最后，要不斷梳理和優(yōu)化從預(yù)算編制到預(yù)算閉環(huán)管理全流程，同時(shí)，不斷優(yōu)化會(huì)計(jì)核算維度和精確度，讓預(yù)算反饋滿足準(zhǔn)確、及時(shí)、可讀、可用，為公司決策和精細(xì)化管理提供依據(jù)。企業(yè)全面預(yù)算管理是一套非常嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的管理體系，需要不斷梳理和優(yōu)化其編制和管理流程、方法和規(guī)則，并將其管理思想、原理、流程以預(yù)算管理制度的形式固化下來(lái)，并作為企業(yè)內(nèi)部遵照?qǐng)?zhí)行的依據(jù)。（五）加大預(yù)算管理信息化建設(shè)力度制造企業(yè)針對(duì)當(dāng)前全面預(yù)算管理信息化建設(shè)這一難點(diǎn)，應(yīng)加大對(duì)于預(yù)算管理的信息化建設(shè)力度，首先，進(jìn)一步加快自身預(yù)算管理信息化建設(shè)，開(kāi)發(fā)或引進(jìn)ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理軟件，構(gòu)建全面預(yù)算管理共享平臺(tái)，在此平臺(tái)下，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)資金流、實(shí)物流以及信息流的有機(jī)融合，做到預(yù)算管理信息的實(shí)時(shí)共享，從整體上提升企業(yè)預(yù)算工作效率。其次，建立數(shù)據(jù)資料信息資源庫(kù)，其中包含同類型企業(yè)以及標(biāo)桿企業(yè)等方面的資料信息，進(jìn)而為企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定與預(yù)算考核指標(biāo)的確立等工作，提供有力的參考依據(jù)。最后，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)庫(kù)，制造企業(yè)在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，可