2024年人力資源管理師教材深入解析

第一講組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃一組織設(shè)計(jì)的原則和措施(一)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1)職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2)部門化和部門設(shè)計(jì)3)管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì)4)決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)5)橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)的設(shè)計(jì)6)組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)7)控制系統(tǒng)8)組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃(二)組織設(shè)計(jì)時，需考慮和分析的權(quán)變原因影響和制約組織構(gòu)造的原因有一下六個方面：1)信息溝通。2)技術(shù)特點(diǎn)。重要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，式、相對分權(quán)的組織構(gòu)造。3)經(jīng)營戰(zhàn)略。構(gòu)造服從經(jīng)營戰(zhàn)略(參照經(jīng)營戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的矣系部分)4)管理體制。5)企業(yè)規(guī)模。組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而對應(yīng)增長。6)環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權(quán)型的組織。(三)西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則1)目的原則2)職責(zé)原則3)管理幅度原則4)協(xié)調(diào)原則5)相符原則6)組織階層原則7)專業(yè)化原則8)明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本1)目的一致的原則2)效率原則3)管理幅度原則4)分級原則8)統(tǒng)一指揮的原則9)職權(quán)等級的原則10)分工原則11)職能明確性原則5)授權(quán)原則6)職責(zé)的絕對性原則7)職權(quán)和職責(zé)對等的原則15)便于領(lǐng)導(dǎo)的原則12)檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則13)平衡的原則14)靈活性原則1)任務(wù)與目的原則2)專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則則3)指揮統(tǒng)一原則4)有效管理原則5)責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置(一)組織構(gòu)造的種類及特點(diǎn)6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原8)執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則9)精簡機(jī)構(gòu)的原則垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。大時管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。2直線職能制直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置對應(yīng)的職能特點(diǎn)：廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的深入擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若長處：戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。缺陷：各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時輕易忽視企業(yè)整體利益。4矩陣制的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。長處：缺陷：子企業(yè)：受集團(tuán)或母企業(yè)控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。務(wù)和民事訴訟活動。(二)部門構(gòu)造設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容共有三種：構(gòu)造。(四)部門構(gòu)造選擇考慮原因：企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織構(gòu)心”(五)明確定義體現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人故意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理原因的系統(tǒng)。(六)設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意服務(wù)和后勤部門的設(shè)置必須和整個組織的工作效率注意服務(wù)部門的社會化趨勢(七)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合措施.(一)組織構(gòu)造診斷包括：1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織構(gòu)造分析3)組織決策分析4)組織矣系分析(二)組織構(gòu)造變革：1)組織構(gòu)造需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落3)組織構(gòu)造變革的方式(三)反對變革的重要原因：一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(四)保證變革應(yīng)采用的措施：讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷計(jì)劃，使他們充足認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能適應(yīng)改革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才(五)企業(yè)構(gòu)造整合過程：1)確定目的階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目的，以使構(gòu)造分化有所遵照2)規(guī)劃階段：通過重新建立目的，或者通過變化組織組員的某些行為來到達(dá)整3)互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4)控制階段：對不合作的傾向進(jìn)行控制一組織信息的采集(一)組織信息調(diào)查研究的階段環(huán)節(jié)：第三階段，成果處理階段。(二)組織內(nèi)部信息搜集內(nèi)容(三)信息搜集的重要措施1問詢法：當(dāng)面調(diào)查問詢法、調(diào)查法、會議調(diào)查法(五)組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的有矣原因進(jìn)行大概的、矣聯(lián)性反應(yīng)。預(yù)測性調(diào)研：估計(jì)和評估未來一定期期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的也許趨勢。二組織信息的處理(一)信息處理的程序與內(nèi)容1)信息原始數(shù)據(jù)的采集2)信息的加工3)信息的傳播4)信息的存儲5)信息的檢索6)信息的輸出1)專家調(diào)查法2)數(shù)理記錄法3)財(cái)務(wù)報(bào)表分析法4)市場預(yù)告分析法5)態(tài)勢分析法(SWOT)一崗位信息采集ü誰從事此工作?崗位名稱是什么?ü崗位的基本任務(wù)是什么?ü怎樣完畢這些任務(wù)?使用什么設(shè)備?ü此任務(wù)的目的是什么?這個崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的矣系是什ü操作者對班組和機(jī)器的責(zé)任是什么?ü工作條件怎樣?ü知識；ü適應(yīng)性(積極性、靈活性)二崗位設(shè)置狀況描述u崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般闡明。u崗位規(guī)定：闡明局負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格三理解工作分析的重要流程u調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，重要任務(wù)是對整工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等重要方面作一種全面的調(diào)查。工作人員特性的調(diào)查成果進(jìn)行深入全面的分析。u完畢階段完畢階段是工作分析的最終階段，前三個階段的工作都是以到達(dá)此u外在酬勞是指：工作、福利、晉升表揚(yáng)等外在酬勞形式。u內(nèi)在酬勞是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在感受。工作設(shè)計(jì)基本措施包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理措施和專業(yè)化分工，工作員工從工作中得到的收益和酬勞理解可以改善崗u擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。U工作滿負(fù)荷。u勞動環(huán)境的優(yōu)化。五勞動組織有矣知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。u勞動定員的定義：勞動定員是在一定期期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配置各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界線。u勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完畢一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的原則勞勞動定額還可以采用看守定額或服務(wù)定額的形式。(一)人員補(bǔ)充需求量的計(jì)算補(bǔ)充的那一部分人員。1)核查既有人力資源。人力資源需求預(yù)測的措施分兩類：即直覺預(yù)測措施(定性預(yù)測)和數(shù)學(xué)措施預(yù)測(定量預(yù)測)。確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。起草計(jì)劃匹配供需包括：數(shù)量、構(gòu)造及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。的匹配。重要包括：晉升規(guī)劃、u提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對人力需求的影響八人力資源需求預(yù)測技術(shù)u計(jì)算機(jī)模擬一理解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)性質(zhì)的基本制度。u管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面制度。u技術(shù)規(guī)范。它是波及某些技術(shù)原則、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。u業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能探索業(yè)處理規(guī)定。u個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是二理解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)u實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，重要一掌握編寫工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和規(guī)定第一部分招聘的需求分析(一)招聘目的。的是獲得企業(yè)所需要的人，并減少招聘成本，規(guī)范招聘行為，保證人員質(zhì)量等。(二)招聘前提。部門數(shù)量、時限、類型等原因。2.工作描述與工作闡明書：為錄取提供了重要參照根據(jù)。>實(shí)際應(yīng)用：發(fā)現(xiàn)人員可用之處，為人員可用發(fā)明條能位對應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不一樣，并且在能力水平上也不樣。具有不一樣能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在互補(bǔ)增值原理通過個體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)組織目的最優(yōu)化的日的，使組織人力資源增值人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要到達(dá)工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心規(guī)定，對人對事的安排要留有余地cu組織人力資源自然裁員。u組織業(yè)務(wù)量變化。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。u外部環(huán)境。(1)經(jīng)濟(jì)條件。市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對對應(yīng)人員需求的變化。(2)勞動力市場。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。(3)法律法規(guī)。(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。不一樣。(2)組織生命周期。2擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。2衰退期：著重于人力資源的精簡及人員構(gòu)造調(diào)整。(3)財(cái)務(wù)預(yù)算。人員數(shù)量及可支付的工資水平。(4)組織文化及管理風(fēng)格。的員工應(yīng)具有哪些性格特性。組織人力資源狀況與否良好的標(biāo)志之一，也是招n分析維度：五個維度。(1)人與事總量配置分析。用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，解雇，不再須簽協(xié)議等。(2)人與事構(gòu)造配置分析.使用類別待分派資源類別人數(shù)55 注：W1-純熟工W2-技工M-管理者(3)人與事質(zhì)量配置分析。負(fù)面效應(yīng)：(4)人與工作負(fù)荷與否合理狀況分析。體目前事的數(shù)量與否與人的承受能力相適應(yīng),是人力資工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。(5)人員使用效果分析。の它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較,分析問題,提高員工的能力,并與員工共同制定改善績效的措施。能力高工效好績效好績效差績效能力低績效好能力低績效差三.招聘需求預(yù)測。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。(1)也許的雇員流動比率(辭職或中斷協(xié)議)。(2)雇員的質(zhì)量與性質(zhì)(當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點(diǎn)矣鍵)。(3)與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有矣的決定。(4)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。(5)本部門可以獲得的經(jīng)濟(jì)資源。據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。由于雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其他某些變化等)也將影響你未來的人事需要。(1)某些原因性原因(如銷售額)(2)所需要雇員數(shù)量(如銷售人員數(shù)量)動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。要的直接勞動工時(對生產(chǎn)率的一種衡量)以及目前產(chǎn)品系列的三種銷售額計(jì)劃--最低銷售額、最高銷售額、也許銷售額。(一)招聘需求信息的搜集。n來源：過去在職人員，他的上級，與之有矣的同事。n招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(一)工作分析。1·目的。2·流程：四個階段。(1)準(zhǔn)備階段。確定工作分析的目的和側(cè)重點(diǎn)。制定總體實(shí)行方案。搜集分析有矣背景資料。(2)實(shí)行階段。與參與工作分析的有矣人員進(jìn)行溝通。制定詳細(xì)，可操作的實(shí)行計(jì)劃。搜集分析工作信息。(3)成果形成階段。與參與工作分析的有矣人員共同審核，確認(rèn)工作信(4)應(yīng)用反饋階段。對員工進(jìn)行工作闡明書的使用培訓(xùn)?！魧ぷ麝U明書的反饋與調(diào)整。3·措施的選擇。所不一樣：時間，財(cái)力，人力的投入是必要的考慮原因。4·工作闡明書。工作標(biāo)識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效原則，工作規(guī)范，聘任條件。の清晰,詳細(xì),簡短,通俗易懂。の表明各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率,常用完畢各項(xiàng)職責(zé)的時間所占比重來表達(dá)。1·矣鍵勝任能力原因分析。矣鍵原因。矣鍵勝任能力原因2必要的任職資格是任職資格的最低規(guī)定。2理想的任職資格與工作類型的特殊需要有矣，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2·勝任特性分析。常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾種等級。二·招聘程序。(一)含義。狹義：只指招聘的實(shí)行階段，包括招募，選擇，錄取三個環(huán)節(jié)。實(shí)行階段(1)準(zhǔn)備階段。u招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招的必要性。u對招聘工作進(jìn)行勝任特性分析。u制定招聘計(jì)劃和招聘方略。(2)實(shí)行階段u選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的措施選擇適合的應(yīng)聘者，力爭客觀。(3)成果形成階段兩項(xiàng)工作：u評估招聘成果：對照招聘計(jì)劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實(shí)際招聘錄取的成果進(jìn)行評價總結(jié)。u評估招聘自身：評估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時間效率。三·招聘方略。(一)招聘計(jì)劃(1)人員需求清單(2)招聘信息公布時間，渠道(3)招聘團(tuán)人選管(8)招聘工作時間表(9)招聘廣告(二)招聘人員方略。の熱情,公正,文明,高效,具有專業(yè)知識,有良好的職業(yè)道德。(三)招聘地點(diǎn)方略。1·招聘范圍確實(shí)定：根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量(四)招聘時間方略。1·遵照勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)省成本，提高招聘效率。2·制定招聘時間計(jì)劃。樹立高效的組織形象。(一)招聘渠道選擇程序。(二)招聘來源分析。缺陷內(nèi)部招聘“近親繁殖”。也許會因操作不公等導(dǎo)致內(nèi)部矛外部招聘.進(jìn)入角色慢。理解少，決策風(fēng)險大(三)招聘渠道分析招聘措施合用對象不太合用對象公布廣告中下級人員般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員(四)招聘媒體選擇2雜志--適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充，且地辨別布廣第三部分、招聘實(shí)施類型筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的對應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘情景模擬測試“現(xiàn)實(shí)”問題或到達(dá)一種“現(xiàn)實(shí)”目的：通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒心理測試通過一系列的手段，、將人的某些心理特性數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量措施，其成果是對應(yīng)聘者能力持性和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評估c需要哪些才能?”心理素質(zhì)身體素質(zhì)(有矣知識)情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等心理測試中的筆試等體檢等(1)心理測驗(yàn)的類型3·心理運(yùn)動機(jī)能測驗(yàn)(心理運(yùn)動能力+身體能力)(2)心理測試應(yīng)注意的問題l注意應(yīng)對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù),要有嚴(yán)格的程序,面試者盡量體現(xiàn)出自己的實(shí)際水平2又從分的時間向面世考官闡明自己具有的條件但愿被理解、被尊重、受到公平看待發(fā)明一種融洽的會談氣氛，是應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自己的水平讓應(yīng)聘者愈加清晰理解應(yīng)聘單位的發(fā)展等充足理解自己所矣懷的問題2決定與否樂意來該單位工作等智力原因(三)面試中的常見錯誤及改善の面試目的不明確の不清晰合格者應(yīng)具有的條件の偏見影響面試也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資即面試考官相對于前一種接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一長處或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面錄取壓力當(dāng)上級對招聘成果有定額規(guī)定是，考官對應(yīng)聘者的評價就急于求成(四)行為描述面試的運(yùn)用(BT)假設(shè)前提:A.一種人過去的行為能與時期未來的行為B.說合作是截然不一樣的兩碼事—-即興為描述面試要注意理解應(yīng)聘理解兩方面的信息：組織中發(fā)展所采用的行為模式。2.理解他對特定行為所采用的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。框架對每個應(yīng)聘者分別作相似的提問。①缺陷：談話方式過于程式化難以隨機(jī)應(yīng)變所搜集的信息范圍受到限制。二.nnhnn讓應(yīng)聘者更多地理解組織給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機(jī)會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者矣注特殊人員(職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者)謹(jǐn)慎做出決定考官要重視自身的形象招聘是必要的嗎?--招聘備選方案從其他部門調(diào)配加班(潛在問題：加班工資、疲勞)轉(zhuǎn)包尋找大學(xué)生等兼職人員租賃員工內(nèi)部招聘當(dāng)組織出現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的措施外部招聘當(dāng)組織人力資源總量缺乏時采用，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)行內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使員工技能培訓(xùn)對企業(yè)既有員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作3·招聘需求為負(fù)值時：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)n增長無薪假期(或者縮短工作時間)淘汰積極但愿離職的員工三.針對特殊群體的招聘政策〈技能規(guī)定>φ1991年4月15日，《嚴(yán)禁使用童工規(guī)定》の《兵役法》第56條——退伍軍人(義務(wù)兵)の1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條雇主外派勞務(wù)的管理《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條，有如下情形之一者不能出境：人大損失的。專業(yè)技能的考核由執(zhí)行協(xié)議的單位或派出單位進(jìn)1996年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》,填寫《聘任外國人就業(yè)申請表》,(參見《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》和各地當(dāng)?shù)卣?第五部分、離職面談2·所在單位按照有矣規(guī)定對申請進(jìn)行審查(二)員工離職的原因分析(三)離職面談的內(nèi)容和技巧u離職面談的內(nèi)容：1·離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度(良好的環(huán)境、齊備的資料)2·離職面談中的征詢技巧：矣鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中的想法(發(fā)明輕松氣氛，專注聆聽，重點(diǎn)記錄)好矣系，維護(hù)組織形象。(四)處理員工辭職申請的注意事項(xiàng)φ迅速做出反應(yīng)(體現(xiàn)員工的重要性)?保密(為員工變化主意留有余地)?支付高工資(二)減少員工流失的精神鼓勵措施 強(qiáng)化情感投入(直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣)協(xié)助員工盡快適應(yīng)環(huán)境。適度安排有矣的技能訓(xùn)練課程,加深其專業(yè)程度の既要加強(qiáng)鼓勵,又要鼓勵競爭の既要矣懷愛惜,又要教育引導(dǎo)の既要充足放手,又要有效制約の既要講人情,又要有制度保證第一部分基礎(chǔ)知識就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段,提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮,作績效提高。6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則7、投資效益原則3、人員分析，包括：(1)人員的能力、素質(zhì)和技能分析(2)績效分析《人力資源管理》:兩種人需要培訓(xùn)：在職者與即將任職者，具針對性)。第二部分建立培訓(xùn)制度及政策的總和。重要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的詳細(xì)制度和政策兩個方面。位培訓(xùn)制度的矣鍵是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化1、制定員工培訓(xùn)制度的根據(jù)2、實(shí)行員工培訓(xùn)的宗旨與目的3、員工培訓(xùn)制度的實(shí)行措施4、培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行5、培訓(xùn)制度的解釋與修訂三、詳細(xì)培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些?1、培訓(xùn)服務(wù)制度；2、入職培訓(xùn)制度；3、培訓(xùn)鼓勵制度；4、培訓(xùn)考核評估制度；5、培訓(xùn)獎懲制度；6、培訓(xùn)風(fēng)險管理制度第三部分培訓(xùn)的基本過程培訓(xùn)是一種系統(tǒng)的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)行過程，最終對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。圖表如下：需求評估培訓(xùn)實(shí)行組織分析任務(wù)分析人員分析確定培訓(xùn)目的選擇和進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)行建立效標(biāo)評價模式試驗(yàn)、內(nèi)容分析培訓(xùn)目的培訓(xùn)效度遷移效度組織間效度組織內(nèi)效度培訓(xùn)評估下面我們分四節(jié)對這幾種方面進(jìn)行簡介。第一節(jié)培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計(jì)劃的制定第一單元培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其精確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。簡樸的說，培訓(xùn)需求分析，就是理解與掌握企業(yè)為何培訓(xùn)詳細(xì)體現(xiàn)為：力進(jìn)行分析，即理想的知識、技能、能力的原則實(shí)踐中缺乏的知識、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與既有的知識、技能、能力之間的差距進(jìn)行比較分析。階段分析。(一)培訓(xùn)需求的層次分析的整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。2·工作崗位層次分析。重要是確定各個工作崗位的需要。(二)培訓(xùn)需求的對象分析在工作中需要的技能。(三)培訓(xùn)需求的階段分析需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析措施，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動狀況、(1)制定調(diào)查行動計(jì)劃；(2)確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目的；(3)選擇調(diào)查措施；(4)確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。(1).提出培訓(xùn)需求動議或愿望；(2)調(diào)查、申報(bào)、匯總動意；(3)分析培訓(xùn)需求；(4)匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求(1)對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整頓。進(jìn)行記錄、運(yùn)用圖表將信息體現(xiàn)的趨勢和公布進(jìn)行形象化處理。例如運(yùn)用直方圖、分布曲線圖等工具。(2)對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，注意個別需求和普遍需求、緊迫程度進(jìn)行排序。(3)撰寫培訓(xùn)需求分析匯報(bào)。根據(jù)處理成果撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查匯報(bào)。重要包括明、附錄、匯報(bào)提綱。培訓(xùn)需求，組員要熟悉需求調(diào)查中討論的問題。表的設(shè)計(jì)，工作盤點(diǎn)(助理師級)。5、問卷調(diào)查法：調(diào)查成果間接獲得，問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大。應(yīng)注(1)問題清晰明了，不產(chǎn)生歧義(2)語言簡潔(3)問卷盡量采用匿名方式(4)多采用客觀問題方式，易于填寫(5)主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目的一、確定員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域確定培養(yǎng)區(qū)域確定培訓(xùn)領(lǐng)域確定培訓(xùn)對象管理型人員技能型人員服務(wù)型人員技能完善性培訓(xùn)技能提高性培訓(xùn)前瞻性培訓(xùn)新員工培訓(xùn)骨干員工培訓(xùn)經(jīng)營者培訓(xùn)二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的重要項(xiàng)目有哪些n完善教育培訓(xùn)的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系n制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的n明確員工培養(yǎng)活動的基礎(chǔ)和任務(wù)分擔(dān)n完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項(xiàng)職能的配套措施n設(shè)計(jì)有效的員工培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開發(fā)系統(tǒng)n建立運(yùn)行良好的員工培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制n實(shí)行規(guī)范化、制度化的員工培訓(xùn)活動2、從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部兩個著眼點(diǎn)：將企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略滲透到整個組織內(nèi)。一、用績效分析措施確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象(績效分析)環(huán)節(jié)如下：(4)分析績效差距的成因及績效差距的重要性：重要是分析這種差距對個人的后果是什么,對部門的后果是什么,對組織的后果是什么。(5)根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象：為何培訓(xùn)，培訓(xùn)什么,培訓(xùn)多少，培訓(xùn)誰二、運(yùn)用任務(wù)與能力分析措施確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象(任務(wù)分析)每個工作所包括的任務(wù)(工作描述中的基本信息)完畢這些任務(wù)需要的技能(來自工作闡明書與工作資格表)每個工作所包括的任務(wù)(工作描述中的基本信息)完畢這些任務(wù)需要的技能(來自工作闡明書與工作資格表)員工的素質(zhì)差距。是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)(3)根據(jù)工作任務(wù)分析成果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象：反復(fù)性需求，短期性需三、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象(組織層次需求分析)重要環(huán)節(jié)如下：有狀況之間的差距。(4)確定培訓(xùn)對象：根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)對象應(yīng)考慮的原因有：①反應(yīng)組織未來規(guī)定的人事計(jì)劃；②營造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的組織培訓(xùn)氣候；③改善組織氣氛與個體滿意度(1)當(dāng)其需，當(dāng)其時：在最需要的時候選擇最需要培訓(xùn)的人進(jìn)行培訓(xùn)。(2)當(dāng)其位：針對詳細(xì)的崗位或職位及其在組織運(yùn)行中的重要程度選員。(3)當(dāng)其愿：充足體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)第四單元常用的培訓(xùn)措施需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目的相適應(yīng)，它的選擇必須結(jié)合培訓(xùn)對象的特點(diǎn)。及其特點(diǎn)。(1)工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。(2)工作輪換(4)個別指導(dǎo)法A:案例分析法,又稱個案分析法,有描述評價型和分析決策型兩種。B:事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景(5W2H的原則)③實(shí)際處理的對策④得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。注：5W2H,Who(何人),When(何時),Where(何地),What(何事),Which(何物),How(怎樣做),Howmuch(費(fèi)用)。特點(diǎn),互相后迪思想、激發(fā)發(fā)明性思維、最大程度地發(fā)揮發(fā)明能力、提供處理問題更多更佳的方案。工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。(1)角色飾演法(2)行為模仿法(3)拓展訓(xùn)練(3)心智技能模擬培訓(xùn)法(時勘，1990);(4)虛擬培訓(xùn)水平，編寫出能反應(yīng)專家經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)教材，從而完畢專家經(jīng)驗(yàn)外化的過程。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力，這種培訓(xùn)就是教給參與者怎樣象成就需要者那樣思索和行動，發(fā)展適合自己的計(jì)劃，并在工作中學(xué)會推陳出新。第五單元制定培訓(xùn)規(guī)劃、計(jì)劃與經(jīng)費(fèi)預(yù)算3、實(shí)行過程的設(shè)計(jì)4、評估手段的選擇5、培訓(xùn)資源的籌辦6、培訓(xùn)成本的預(yù)算二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的環(huán)節(jié)和措施2、工作闡明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)的特殊規(guī)定的機(jī)制。6、設(shè)計(jì)測驗(yàn)：判斷：測驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時，以便環(huán)節(jié)：訓(xùn)工作。5、培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時間編制培訓(xùn)次序表，并告知有矣部門和單位。u背景分析與需求調(diào)查成果分析：培訓(xùn)的目的與原則u培訓(xùn)需求：問題需求，u培訓(xùn)目的設(shè)定u培訓(xùn)對象的設(shè)定u培訓(xùn)內(nèi)容：u行動計(jì)劃：培訓(xùn)的課程安排，培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)、培訓(xùn)的形式和方式，培本的措施有兩種：運(yùn)用資源需求模型計(jì)算；運(yùn)用會計(jì)措施計(jì)算。的收益第二節(jié)培訓(xùn)資源的發(fā)展與管理知識點(diǎn)：1、培訓(xùn)供應(yīng)商包括征詢?nèi)藛T、征詢企業(yè)或研究所。企業(yè)通過征詢提議書來選拔可以提供培訓(xùn)服務(wù)的征詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商,它提供了評價征詢的一整套規(guī)范的原則。2、企業(yè)為節(jié)省成本可通過測試和抽樣的措施來考核哪些人屬于培訓(xùn)的目的人選3、選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，受設(shè)計(jì)者對資源根據(jù)的選擇或?qū)χ攸c(diǎn)選擇的影響。有三種基本的資源根據(jù)被用來作為進(jìn)行培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇決策的基礎(chǔ)：培訓(xùn)內(nèi)容；接受課程培訓(xùn)的學(xué)員；企業(yè)自身的特點(diǎn)。4、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的