建設(shè)工程監(jiān)理組織課件

建設(shè)工程監(jiān)理組織5.1組織的基本原理

5.1.1組織的內(nèi)涵

--為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo),互相結(jié)合,指定職位,明確責(zé)任,分工協(xié)作的人工系統(tǒng)及其運(yùn)轉(zhuǎn)過程.其含義有四層:

1、組織必須有目標(biāo)。

2、組織內(nèi)部必須有不同的層次與相應(yīng)的責(zé)任制度，其成員在各自崗位上為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而分工合作。

3、組織是一個(gè)人工系統(tǒng)。

4、組織不僅要設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，而且要注意其運(yùn)轉(zhuǎn)過程。

現(xiàn)代組織學(xué)研究的兩大內(nèi)容:

靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學(xué)：(組織原則、組織形式、組織效應(yīng))

動(dòng)態(tài)的組織行為學(xué)：組織包含有管理組織，組織管理的雙重含義

建設(shè)工程監(jiān)理組織-----是指規(guī)劃建設(shè)工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)行為的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，以及專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)行使對(duì)工程建設(shè)專案監(jiān)理的職能和職權(quán)的總稱。建設(shè)工程監(jiān)理組織有如下的內(nèi)涵：見P415.1.2組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織活動(dòng)的設(shè)計(jì)過程。組織設(shè)計(jì)的最終結(jié)果就是形成組織結(jié)構(gòu)。建設(shè)工程監(jiān)理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括監(jiān)理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)（組織）的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩部分。5.1.2.1組織的構(gòu)成要素

1、管理層次：決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層

2、管理跨度

3、管理部門

4、管理職能5.1.2.2建設(shè)工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

1、組織的高效率原則

2、組織的分工協(xié)調(diào)原則

3、管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則常見的建設(shè)工程監(jiān)理組織的管理層次一般為2-3個(gè)。

4、集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則

5、權(quán)責(zé)對(duì)等、才職相稱原則

6、組織協(xié)調(diào)原則組織內(nèi)部協(xié)調(diào)和組織外部協(xié)調(diào)

7、組織彈性原則5.1.2.4組織設(shè)計(jì)的步驟

1、崗位的形成

2、部門的劃分

3、機(jī)構(gòu)

4、檔5.2建設(shè)工程專案組織管理的基本模式

5.2.1平行承包模式與監(jiān)理模式平行承發(fā)包模式的特點(diǎn)(見P45)

平行承發(fā)包模式優(yōu)缺點(diǎn)

1、優(yōu)點(diǎn)（1）有利於縮短工期目標(biāo)（2）有利於品質(zhì)控制（3）有利於業(yè)主擇優(yōu)選擇承建單位（4）有利於繁榮建設(shè)市場(chǎng)

2、缺點(diǎn)（1）合同數(shù)量多,會(huì)造成管理困難：（2）投資控制難度大業(yè)主設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B設(shè)計(jì)單位C施工單位1施工單位2材料供應(yīng)單位設(shè)備供應(yīng)單位平行承發(fā)包模式

監(jiān)理模式與平行承發(fā)包模式相適應(yīng)的監(jiān)理組織形式有：

1、業(yè)主委託一家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理（見P46）

2、業(yè)主委託多家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理（見P46）5.2.2設(shè)計(jì)或施工總分包模式與監(jiān)理模式

設(shè)計(jì)或施工總分包模式特點(diǎn)（見P46）設(shè)計(jì)或施工總分包模式優(yōu)缺點(diǎn)

1、優(yōu)點(diǎn)有利於建設(shè)工程的組織管理，投資控制，工期控制，品質(zhì)控制。

2、缺點(diǎn)建設(shè)週期較長(zhǎng)，總包報(bào)價(jià)可能較高。監(jiān)理模式業(yè)主可以委託一家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行全過程監(jiān)理，也可以按設(shè)計(jì)階段分別委託監(jiān)理企業(yè)。必須做好對(duì)分包單位的確認(rèn)工作。1、業(yè)主委託一家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理

2、業(yè)主委託多家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理業(yè)主設(shè)計(jì)單位B設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位C施工單位1施工單位2設(shè)計(jì)單位A監(jiān)理單位業(yè)主委託一家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行監(jiān)理的模式監(jiān)理企業(yè)A監(jiān)理企業(yè)B監(jiān)理企業(yè)C設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B施工單位1施工單位2業(yè)主業(yè)主委託多家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行監(jiān)理的模式5.2.3工程專案總承包模式與監(jiān)理模式工程專案總承包模式與特點(diǎn)又稱“交鑰匙工程”工程專案總承包模式優(yōu)缺點(diǎn)

1、優(yōu)點(diǎn)合同關(guān)係簡(jiǎn)單，縮短建設(shè)週期，有利於投資控制。

2、缺點(diǎn)招標(biāo)發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方範(fàn)圍小，品質(zhì)控制難度大，業(yè)主主動(dòng)性受限制，一般合同價(jià)格較高。監(jiān)理模式

----宜委託一家監(jiān)理公司5.2.4工程專案總承包管理模式與監(jiān)理模式

1、優(yōu)點(diǎn)（1）由於總承包管理單位和設(shè)計(jì)、施工單位是總包與分包關(guān)係，後者才是專案實(shí)施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對(duì)分包的確認(rèn)工作就成了十分關(guān)鍵的問題。（2）專案總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，因此工程專案採(cǎi)用這種承發(fā)包模式應(yīng)慎重態(tài)度。監(jiān)理模式“智力密集型”主要的工作是專案管理因此業(yè)主宜委託主家監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理。5.3專案監(jiān)理組織5.3.1建立工程專案監(jiān)理組織的步驟確定建設(shè)工程監(jiān)理目標(biāo)確定工作內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)制定工作流程和資訊流程確定監(jiān)理目標(biāo)監(jiān)理工作劃分監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層次劃分職位職責(zé)定人授權(quán)工作流程資訊流程投入運(yùn)行嗎組織目標(biāo)監(jiān)理企業(yè)組織設(shè)置步驟否是5.3.2專案監(jiān)理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程式調(diào)查研究，收集資料選擇組織結(jié)構(gòu)形式工作劃分專案監(jiān)理組織的部門結(jié)構(gòu)劃分合理確定管理層次和管理跨度

1、決策層

2、中間控制層

3、作業(yè)層（操作層）制定崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)選派監(jiān)理人員制定組織運(yùn)行規(guī)劃組織運(yùn)行的協(xié)調(diào)與控制5.3.3專案建設(shè)工程監(jiān)理的組織形式

1.直線制監(jiān)理組織總監(jiān)經(jīng)管大樓監(jiān)理組土木大樓監(jiān)理組運(yùn)動(dòng)場(chǎng)監(jiān)理組土建監(jiān)理水電監(jiān)理土建監(jiān)理水電監(jiān)理土建監(jiān)理水電監(jiān)理按子項(xiàng)目分解的直線制監(jiān)理組成形式優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)明確、關(guān)係明確缺點(diǎn)：家長(zhǎng)式管理、集體智慧不能發(fā)揮

?總監(jiān)決策階段監(jiān)理組設(shè)計(jì)階段監(jiān)理組施工階段監(jiān)理組可研監(jiān)理組財(cái)務(wù)分析監(jiān)理組土建設(shè)計(jì)監(jiān)理組水電設(shè)計(jì)監(jiān)理組土建施工監(jiān)理組水電施工監(jiān)理組按建設(shè)階段分解的直線制監(jiān)理組織形式-------煌上煌總部專案總監(jiān)結(jié)構(gòu)工程監(jiān)理組水暖電工程監(jiān)理組裝飾工程監(jiān)理組按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式適用於小型專案直線制監(jiān)理組織形式

1、適用範(fàn)圍：適用於能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的資專案的大、中型建設(shè)工程。

2、特點(diǎn)：

（1）機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，職責(zé)分明，能充分調(diào)動(dòng)各級(jí)主管人的積極性

（2）權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，隸屬關(guān)係明確（3）對(duì)總監(jiān)理工程師的要求高

2.職能制監(jiān)理組織總監(jiān)總監(jiān)辦公室進(jìn)度控制合同管理品質(zhì)控制投資控制結(jié)構(gòu)監(jiān)理組水電監(jiān)理組暖通監(jiān)理組優(yōu)點(diǎn)：分工明確、發(fā)揮專業(yè)管理的作用缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令混亂?職能制監(jiān)理組織形式

1、適用範(fàn)圍：適用於大、中型建設(shè)工程。

2、特點(diǎn)：

（1）加強(qiáng)了專案監(jiān)理目標(biāo)的職能化分工，減輕總監(jiān)理工程師的負(fù)擔(dān)

（2）命令系統(tǒng)多元化，易造成職責(zé)不清3.直線職能制監(jiān)理組織總監(jiān)投資控制品質(zhì)控制總監(jiān)辦公室進(jìn)度控制合同管理結(jié)構(gòu)監(jiān)理組水電監(jiān)理組暖通監(jiān)理組優(yōu)點(diǎn)：集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)分明、專業(yè)管理缺點(diǎn)：職能部門與指揮部門會(huì)有矛盾、資訊傳遞路徑長(zhǎng)?直線職能制監(jiān)理組織形式

1、適用範(fàn)圍：適用於大、中型建設(shè)工程。

2、特點(diǎn)：

（1）集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚、組織目標(biāo)管理專業(yè)化

（2）職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，資訊傳遞路現(xiàn)長(zhǎng)，不利於互通情報(bào)

（3）管理人員多，管理費(fèi)用大

4.

矩陣制監(jiān)理組織形式總監(jiān)投資控制品質(zhì)控制進(jìn)度控制合同管理行政大樓監(jiān)理處工業(yè)廠房監(jiān)理處員工宿舍群監(jiān)理處優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了個(gè)職能部門的聯(lián)繫、機(jī)動(dòng)性與適應(yīng)性強(qiáng)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一缺點(diǎn)：易扯皮、多矛盾、協(xié)調(diào)工作量大

?矩陣制監(jiān)理組織形式

特點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫線聯(lián)繫，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；把上下左右集權(quán)與分權(quán)實(shí)行最優(yōu)的結(jié)合，有利於解決複雜問題；有利於人才的全面培養(yǎng)；縱橫相協(xié)調(diào)工作量大，處理不當(dāng)會(huì)造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。5.4監(jiān)理組織的人員配備及職責(zé)分工5.4.1建設(shè)工程監(jiān)理組織的人員配備人員配備應(yīng)考慮的因素

1、專業(yè)結(jié)構(gòu)：與監(jiān)理任務(wù)相適應(yīng)

2、人員層次：高、中、初級(jí)職稱比例適當(dāng)

3、工程建設(shè)強(qiáng)度：工程建設(shè)強(qiáng)度=投資/工期

4、工程複雜程度：工期、地質(zhì)條件、氣候、結(jié)構(gòu)等

5、工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)目前我國(guó)尚無公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和定額。

例：估算監(jiān)理人員配備（P56）5.4.2專案監(jiān)理組織各類人員的基本職責(zé)總監(jiān)理工程師

1、總監(jiān)理工程師的選擇：應(yīng)由具有3年以上同類工程監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任。

2、總監(jiān)理工程師的主要職責(zé)：（1）確定專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員的分工和崗位職責(zé)；（2）主持編寫專案監(jiān)理規(guī)劃，審批監(jiān)理細(xì)則；（3）審查分包單位的資質(zhì)，並提審查意見；（4）檢查和監(jiān)督監(jiān)理人員的工作，進(jìn)行人員調(diào)配等（5）主持監(jiān)理工作會(huì)議，簽發(fā)專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)檔；（6）審定開工報(bào)告，施組設(shè)計(jì)、進(jìn)度計(jì)畫、技術(shù)方案等；（7）審核簽署承包單位的申請(qǐng)、支付證書、竣工決算；（8）審查和處理工程變更；（9）主持或參與工程品質(zhì)事故的調(diào)查；（10）調(diào)解合同爭(zhēng)議、處理索賠、審批工程延期；（11）組成編寫並簽發(fā)監(jiān)理月報(bào)、監(jiān)理工作階段報(bào)告、專題報(bào)告和監(jiān)理總結(jié)；（12）審核品質(zhì)檢驗(yàn)資料、竣工申請(qǐng)、參與竣工驗(yàn)收（13）主持整理工程專案的監(jiān)理資料?？偙O(jiān)理工程師代表：（1）負(fù)責(zé)總監(jiān)指定或交辦的監(jiān)理工作；（5）按總監(jiān)授權(quán)，行使總監(jiān)的部分職責(zé)和權(quán)力。下列事情不得委託：（1）主持編寫專案監(jiān)理規(guī)劃，審批監(jiān)理細(xì)則；（2）簽發(fā)開工/復(fù)工報(bào)審表、工程暫停令、支付證書、竣工報(bào)驗(yàn)單；（3）審核簽認(rèn)竣工決算；（4）調(diào)解合同爭(zhēng)議、處理索賠、審批工程延期；（5）檢查和監(jiān)督監(jiān)理人員的工作，進(jìn)行人員調(diào)配、調(diào)換不稱職的監(jiān)理人員等專業(yè)監(jiān)理工程師

1、專業(yè)監(jiān)理工程師職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)編寫本專業(yè)的監(jiān)理細(xì)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)本專業(yè)監(jiān)理的具體實(shí)施；（3）當(dāng)人員需調(diào)換時(shí)，向總監(jiān)提出報(bào)告；（4）審查本專業(yè)的計(jì)畫、方案、申請(qǐng)、變更，報(bào)告總監(jiān)；（5）負(fù)責(zé)本專業(yè)分項(xiàng)工程驗(yàn)收及隱蔽工程驗(yàn)收；（6）定期向總監(jiān)報(bào)告，重大問題及時(shí)彙報(bào)；（7）做好監(jiān)理日記；（8）負(fù)責(zé)本專業(yè)資料收集、匯總及整理，參與編寫監(jiān)理月報(bào)（9）核查原始憑證，平行檢驗(yàn)，合格予以確認(rèn)；（10）負(fù)責(zé)本專業(yè)工程計(jì)量，審核有關(guān)數(shù)據(jù)憑證。2、專業(yè)監(jiān)理工程師履行職責(zé)應(yīng)注意的問題

其他監(jiān)理工作人員：(1)在專業(yè)監(jiān)理工程師的指導(dǎo)下開展工作；(2)檢查人力、材料、設(shè)備及使用、運(yùn)行情況，記錄(3)旁站，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向?qū)１O(jiān)報(bào)告；(4)做好監(jiān)理日記和有關(guān)的監(jiān)理記錄；(5)按設(shè)計(jì)圖及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工藝過程進(jìn)行檢查和記錄；(6)復(fù)核或從施工現(xiàn)場(chǎng)直接獲取工程計(jì)量的有關(guān)數(shù)據(jù)並簽署原始憑證。例：估算工程監(jiān)理人員配備工程複雜程度每年支付100萬美元所需監(jiān)理人員數(shù)監(jiān)理工程師監(jiān)理員行政人員/秘書一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)0.20.250.350.450.50.70.801.001.351.500.100.200.250.300.35

項(xiàng)次工程特徵複雜程度估計(jì)分值12456789103設(shè)計(jì)活動(dòng)工程位置氣候條件地形條件工程地質(zhì)施工方法工期要求工程性質(zhì)材料供應(yīng)分散程度較複雜較方便較溫和平坦較複雜較複雜中等緊張專案多,集中較為緊張一般6776774548平均分值6.1某大廈高188米,地上主樓41層,地下3層.建面7.1萬平米.工程總造價(jià)約8000萬美元,工期為30個(gè)月.該工程屬於一般複雜程度.解:

監(jiān)理工程師:0.35*80/30*12=11.2,按12人計(jì);

監(jiān)理員或技術(shù)員:1.00*80/30*12=32

行政人員或秘書:0.25*80/30*12=8該建設(shè)專案監(jiān)理人員可配備52人.練習(xí)題：1、專案監(jiān)理組織中的（）能夠使組織內(nèi)各部門之間，專案監(jiān)理組織與業(yè)主、承建商有關(guān)部門之間建立最廣泛的聯(lián)繫。A總監(jiān)顧問組B合同管理組C資訊管理組D組織協(xié)調(diào)組2、命令源唯一的組織結(jié)構(gòu)模式稱為（）組織結(jié)構(gòu)A直線制B職能制C直線職能制D矩陣制3、具有縱橫兩套管理系統(tǒng)的專案監(jiān)理組織形式是（）A直線制監(jiān)理組織B職能制監(jiān)理組織C矩陣制監(jiān)理組織D直線職能制監(jiān)理組織4、工程專案建設(shè)監(jiān)理組織的形式有（）等幾種。A直線職能制B直線制C職能制D事業(yè)部制E矩陣制5、建立工程專案監(jiān)理組織時(shí)，通過依次完成（）等工作做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)A選派監(jiān)理人員B確定人員分工C制定崗位責(zé)任D合理確定管理層次E確定組織結(jié)構(gòu)形式6、直線制監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)具有（）特點(diǎn)有利於發(fā)揮職能部門的專家作用命令單一，責(zé)任分明，便於上級(jí)對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)宜於快速?zèng)Q策，提高辦事效率利於減少?zèng)Q策失誤為領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性提供條件最大限度地減少橫向部門之間相互扯皮、相互推諉的想像發(fā)生

2005年監(jiān)理工程師考試試卷—案例分析一、某工程，施工總承包單位依據(jù)施工合同約定，與甲安裝單位簽訂了安裝分包合同?；A(chǔ)工程完成後：由於專案用途發(fā)生變化，建設(shè)單位要求設(shè)計(jì)單位編制設(shè)計(jì)變更檔，並授權(quán)專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)就設(shè)計(jì)變更引起的有關(guān)問題與總承包單位進(jìn)行協(xié)商。專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)在收到經(jīng)相關(guān)部門重新審查批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)變更檔後，經(jīng)研究對(duì)其今後工作安排如下：

(1)由總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)與總承包單位進(jìn)行品質(zhì)、費(fèi)用和工期等問題的協(xié)商工作；

(2)要求總承包單位調(diào)整施工組織設(shè)計(jì)，並報(bào)建設(shè)單位同意後實(shí)施；

(3)由總監(jiān)理工程師代表主持修訂監(jiān)理規(guī)劃；

(4)由負(fù)責(zé)合同管理的專業(yè)監(jiān)理工程師全權(quán)處理合同爭(zhēng)議；

(5)安排一名監(jiān)理員主持整理工程監(jiān)理資料。

在協(xié)商變更單價(jià)過程中，專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)未能與總承包單位達(dá)成一致意見，總監(jiān)理工程師決定以雙方提出的變更單價(jià)的均值作為最終的結(jié)算單價(jià)。

專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)認(rèn)為甲安裝分包單位不能勝任變更後的安裝工程，要求更換安裝分包單位?？偝邪鼏挝徽J(rèn)為專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)無權(quán)提出該要求，但仍表示願(yuàn)意接受，隨即提出由乙安裝單位分包。

甲安裝單位依據(jù)原定的安裝分包合同已採(cǎi)購(gòu)的材料，因設(shè)計(jì)變更需要退貨，向?qū)０副O(jiān)理機(jī)構(gòu)提出了申請(qǐng)，要求補(bǔ)償因材料退貨造成的費(fèi)用損失。

問題：

1．逐項(xiàng)指出專案監(jiān)理機(jī)構(gòu)對(duì)其今後工作的安掃是否妥當(dāng)，不妥之處，寫出正確做法。

2．指出在協(xié)商變更單價(jià)過程中