【基于ABC分類法和經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的A公司采購優(yōu)化案例探析15000字（論文）】

基于ABC分類法和經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的A公司采購優(yōu)化案例分析摘要近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，眾多傳統(tǒng)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。本文以集團(tuán)企業(yè)的成本控制作為切入點(diǎn)，研究集中采購策略是否能夠幫助集團(tuán)企業(yè)降低采購成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。本文以A公司為例，通對對A公司進(jìn)行研究分析，得出A公司缺乏有效的供應(yīng)商管理、分散采購導(dǎo)致訂貨成本高、信息不透明引起庫存成本的增加、采購流程復(fù)雜的問題。本文為A公司規(guī)劃新的集中采購流程，設(shè)立采購中心、統(tǒng)一編碼和建立電子采購平臺，通過ABC分類法和Kraljic矩陣確定集中采購對象，使用EOQ的相關(guān)模型分析了企業(yè)采取集中采購策略前后的成本差異和采取集中采購策略下庫存方式不同選擇后的成本差異。證明了A公司采用集中采購策略能夠有效降低采購成本，提高采購效率。關(guān)鍵詞：集中采購；ABC分類法；Kraljic矩陣；經(jīng)濟(jì)訂貨批量 目錄TOC\o"1-3"\h\u2410一、緒論 頁共27頁一、緒論（一）選題背景及意義1.選題背景近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)間的競爭也變得更加激烈，眾多公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。越來越多的公司逐漸開始重視對于公司成本的控制，其中采購成本通常占總成本的60%以上，采購管理現(xiàn)在已經(jīng)成為大部分公司供應(yīng)鏈管理過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采購擁有連接一個企業(yè)生產(chǎn)、加工流通、銷售的重要職能，同時還能夠合理分配資源，因此企業(yè)想要降低成本增加效率必須完成好采購這一環(huán)節(jié)。而集中采購模式是現(xiàn)代企業(yè)采購管理的發(fā)展方向之一，集中采購這一采購管理方式對于公司來說能夠有效發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，還能提高公司在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的話語權(quán)，對于國家來說可以滿足我國市場深化改革、行業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、企業(yè)防控風(fēng)險及降本增效的迫切需要。2.選題意義現(xiàn)在的很多集團(tuán)公司的采購管理環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一管理，各子公司分別負(fù)責(zé)各自的采購及供應(yīng)鏈管理，使公司的供應(yīng)鏈資源不集中，不能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，同時還存在物資采購成本高、采購風(fēng)險防范能力弱、采購管理系統(tǒng)規(guī)范性不強(qiáng)等問題。本文以A公司為例，研究集中采購策略是否能夠幫助集團(tuán)企業(yè)降低采購成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀國外對于采購管理的研究相對比較先進(jìn)，從上世紀(jì)50年代就開始重視研究，目前已經(jīng)形成了成熟的理論體系。集中采購的研究在國外也有三十多年的歷史，現(xiàn)如今越來越受集團(tuán)企業(yè)的青睞。國外學(xué)者對于集中采購的主要觀點(diǎn)有以下幾種：現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克（1998）認(rèn)為采購活動可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤，顛覆了從前認(rèn)為采購不能夠增加價值的觀念。他提出企業(yè)的利潤來源有三個：第一個是降低的原材料消耗和改進(jìn)生產(chǎn)工藝；第二個是增加銷售量、提高銷售利潤率；最后一個且目前還沒開發(fā)的是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，開展集中采購以降低供應(yīng)成本來實(shí)現(xiàn)利潤的增加。Lalonde（1998）將集中采購提升到了企業(yè)運(yùn)營的層次，供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵是集中采購。MarkVigoros（1998）認(rèn)為集中采購有更低的采購成本；更明顯的談判優(yōu)勢；更好的供應(yīng)支持和更廣闊的信息來源這四個好處。Hendrikc（2007）則認(rèn)為集中采購有許多弊端，集中采購可能會導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密信息的泄露；集中采購組織過于龐大可能導(dǎo)致溝通效率變低；集中采購容易受到來自供應(yīng)鏈的壓力和抵觸。Essig（2000）提出集中采購能夠整合企業(yè)內(nèi)部資源，合理有效地利用采購人員，能夠降低企業(yè)的人力管理成本。Munson（2010）將采購數(shù)量折扣與庫存之間的關(guān)系作為研究集中采購決策關(guān)鍵因素。Karjalainen（2011）通過對比分散采購和集中采購的方法，發(fā)現(xiàn)集中模式的采購成本相對較低。FredSolid（2017）提出采購已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)核心競爭力的一個戰(zhàn)略因素。為了實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和風(fēng)險管理，大多數(shù)企業(yè)會選擇集中控制其支出，很多美國的公司就選擇了讓公司的采購管理部門控制其所有的外部支出。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國的集中采購模式相對起步較晚，但在最近二十年內(nèi)也有學(xué)者對此進(jìn)行研究，我國很多大型企業(yè)也引進(jìn)了集中采購的經(jīng)驗(yàn)并在企業(yè)內(nèi)部嘗試實(shí)施。以下為國內(nèi)學(xué)者對于集中采購的主要觀點(diǎn)。董春鶴（2006）對集中采購管理模式進(jìn)行了更進(jìn)一步的研究，通過對X集團(tuán)實(shí)際情況的分析，在集中化管理的基礎(chǔ)上。通過建立形式化模型的方法，實(shí)現(xiàn)了集中采購管理系統(tǒng)的具體功能。王曉云（2011）認(rèn)為大型的集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展趨勢就是要采用集中采購管理模式，與傳統(tǒng)的分散采購模式相比，集中采購有更明顯的優(yōu)勢。集中采購成功的關(guān)鍵在于風(fēng)險的防控。提出了“統(tǒng)采分簽”的辦法，對各級采購行為進(jìn)行約束和規(guī)范，形成有效的監(jiān)督行為，對集中采購實(shí)施后的全過程進(jìn)行控制。劉麗（2011）通過杭州市市級醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行的集中招標(biāo)制度的分析，得出集中采購可以保證在保證臨床使用到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療耗材的同時還能夠有效降低醫(yī)療成本。王薇（2017）認(rèn)為集中采購行為的過程中會遇到增加采購審批環(huán)節(jié)，降低采購效率、按批次實(shí)施，時間相對固化、成本較高等問題。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購需求，分類實(shí)施，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢。黃永福（2017）提到對于大中型企業(yè)，集中采購是各種采購模式當(dāng)中一種相對比較獨(dú)特的采購模式，合理地運(yùn)用集中采購可以獲得采購成本的降低等好處，并著重分析了集中采購模式的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用的范圍，可以讓企業(yè)的管理者更好地理解與運(yùn)用集中采購模式。其認(rèn)為集中采購是實(shí)現(xiàn)價值鏈拓展延伸的一種重要業(yè)務(wù)手段。秦夢瑤（2018）認(rèn)為集中采購就是在公司的組織管理體系內(nèi)設(shè)立一個特別的物資采購管理部門，用于開展統(tǒng)一的采購業(yè)務(wù)。汪星宇（2021）通過對集中采購在集團(tuán)化企業(yè)中的運(yùn)用的劣勢與優(yōu)勢的討論。提出了集團(tuán)化企業(yè)本身具備規(guī)模及產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，實(shí)施集中采購，可以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效降低采購成本，節(jié)約資金。針對集中采購模式的管理問題，提出了打造供應(yīng)鏈采購的管理模式、建設(shè)供應(yīng)鏈集成信息平臺、建立客戶服務(wù)平臺等解決方法。（三）研究內(nèi)容及方法1.研究內(nèi)容本文首先對國內(nèi)外集中采購管理的理論部分進(jìn)行了梳理和綜述，了解了集中采購管理模式有助于集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)運(yùn)營以及如何在企業(yè)內(nèi)部開展并實(shí)施集中采購。理論為深入地研究A公司的集中采購方法建立了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而使對于A公司的集中采購方法和模式的分析具備了一定的依據(jù)，并最終總結(jié)得出A公司經(jīng)過優(yōu)化后的集中采購流程，對于我國的集中采購管理研究也具有重要的實(shí)踐意義。本文研究的主要內(nèi)容主要分為如下五部分：第一章緒論，主要介紹了本文的研究背景和意義以及國外和國內(nèi)近些年關(guān)于集中采購的研究內(nèi)容，并對本文的研究方法、內(nèi)容以及框架進(jìn)行了說明。第二章基本理論與方法，主要包括采購管理和集中采購理論為文章的展開提供理論上的鋪墊，同時介紹了ABC分類法、Kraljic矩陣并和傳統(tǒng)EOQ模型。第三章案例分析，首先介紹下A公司主要情況，然后總結(jié)并分析了A公司現(xiàn)有采購模式存在的問題，為下文進(jìn)行了鋪墊。第四章案例設(shè)計(jì)，經(jīng)過案例分析，對A公司進(jìn)行集中采購方案設(shè)計(jì)，對建立原則以及關(guān)鍵流程進(jìn)行說明，從而確立了A公司的集中采購模式，并使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量相關(guān)模型具體分析采用集中采購策略后的成本變化，分析A公司是否適用集中采購策略。第五章總結(jié)，最后總結(jié)了本篇論文的研究內(nèi)容和研究存在的不足之處，并強(qiáng)調(diào)了采購管理對企業(yè)的重要性以及集中采購在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用前景。2.研究方法本文的研究主要運(yùn)用了文獻(xiàn)研究法、案例分析法和數(shù)據(jù)分析法，在集中采購的理論基礎(chǔ)上對A公司采購模式的現(xiàn)狀及問題進(jìn)行了總結(jié)和分析，并設(shè)計(jì)了新的集中采購方案以優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的問題。本文將運(yùn)用多種研究方法，具體運(yùn)用如下：（1）文獻(xiàn)研究法在本文寫作過程中，查找并閱讀了大量國內(nèi)外關(guān)于集中采購的相關(guān)文獻(xiàn)，并對國內(nèi)外采購模式理論的研究成果和案例運(yùn)用進(jìn)行了分析和比較。通過對文獻(xiàn)的整理與研究，梳理了相關(guān)領(lǐng)域的研究進(jìn)展，為本文研究奠定了重要的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，分析了A公司的采購模式的現(xiàn)狀和存在的問題，進(jìn)而設(shè)計(jì)基于集中采購的優(yōu)化方案。（2）案例分析法首先收集并整理了A公司現(xiàn)有的文件、資料，主要有A公司的組織結(jié)構(gòu)圖、采購部門職責(zé)、采購訂單流程、采購統(tǒng)計(jì)臺賬等相關(guān)資料，便于充分了解和熟悉A公司采購部門的基本職責(zé)和任務(wù)、工作流程等信息，為本文的研究做好準(zhǔn)備工作。（3）數(shù)據(jù)分析法基于A公司歷史的物料采購數(shù)據(jù)并利用ABC分類法、Kraljic矩陣確定集中采購品類和對象，使用EOQ相關(guān)模型分析A公司的集中采購前后成本變化，是否適用集中采購管理策略。二、基本理論與方法（一）相關(guān)概念1.采購的概念采購的定義有廣義和狹義之分。廣義的采購泛指在交換過程中，企業(yè)除了以買賣資源的形式，還可以通過租賃、借貸、交換等多種方法，取得資源的使用權(quán)，以實(shí)現(xiàn)滿足需求的目的。而狹義的采購是指企業(yè)通過支付貨幣的方式來換取自身所需要的資源的交易行為。采購管理，就是運(yùn)用組織策劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方式方法進(jìn)行管理，促使采購的作業(yè)過程和結(jié)果更有效率和效果的一系列的協(xié)商談判及交易行為?，F(xiàn)在的大多數(shù)大中小制造企業(yè)，其企業(yè)生產(chǎn)活動的第一階段都是獲取原料和配件，不管它的企業(yè)類型是生產(chǎn)流程型還是加工包裝型。伴隨著世界工業(yè)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)逐漸減少其內(nèi)部價值鏈的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)總成本中采購成本的比重越來越顯著，影響企業(yè)采購材料企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期和其他因素的占比逐漸增大，企業(yè)的采購管理成為了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。2.集中采購集中采購就是由集團(tuán)采購部對物料采購進(jìn)行統(tǒng)一管理，集合集團(tuán)各個子公司的需求，形成規(guī)?；慕?jīng)濟(jì)效益。集團(tuán)采購部首先根據(jù)一定的流程將子公司的需求集中起來，再綜合評估選定一家供應(yīng)商，進(jìn)行采購。集團(tuán)集中采購的模式與各子公司分散采購相較之下獲得的價格更優(yōu)惠、服務(wù)更優(yōu)質(zhì)。企業(yè)進(jìn)行集中采購工作規(guī)劃前需要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)劣勢分析。集中采購的管理模式更適合這種分支機(jī)構(gòu)多、規(guī)模大的集團(tuán)化企業(yè)。集中采購最大的特點(diǎn)是：采購物料類別集中，集團(tuán)采購中心將各個子公司的物料需求進(jìn)行統(tǒng)一分類和集中采購；采購效率集中，實(shí)行統(tǒng)一的采購管理，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，整合供應(yīng)商資源，有效提高采購效率。但集中采購也存在著挑戰(zhàn)：集中采購涉及到集團(tuán)內(nèi)部單位較多，采購基礎(chǔ)管理水平不同，對公司統(tǒng)籌策劃要求較高；采購的金額增大，可能會引起采供雙方的利益沖突，對采購人員的要求嚴(yán)格，需要加強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)和考核。集中采購是目前現(xiàn)代企業(yè)采購管理的主要發(fā)展方向之一，其科學(xué)的管理模式，合理地配置了資源，擴(kuò)大了規(guī)模效應(yīng)，有效地降低企業(yè)成本，體現(xiàn)了在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的重要性。（二）物料分類法1.ABC分類法意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托首次提出了ABC分類法。ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。發(fā)生累計(jì)頻率占比為0%~80%的物料定義為A類，是關(guān)鍵物料需要重點(diǎn)管理；發(fā)生累計(jì)頻率為80%~90%定義為B類，是次要物料；發(fā)生累計(jì)頻率為90%~100%定義為C類，是一般物料。借鑒ABC分類法對物料采購金額和采購數(shù)量進(jìn)行整理，分析出重點(diǎn)物料，從而確定A公司集中采購對象的關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)A公司對于需要采購的物料的區(qū)別管理。2.Kraljic矩陣分類法由于ABC分類法僅僅從物料種類和采購金額兩方面分析物料分類，而生產(chǎn)中的其他要素常常被采購人員忽視，在實(shí)際應(yīng)用中仍然存在許多問題。Kraljic價值-風(fēng)險矩陣分類法就是基于ABC分類法改進(jìn)后的一種新的分類方法。Kraljic矩陣是由Peter·Kraljic于1983年提出的一個采購物資分類的二維矩陣模型，該模型可以用于確定企業(yè)采購品種的最佳組合。Kraljic矩陣有兩個影響指標(biāo)，分別是物料價值和供應(yīng)風(fēng)險。價值屬性是指有關(guān)物料的各種因素對于產(chǎn)品質(zhì)量的影響，綜合反映了物料如何影響企業(yè)的盈利能力。供應(yīng)風(fēng)險屬性指的是影響物料供應(yīng)的市場條件，反映了企業(yè)通過物料采購來保障物料供應(yīng)的難易程度。按照Kraljic矩陣可以把企業(yè)的各種物料分為四類：戰(zhàn)略型物料、杠桿型物料、瓶頸型物料和一般型物料，如圖2-1所示：圖2-SEQ圖2-\*ARABIC1Kraljic矩陣模型（三）經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型，又稱整批間隔進(jìn)貨模型。企業(yè)可以通過該模型來確定一次性訂貨的數(shù)量和最優(yōu)訂貨批次。由福特·哈里斯提出的經(jīng)典的EOQ模型說明了訂購成本和存儲成本之間的權(quán)衡，假設(shè)工廠面臨單一產(chǎn)品的持續(xù)需求，工廠從供應(yīng)商處訂貨，假設(shè)供應(yīng)商產(chǎn)品供應(yīng)量無限大，模型假設(shè)如下所示：（1）需求D是連續(xù)且需求速率基本穩(wěn)定；（2）不會出現(xiàn)缺貨的情況，一旦缺貨可以立即補(bǔ)貨；（3）交貨期周期為零，即從下單到收到訂單測時間為0；（4）每次訂貨量不變，訂貨成本為常數(shù)K；（5）單位庫存成本為常數(shù)H且不發(fā)生變化。另設(shè)某次訂貨批量為Q，產(chǎn)品每單位成本為P，總成本為TC，因?yàn)榭偝杀居捎嗀洺杀竞蛶齑娉杀窘M成，因此得到公式2-1：（2-1）由于單次訂購量Q分別對訂購成本和存儲成本的影響如表2-1所示。其中與訂購成本負(fù)相關(guān)，而與庫存成本正相關(guān)。其次考慮單次訂購量Q對總相關(guān)成本的影響如圖2-2所示，存在某一最優(yōu)訂購量使得總成本最優(yōu)，這一最優(yōu)解即經(jīng)濟(jì)訂購數(shù)量EOQ。表2-SEQ表2-\*ARABIC1單次訂購量Q分別對訂購成本和存儲成本的影響單次訂購量Q變化影響增加減少訂貨成本減少增加與單次訂購量成反比例關(guān)系（單次訂購量越大，訂購次數(shù)越少，訂貨成本越低）庫存成本增加減少與單次訂購量成正比例關(guān)系（單次訂貨量越大，庫存量越大，庫存成本越高）再訂貨量再訂貨量圖2-SEQ圖2-\*ARABIC2單次訂購量Q對總相關(guān)成本的影響通過求導(dǎo)可以得出經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ模型如公式2-2所示∶（2-2）根據(jù)EOQ模型可知，在滿足假設(shè)條件的基礎(chǔ)下，只要保持適合的訂貨批量，年總成本可以得到有效降低。根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型相關(guān)公式在是否選擇集中采購策略與不同庫存方式下總成本的變化進(jìn)行研究。探討集中采購能夠降低集團(tuán)企業(yè)年總成本的條件。三、A公司采購現(xiàn)狀分析（一）A公司經(jīng)營概況A公司是機(jī)械停車設(shè)備制造行業(yè)具有二十多年經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)老牌企業(yè)，是我國比較早從事停車設(shè)備制造的公司之一。A公司在上海、青島、重慶、四川、溫州、天津等地設(shè)有分公司和辦事處。A公司在更新生產(chǎn)硬件設(shè)備的同時，也在不斷升級內(nèi)部管理模式。為縮短項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期，為客戶提供最合理優(yōu)化方案。A公司現(xiàn)階段企業(yè)年?duì)I業(yè)額逐年遞增，目標(biāo)未來幾年內(nèi)提升產(chǎn)值，并在投資機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下啟動國內(nèi)主板上市計(jì)劃。A公司的采購管理組織比較簡單，生產(chǎn)中心下設(shè)維保部、物資采購部和質(zhì)量管理部，三個部門一起完成公司生產(chǎn)任務(wù)，由總經(jīng)理室負(fù)責(zé)管理。物資采購部門人員包括采購總經(jīng)理、采購經(jīng)理和采購專員。公司采購管理組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：圖3-SEQ圖3-\*ARABIC1A公司采購管理組織結(jié)構(gòu)圖（二）A公司采購現(xiàn)狀分析1.采購流程A公司的采購流程比較傳統(tǒng)，采取報單式采購模式，主要是根據(jù)項(xiàng)目需求制定采購訂單進(jìn)行采購。它的主要采購流程是：首先，技術(shù)部根據(jù)項(xiàng)目要求制作完整的項(xiàng)目清單，工廠負(fù)責(zé)人根據(jù)工廠產(chǎn)能將項(xiàng)目清單分類為自產(chǎn)和直采并以郵件形式發(fā)送給技術(shù)部和分管領(lǐng)導(dǎo)。然后，工廠負(fù)責(zé)人將需要直采貨物與對應(yīng)的倉庫管理員或發(fā)運(yùn)中心核對，直采清單要求區(qū)分項(xiàng)目所需、庫存余額和實(shí)際所需，工廠負(fù)責(zé)人再將直采清單以郵件形式發(fā)送給分管領(lǐng)導(dǎo)和采購人員作為制作采購訂單的依據(jù)。工廠負(fù)責(zé)人將自產(chǎn)清單以郵件形式發(fā)送給算料員，算料員根據(jù)自產(chǎn)清單計(jì)算所需的原材料并填寫采購需求表，算料員將采購需求表與對應(yīng)的倉庫管理員或發(fā)運(yùn)中心核對，若工廠內(nèi)有庫存應(yīng)該在清單中寫明，算料員將采購需求表以郵件形式發(fā)送給分管領(lǐng)導(dǎo)和采購人員作為制作采購訂單的依據(jù)。采購部門根據(jù)采購需求通過ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為采購訂單，開始進(jìn)行遵循“貨比三家”的原則低價優(yōu)先選擇供應(yīng)商、詢價、比價，最終確定供應(yīng)商和價格，然后簽訂合同，倉庫管理員和質(zhì)檢員根據(jù)ERP系統(tǒng)中的的采購訂單、送貨單位和送達(dá)的送貨單驗(yàn)收清點(diǎn)原材料及其他完成入庫驗(yàn)收，最后財務(wù)部門在收到發(fā)票后付款結(jié)算，完成采購流程。2.問題分析隨著A公司營業(yè)額的逐年增長，并且有上市的計(jì)劃，公司的整體發(fā)展策略和管理方式需要做出調(diào)整和改變。而采購成本作為制造業(yè)企業(yè)總成本占比最大的部分更需要重點(diǎn)管理和控制，這樣才能確保公司的盈利達(dá)到更高的水平。公司現(xiàn)階段的所采取的采購策略和管理方法對于在現(xiàn)在這個市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下還是存在一定的問題，不滿足科學(xué)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代戰(zhàn)略，未來會影響到公司整體的發(fā)展進(jìn)程。下文就對A公司采購部門目前存在的一些問題做具體的分析。（1）缺乏有效的供應(yīng)商管理A公司目前采取的是傳統(tǒng)的采購模式，各個分公司單獨(dú)采購所需的物資，每次的采購量都比較小，選擇供應(yīng)商的方法也是通過詢比價，一般以價格優(yōu)勢來決定最終的選擇。這種采購模式使得公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系是短暫且不穩(wěn)定的，公司和供應(yīng)商之間沒有發(fā)展成合作關(guān)系。同時，供應(yīng)商為了中標(biāo)，會采用降低產(chǎn)品質(zhì)量或者拖延交期的方式降低價格，對于公司來說，存在產(chǎn)品質(zhì)量問題風(fēng)險和不能準(zhǔn)時完成生產(chǎn)計(jì)劃的問題，最后的總成本可能不降反增。（2）分散采購的訂貨成本高目前A公司采取分散采購策略，各個分公司的采購訂單都是小批量多批次的，很難形成規(guī)模效益，無法享受到供應(yīng)商的價格折扣，訂貨成本沒有達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的效果。（3）信息不透明引起庫存成本的增加目前各個分公司之間的采購信息不互通。銷售訂單的調(diào)整會導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃隨之調(diào)整，但是由于根據(jù)最終成品庫存的備貨和原材料物資的庫存信息在各個分公司內(nèi)不能共享，各個分公司有自己單獨(dú)的安全庫存，最終導(dǎo)致庫存積壓，導(dǎo)致庫存成本的增加。（4）采購流程復(fù)雜A公司的物資采購是以項(xiàng)目需求為導(dǎo)向的，先要通過技術(shù)部門、工廠的前期準(zhǔn)備和確認(rèn)再輪到采購部門進(jìn)行采購。如果是之前沒有采購過的物資，還需要先根據(jù)需求尋找合適的供應(yīng)商，再詢價。然后采購專員將價格、交期等信息反饋給技術(shù)部門，再將包含價格交期信息的采購請求交給各級領(lǐng)導(dǎo)審批。審批完成后，技術(shù)部門將審批過的需求交給采購進(jìn)行正式采購。采購專員在系統(tǒng)中將采購物資需求轉(zhuǎn)化為采購訂單后，又要再次進(jìn)行各級審批，才能將訂單外發(fā)到供應(yīng)商，還需要等供應(yīng)商確認(rèn)回傳才能完成前期采購任務(wù)。整個內(nèi)部流程耗時較長，可能會影響項(xiàng)目最后的交期，有無法準(zhǔn)時交貨的問題。四、A公司采購方案設(shè)計(jì)通過第三章對于A公司的采購現(xiàn)狀分析，本章節(jié)根據(jù)A公司的具體情況進(jìn)行采購策略的優(yōu)化。（一）采購模式優(yōu)化的原則采購成本最低采購成本占A公司這類制造型公司的總成本的70%以上，因此降低公司的總成本是增加公司盈利的重要途徑，所以優(yōu)化采購策略的關(guān)鍵就是必須遵循采購成本最低原則。加強(qiáng)供應(yīng)商管理隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈整體的管理，其中供應(yīng)商管理十分重要。傳統(tǒng)公司與供應(yīng)商的關(guān)系多為競爭關(guān)系而非合作關(guān)系，如果企業(yè)能夠與供應(yīng)鏈重要的供應(yīng)商維護(hù)好關(guān)系，成為戰(zhàn)略合作伙伴，不僅能大大確保價格、交貨期等的優(yōu)勢，還能增強(qiáng)企業(yè)在供應(yīng)鏈上的整體優(yōu)勢。（二）建立集中采購模式的條件根據(jù)上文對于A公司采購模式、流程的分析，公司未來的發(fā)展趨勢和集中采購策略的相關(guān)理論，認(rèn)為A公司可以建立集中采購模式來達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司實(shí)施集中采購策略的條件如下：設(shè)立采購中心A公司目前的采購部門位于各個分公司的生產(chǎn)中心之下，采購部門只負(fù)責(zé)該分公司的采購任務(wù)，沒有專門的采購部門對整個集團(tuán)的采購工作進(jìn)行規(guī)劃與知道。因此，A公司要實(shí)施集中采購管理，必須在總公司設(shè)立一個采購中心，由公司高管擔(dān)任負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)管理各個分公司的采購部門，提高采購部門的戰(zhàn)略地位，將優(yōu)化采購策略提升到公司總體戰(zhàn)略的層面，才能更強(qiáng)力有效地完成采購策略的優(yōu)化。統(tǒng)一編碼A公司目前因?yàn)楦鱾€分公司分散采購，采購物資和供應(yīng)商的編碼也各不相同。公司可以參照國家標(biāo)準(zhǔn)制定的《物資編碼編制標(biāo)準(zhǔn)》對物資進(jìn)行分類編碼，不僅能夠使公司內(nèi)部集中采購物資標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，還能與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)順暢對接，增強(qiáng)公司在供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢。A公司各分公司的供應(yīng)商編碼也需要統(tǒng)一編寫，有利于集中管理供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立電子采購平臺A公司項(xiàng)目多，采購流程復(fù)雜，傳統(tǒng)集中采購模式無法滿足公司的需求。同時，公司現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)流程電子信息化，因此可以建立一個電子采購平臺，與公司的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)緊密的對接，平臺上由項(xiàng)目組發(fā)布請購信息，采購組詢價選擇供應(yīng)商，管理合同，支付費(fèi)用，還可以在平臺上查詢報表信息。個電子采購平臺不僅可以優(yōu)化采購流程，提高流程的效率，還可以讓每個項(xiàng)目、供應(yīng)商、合同等信息存檔供項(xiàng)目相關(guān)人員及時跟進(jìn)流程和查詢，也能方便之后的采購工作的進(jìn)行。（三）確定集中采購流程通過對國內(nèi)外制造企業(yè)采購模式的借鑒，結(jié)合A公司目前的實(shí)際情況，對A公司的采購流程進(jìn)行了以下的優(yōu)化，如圖4-1所示：圖4-SEQ圖4-\*ARABIC1A公司優(yōu)化后的采購流程圖采購員直接通過電子采購平臺將采購需求轉(zhuǎn)化換成為請購單。訂單的訂立、審核均在平臺完成。請購單生成后，采購中心根據(jù)具體項(xiàng)目和請購單確定采購方式，中心集中采購或分配給下級采購部門。下級采購部門在平臺接收采購訂單，開始完成采購工作。完成后，平臺自動給需要審批的人員發(fā)送提醒信息。這樣不僅加快了訂單審批的流程，還能夠有效避免線下掃描歸檔產(chǎn)生的紕漏。審批結(jié)束后，平臺自動發(fā)送題型信息給采購員將電子訂單發(fā)送給供應(yīng)商。到貨后，倉庫根據(jù)平臺內(nèi)的訂單核驗(yàn)并完成清點(diǎn)入庫。最后，采購員將供應(yīng)商寄來的發(fā)票上傳至平臺，財務(wù)部門審核后完成付款。（四）A公司物料分類1.確定重點(diǎn)品類本文首先將基于ABC分類法，根據(jù)采購成本和采購種類這兩個影響指標(biāo)計(jì)算出相關(guān)占比，并將權(quán)重之和設(shè)為1，設(shè)定采購成本的權(quán)重占比為80%，物資種類的權(quán)重占比為20%，將各品類影響因素的分值乘上各自的權(quán)重，最終得出各品類綜合價值，按綜合價值排序后，最終選定需要重點(diǎn)管理的品類。計(jì)算公式如4-1所示：物料綜合價值=采購金額占比×0.8+物資種類占比×0.2（4-1）選取A公司上海和浙江分公司2020年1月1日至2020年12月31日這一年的采購數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，如表4-1所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC1A公司2020年采購數(shù)據(jù)信息表品類采購金額（萬元）采購金額占比物資種類（種）物資種類占比綜合價值綜合價值排名鋼結(jié)構(gòu)53.3222.21%185.64%18.90%1載車板28.1211.71%92.82%9.93%4小件18.407.66%247.52%7.64%6鏈條9.223.84%123.76%3.82%10電機(jī)28.3111.79%165.02%10.44%2傳動23.29.66%103.13%8.36%5電控部分12.25.08%144.39%4.94%8電纜線8.53.54%206.27%4.09%9電磁鐵8.43.50%123.76%3.55%11標(biāo)準(zhǔn)件5.32.21%154.70%2.71%15護(hù)欄5.92.46%154.70%2.91%14橡膠件4.21.75%3210.03%3.41%13安裝輔料7.23.00%5416.93%5.78%7土建、雨棚7.43.08%165.02%3.47%12其他輔料20.48.50%5216.30%10.06%3根據(jù)上表所示，鋼結(jié)構(gòu)、電機(jī)、載車板、傳動和其他輔料的綜合價值都達(dá)到了8%以上，采購金額占比也達(dá)到了60%以上，品類的綜合價值越高，則越需要被重點(diǎn)關(guān)注，所以選取這五類為重點(diǎn)管理物料對象。2.確定集中采購品類前文通過ABC分類法確定了重點(diǎn)管理品類，下文再通過Kraljic矩陣將采購成本及供應(yīng)風(fēng)險作為品類分類的影響指標(biāo)，計(jì)算出各品類供應(yīng)風(fēng)險及采購成本的級別分值，然后分別計(jì)算出成本及風(fēng)險比重，將采購成本占比超過0.8的品類定義為戰(zhàn)略類和杠桿類；其中風(fēng)險大于0.8為戰(zhàn)略類，小于0.2的為杠桿類；對于采購成本占比為0.2的定義為瓶頸類和一般類，其中風(fēng)險大于0.8為瓶頸類，小于0.2的為一般類。根據(jù)計(jì)算方法與定位法則對A公司重點(diǎn)管理品類進(jìn)行分類定位。設(shè)定品類成本比重V=該品類采購成本/采購成本最大值，品類風(fēng)險比重R=該品類風(fēng)險級別分值/風(fēng)險級別最大值，品類坐標(biāo)定位為（V，R）。定位法則如下所示：當(dāng)0<V<0.8，0<R<0.8時，屬于一般品類；當(dāng)0.8<V<1，0<R<0.8時，屬于杠桿品類；當(dāng)0<V<0.8，0.8<R<1時，屬于瓶頸品類；當(dāng)0.8<V<1，0.8<R<1時，屬于戰(zhàn)略品類。A公司重點(diǎn)管理品類定位表如下所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC2A公司重點(diǎn)管理品類定位表品類采購成本占比風(fēng)險等級占比定位鋼結(jié)構(gòu)1.001.00戰(zhàn)略電機(jī)0.800.40杠桿載車板0.200.80瓶頸傳動0.800.30杠桿其他輔料0.040.05一般采購品類由于產(chǎn)品的技術(shù)特性、供應(yīng)市場的環(huán)境等方面的差異造成不同類型的品類具有不同的采購策略：對于戰(zhàn)略類物資的策略是需要選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)行集中采購管理，由于其戰(zhàn)略品類的采購成本及供應(yīng)風(fēng)險都比較高，對于杠桿類物資策略的策略是要利用好杠桿效應(yīng)和規(guī)模效益，在此同時又要避免由于市場的過度競爭導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量低下，因?yàn)楦軛U物料需要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商充分競爭已達(dá)到降低采購總成本的目標(biāo)。對于瓶頸類物資策略的策略是確保供應(yīng)的持續(xù)性與安全性，降低斷供對于企業(yè)帶來的風(fēng)險，因?yàn)槠款i品類的物料采購成本雖然不高，但會受到供應(yīng)市場的限制。對于一般類物資策略的策略是選取優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還可以從采購管理角度進(jìn)行流程及效率優(yōu)化，從而降低管理成本。根據(jù)上文的分析，本文對鋼結(jié)構(gòu)這一戰(zhàn)略品類的采購成本進(jìn)行分析。A公司的鋼結(jié)構(gòu)采購種類共有18種，其中有4種物資占總采購金額的60%以上，如下表4-3所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC3A公司采購數(shù)據(jù)表物資編碼采購頻次（次）采購數(shù)量（單位）采購金額（元）金額占比GPCG05A62016012486223.42%GPCG05A910926302211.82%GPCG05A121798522349.79%GPCG06A61378428838.06%本文選取“GPCG05A6”這一個物資作為代表，研究集中采購前后的成本變化，具體數(shù)據(jù)信息如表4-4所示。表4-SEQ表4-\*ARABIC4GPCG05A6數(shù)據(jù)信息表物資編碼采購頻次（次）采購數(shù)量（單位）采購單價（元）采購總成本（元）GPCG05A620160780250100（五）集中采購的成本分析本節(jié)通過EOQ相關(guān)模型分析比較集中采購與分散采購、聯(lián)合庫存與分散采購的成本變化，驗(yàn)證A公司是否適用新的采購方案。1.集中采購相關(guān)總成本模型根據(jù)傳統(tǒng)EOQ模型對企業(yè)集中采購前后成本進(jìn)行分析。模型參數(shù)設(shè)定如下：i：總共有n個分公司，分公司的標(biāo)號；P：訂貨的每單位成本；TCi：分公司i訂貨的年總成本；Di：分公司i年對物資的年需求量；Ki：分公司i每一次的訂貨成本；Qi：分公司i每一次的訂貨批量；Hi：分公司i的庫存成本；Qi*：分公司i的最優(yōu)訂貨批量；ATC：集中采購前所有分公司的年總成本；TCd：集中采購后的年總成本；Dd：集中采購后的年需求量；Kd：集中采購后的每一次的訂貨成本；Qd：集中采購后的每一次的訂貨批量；Hd：集中采購后的庫存成本；Qd*：集中采購后的最優(yōu)訂貨批量；ATC’：集中采購后所有分公司的年總成本之和；△ATC：集中采購后所有分公司的年總成本相關(guān)變化。在沒有集團(tuán)沒有進(jìn)行集中采購之前，每家分公司單獨(dú)采購，相關(guān)總成本和最優(yōu)訂貨批量如公式4-2所示：（4-2）最優(yōu)訂貨批量下的最小總成本如公式4-3所示：（4-3）所有分公司采購的年總成本之和應(yīng)該等于每個分公司最小總成本相加之和，如公式4-4所示：（4-4）采購的總成本包括了訂貨成本和庫存成本。集團(tuán)可以根據(jù)庫存成本選擇集中采購后聯(lián)合存儲或者集中采購后分散存儲。接下來就分析以下兩種不同庫存策略的成本。聯(lián)合庫存在采取集中采購聯(lián)合庫存的策略的情況下，企業(yè)每年的總成本由集團(tuán)年總訂貨成本和年總庫存成本組成，集中采購時的年總成本如公式4-5所示：（4-5）最優(yōu)訂貨批量下的最小總成本如公式4-6所示：（4-6）所有分公司采購的年總成本之和應(yīng)該等于每個分公司最小總成本相加之和，如公式4-7所示：（4-7）分散庫存在采取集中采購分散庫存的策略的情況下，每個分公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總采購量的一部分的庫存成本，這一部分的庫存成本為。則所有分公司總成本之和如公式4-8所示：（4-8）求導(dǎo)得最優(yōu)訂貨批量如公式4-9所示：（4-9）在這個最優(yōu)訂貨批量下的最小總成本如公式4-10所示：（4-10）集中采購前后總成本變化分析。聯(lián)合庫存時集中采購前后總成本比較采取集中采購的采購策略不一定能夠使總成本降低，需要滿足一定的條件，才能達(dá)到降低成本的目的，即集中采購前后的總成本之差大于零時，才能證明集中采購策略能使總成本降低，如公式4-11所示：（4-11）假設(shè)各分公司需求量和管理水平差不多時，即Ki=Kj，Hi=Hj，Di=Dj，且在供應(yīng)商不提供價格折扣的情況下，如果分公司選擇聯(lián)合存儲的方式，則當(dāng)nKiHi>KdHd時，ΔATC>0，企業(yè)選擇集中采購的采購策略可以降低總成本。（2）分散庫存時集中采購前后總成本比較采取集中采購的采購策略不一定能夠使總成本降低，需要滿足一定的條件，才能達(dá)到降低成本的目的，即集中采購前后的總成本之差大于零時，才能證明集中采購策略能使總成本降低，如以下公式4-12所示：（4-12）假設(shè)各分公司需求量和管理水平差不多時，即Ki=Kj，Hi=Hj，Di=Dj，且在供應(yīng)商不提供價格折扣的情況下，如果分公司選擇分散存儲的方式，則當(dāng)nKi>Kd時，ΔATC>0，企業(yè)選擇集中采購的采購策略可以降低總成本。集中采購后聯(lián)合庫存和分散庫存的總成本比較。聯(lián)合庫存時集中采購后總成本設(shè)為ATC1’，如公式4-13所示：（4-13）分散庫存時集中采購后總成本設(shè)為ATC2’，如公式4-14所示：（4-14）在供應(yīng)商不提供價格折扣的情況下，企業(yè)選擇集團(tuán)集中采購策略時，當(dāng)Hi>Hd，企業(yè)選擇聯(lián)合庫存的總成本比分散庫存的總成本低。2.基于價格有批量折扣的EOQ模型集中采購選取一個優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽訂長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系框架協(xié)議，不僅能夠讓供應(yīng)商保證優(yōu)先供貨，避免斷貨風(fēng)險，供應(yīng)商還會在采購批量增加的情況下，提供采購價格折扣，A公司能夠有效降低成本。價格有批量折扣的EOQ的主要變量包括庫存成本和折扣價格，采用最小成本決策法，使用EXCEL進(jìn)行建模分析。假設(shè)單次訂貨成本約25元/次；單位庫存成本約為2元，供應(yīng)商會在單次采購批量達(dá)到200時提供8%的價格折扣，“經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）”單元格的計(jì)算公式=SQRT（2*C2*C3/C4），“EOQ下的年訂貨成本”單元格的計(jì)算公式=C2/C10*C3，“EOQ下的年儲存成本”單元格的計(jì)算公式=C10/2*C4，“EOQ下的年采購成本”單元格的計(jì)算公式=C8*C10，“EOQ下的年總成本”單元格的計(jì)算公式=C11+C12+C13，計(jì)算結(jié)果見表4-5。表4-SEQ表4-\*ARABIC5價格有折扣的EOQ模型EXCEL計(jì)算表BC1數(shù)據(jù)區(qū)：2年需求量32003一次訂貨的訂貨成本25.004單位年儲存成本2.005價格折扣率8.0%6折扣訂貨量閥值2007正常采購單價780.008折扣采購單價717.609經(jīng)濟(jì)訂貨量的成本計(jì)算：10經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）28211EOQ下的年訂貨成本28312EOQ下的年儲存成本28313EOQ下的年采購成本20296814EOQ下的年總成本203534根據(jù)上表分析，如果供應(yīng)商提供批量采購的價格折扣，A公司根據(jù)價格折扣的EOQ模型實(shí)施的量的集中采購能讓公司總成本變低，能為公司帶來節(jié)約成本的優(yōu)勢。3.基于一定庫存需求下的EOQ模型上文的價格折扣的EOQ模型是理想模型，現(xiàn)實(shí)中A公司需要保證一定庫存量來確保能夠及時滿足客戶的需求，維持客戶的滿意度，因此根據(jù)基于一定庫存需求下的EOQ模型，對采購目標(biāo)產(chǎn)品的設(shè)立一定假設(shè)條件。年需求量D：A公司的需求現(xiàn)在處于連續(xù)且穩(wěn)定的狀態(tài)；單次訂貨成本K：約25元/次；單位庫存成本H：約為2元；一定庫存需求量Q/R：訂貨批量Q；R設(shè)定為一個可以調(diào)整的正整數(shù)，作為根據(jù)不定量因素假設(shè)下的系數(shù)，本文假設(shè)為10-20之間的正整數(shù)。公司庫存需求為S，即為前一年采購量。首先，A公司必須在采購量Q的物資到達(dá)倉庫，正常驗(yàn)收后才能進(jìn)行生產(chǎn)銷售。所以當(dāng)公司的庫存量降為時，采購量為Q的下一批物資請購單再發(fā)出，完成下一批次的采購，并在流程結(jié)束后的公司庫存量為。A公司的采購循環(huán)使得采購人員會在公司庫存量為時采購Q物資，直到公司庫存剩余時，進(jìn)行該采購周期內(nèi)的最后一次采購，采購量為Q。因此，A公司平均庫存為，前一次采購的物資入庫后到后一次采購的物資入庫后，公司的平均庫存為。因此，直到公司倒數(shù)第二次和最后一次采購的物資到貨入庫時，平均庫存量為，最后一次采購入庫后直到這一個周期的結(jié)束，平均庫存量為。如果，公司的安全庫存量為，公司一年的加權(quán)平均的庫存數(shù)量如公式4-15所示：（4-15）其中隨著訂貨批次的增加而減小。因?yàn)楣镜膸齑媪吭趯?shí)際情況下不可能為0，所以公司一年內(nèi)的實(shí)際庫存數(shù)量為。由公式4-16：（4-16）求導(dǎo)得公式4-17：（4-17）因此得出了基于一定庫存需求下的EOQ模型。同時，可推出公式4-18：（4-18）通過對上述模型的構(gòu)建，以及上述約束條件的設(shè)置，將選定的目標(biāo)物資相關(guān)數(shù)據(jù)代入EXCEL中構(gòu)建的模型可以得出A公司具體的成本。所以通過一定庫存需求下EOQ模型在A公司的實(shí)際應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)在一定庫存需求下，單一品種集中采購的最優(yōu)訂貨批量，最小訂貨成本，最小采購成本以及最小儲存成本。根據(jù)以上信息，EXCEL的模型如表4-6所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC6基于一定庫存需求的EOQ模型EXCEL計(jì)算表BC1數(shù)據(jù)區(qū)：2年需求量32003一次訂貨的訂貨成本25.004單位年儲存成本2.005R=RANDBETWEEN（10，20）6一定庫存需求量=3200/C57采購單價780.008經(jīng)濟(jì)訂貨量的成本計(jì)算：9經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）=SQRT（2*C5*C2*C3/（C5+2）/C4）10EOQ下的年訂貨成本=C2/C9*C311EOQ下的年儲存成本=C9/2*C412EOQ下的年采購成本=C9*C713EOQ下的年總成本=C10+C11+C12計(jì)算結(jié)果如表4-7所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC7計(jì)算結(jié)果表REOQ年采購成本（元）1025820139511260202938122622042521326320538414265206369152662072341626720800017268208683182682092961926920984920270210350通過以上數(shù)據(jù)的分析對比，A公司采用集中采購的采購策略能夠有效降低成本。其采購批量的增加，實(shí)現(xiàn)了量的集中采購，采購批次的減少可以降低采購成本。因此，A公司對于戰(zhàn)略品類采取集中采購的采購策略可以提高采購效率，增加公司經(jīng)濟(jì)效益，可以證明集中采購在A公司的適用性。4.基于風(fēng)險共擔(dān)的EOQ模型上文基于一定庫存需求下的模型考慮了A公司的庫存量需求驗(yàn)證了集中采購對于A公司的適用性。本節(jié)分析A公司采用集中庫存是否能夠有效降低庫存成本。由于項(xiàng)目的不同，A公司對于物資的采購需求也是在不斷變化的，上海和浙江兩個工廠的需求也不同，A公司集中采購后，兩地的需求匯集起來，需求的變動性將會減少，一個工廠的高需求便可能被另一個工廠的低需求所抵消，變動性的降低能夠允許安全庫存的減少，從而減少平均庫存。下表4-8提供了“GPCG05A6”在兩個工廠的2020年每月的需求量。表4-SEQ表4-\*ARABIC8GPCG05A6的需求信息表月123456789101112上海20970243205220189230173164258190152浙江28755078545813316268605972合計(jì)237145293283274247363335232318249224假設(shè)STD=各分公司需求標(biāo)準(zhǔn)差；AVG=各分公司平均需求；Z=安全系數(shù)，是一個常數(shù)，與服務(wù)水平有關(guān)，假設(shè)服務(wù)水平為98%，則Z=2.05；H=分公司持有單位庫存一天的成本；L=提前期，假設(shè)兩分公司都為一周；K=訂貨成本。根據(jù)公式4-19進(jìn)行計(jì)算：變異系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)差/平均需求=AVG/STD；提前期內(nèi)平均需求=L×AVG；安全庫存=Z×STD×L；訂貨點(diǎn)=L×AVG+Z×STD×L；平均庫存=Z×STD×L+Q*/2；（4-19）計(jì)算結(jié)果見表4-9：統(tǒng)計(jì)量平均需求需求標(biāo)準(zhǔn)差變異系數(shù)上海191.9247.680.25浙江74.7535.410.47合計(jì)266.6783.090.31表4-SEQ表4-\*ARABIC9計(jì)算結(jié)果表標(biāo)準(zhǔn)差衡量需求變動的絕對值，變異系數(shù)衡量顧客需求相對平均需求的變動。在集中庫存系統(tǒng)中，物資的平均需求是兩個分公司平均需求之和，但聯(lián)合庫存的公司庫存所面對的需求變動，由標(biāo)準(zhǔn)差或變異系數(shù)衡量，遠(yuǎn)小于兩個分公司庫的需求變動之和，這會影響目前所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)的庫存水平。庫存水平的計(jì)算如表4-10所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC10庫存水平計(jì)算結(jié)果表提前期內(nèi)平均需求安全庫存訂貨點(diǎn)Q*平均庫存上海191.9297.74289.6670133浙江74.7572.57147.324495合計(jì)266.67170.3343782211由上表結(jié)果分析可知，“GPCG05A6”在集中采購聯(lián)合庫存后，平均庫存比分散庫存時減少8%，因此A公司采取集中采購聯(lián)合庫存的還可以有效減少庫存成本。綜上所述，A公司的采購總成本能通過集中采購的模式得到有效降低。五、總結(jié)與展望（一）研究的總結(jié)本文在閱讀大量采購管理理論和集中采購的理論的基礎(chǔ)上，并參考了許多國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施集中采購管理戰(zhàn)略的案例經(jīng)驗(yàn)，通過探討研究A公司采購部的實(shí)際情況，分析集中采購的有效性和適用性，期望能為公司采購管理改革提供參考意見。本文所作的研究工作和得出的結(jié)論如下：（1）通過基于EOQ模型的總成本模型分析了企業(yè)采取集中采購策略前后的成本差異和采取集中采購策略下庫存方式不同選擇后的成本差異，得出不同實(shí)際情況下的企業(yè)如何采取不同的庫存方式使集中采購策略的實(shí)施能夠降低成本。（2）通過調(diào)查和研究A公司的采購現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)A公司采購部門現(xiàn)階段發(fā)展存在瓶頸的原因，如缺乏有效的供應(yīng)商管理、分散采購導(dǎo)致訂貨成本高、信息不透明引起庫存成本的增加、采購流程復(fù)雜的問題。提出優(yōu)化A公司采購管理策略的基本原則使采購成本最低和加強(qiáng)供應(yīng)商管理；確立A公司采取集中采購模式的條件是設(shè)立采購中心、統(tǒng)一編碼和建立電子采購平臺。發(fā)揮采購的規(guī)模效益，優(yōu)化采購的流程，提高采購效率，降低采購成本。（3）通過建立基于價格有批量折扣的EOQ模型、基于一定庫存需求下的EOQ模型、基于風(fēng)險共擔(dān)的EOQ模型比較分析A公司實(shí)行量的集中采購聯(lián)合庫存前后的成本變化得出能夠有效降低成本的結(jié)論，論證了集中采購策略對于A公司的適用性。科學(xué)的采購管理