乙烯-乙烯醇共聚物（EVOH）項目工程組織與管理方案

乙烯一乙烯醇共聚物(EVOH)項目

工程組織與管理方案

XX(集團)有限公司

目錄

一、產業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、主要目標.......................................................3

三、必要性分析.....................................................4

四、工作時間估算...................................................5

五、工作資源估算..................................................11

六、制定進度計劃的依據(jù)............................................17

七、制定進度計劃的方法............................................19

八、工程項目的特征................................................20

九、工程項目的分類................................................22

十、工程項目管理的基本原理........................................24

十一、國際上常用的工程項目管理知識體系...........................34

十二、施工合同履行................................................39

十三、施工合同訂立................................................70

十四、設計合同的主要內容..........................................78

十五、勘察合同的主要內容..........................................80

十六、貨物采購合同的履行..........................................89

十七、貨物采購合同的標的..........................................92

十八、公司簡介....................................................93

公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)........................................94

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................94

十九、項目投資分析................................................95

建設投資估算表.....................................................96

建設期利息估算表...................................................97

流動資金估算表.....................................................99

總投資及構成一覽表................................................100

項目投資計劃與資金籌措一覽表.....................................101

二十、進度計劃方案...............................................102

項目實施進度計劃一覽表...........................................102

一、產業(yè)環(huán)境分析

綜合判斷，在經濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機

遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升

級，步入發(fā)展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟

增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產業(yè)

發(fā)展進入新階段。

二、主要目標

規(guī)模效益持續(xù)提升。到2025年，全省規(guī)上石化化工企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)

收入超萬億元，加快打造六大特色產業(yè)集群，力爭營業(yè)收入超1000億

元的化工園區(qū)（集中區(qū)）達到4家，營業(yè)收入超100億元的化工園區(qū)

（集中區(qū)）達到8家左右，營業(yè)收入超100億元的企業(yè)達到15家左右。

布局結構不斷優(yōu)化。到2025年，化工園區(qū)（集中區(qū)）產值貢獻率

提至70%以上。石化產業(yè)鏈不斷延伸和完善，向化工新材料、高端石化

產品、精細化學品方向發(fā)展，高附加值產品比重進一步提高。

創(chuàng)新能力顯著提升。到2025年，培育一批全國重點實驗室、國家

工程研究中心、國家企業(yè)技術中心等創(chuàng)新平臺，加快打造一批智能制

造示范工廠。

綠色低碳安全深入推進。到2025年，全省石化化工產業(yè)達到能效

標桿水平的產能比例超過30%,化學需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化

物和揮發(fā)性有機物等污染物排放強度進一步下降，能源利用效率和主

要污染物排放控制水平達到國內領先水平，碳排放強度明顯下降，綠

色低碳發(fā)展能力顯著增強，本質安全水平顯著提高，有效遏制重特大

生產安全事故。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、工作時間估算

工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時

間是一個隨機變量，由于無法事先確定未來項目實際進行時將處于何

種環(huán)境，所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務應盡可

能地接近現(xiàn)實，便于項目的正常實施。為了達到這個目的，無論采用

何種估算方法，在項目實施之前進行工作時間估算時，創(chuàng)造一個可行

的環(huán)境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、

所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需

的各種依據(jù)應該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對

持續(xù)時間的估算應該漸進明細，在估算過程中應考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)

量和質量。例如，在工程與設計項目中，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細，越來

越準確，持續(xù)時間估算的準確性也會越來越高。

(-)工作時間估算的依據(jù)

進度管理計劃

進度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準確度，以

及其他標準，如項目更新周期。

工作清單

工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結

構一起，作為進行工作時間估算的重要依據(jù)。

工作屬性

工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。

工作資源需求

估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產生影響。對于大多數(shù)工

作來說，所分配的資源能否達到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。

例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培

訓和協(xié)調工作，從而可能導致工作效率或生產率下降，以致完成工作

需要更長的時間。

資源日歷

資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響工作

的持續(xù)時間。例如，經驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比

經驗少的人短。

項目范圍說明書

在估算工作持續(xù)時間時，需要考慮項目范圍說明書中所列的假設

條件和制約因素。假設條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期

的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。

已識別的風險

對于每一項工作，項目團隊在基準持續(xù)時間估算的基礎上，應考

慮風險因素，特別是那些發(fā)生概率或后果評定分數(shù)高的風險因素。

資源分解結構

資源分解結構按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層

級結構

環(huán)境因素

能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)

據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產率測量指標、發(fā)布的商業(yè)信息以及團隊成

員的所在地等。

組織過程資產

能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產包括關于持續(xù)時

間的歷史信息、項目日歷、進度規(guī)劃方法以及經驗教訓等

社會運行的各類相關數(shù)據(jù)

如政府行政審批時限，工日、工時定額等

（二）工作時間估算的方法

類比估算

類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實

際持續(xù)時間為基本依據(jù)，估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種

粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復雜性方面的已知差異進行調整。

在項目詳細信息不足時，就經常使用這種技術來估算項目持續(xù)時間，

如項目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。

2.利用歷史數(shù)據(jù)

在時間估算中可利用的歷史資料包括：

定額

我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細程度可分為概算定額、預算

定額和施工定額；按照主編單位和管理權限可將定額分為全國統(tǒng)一定

額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額；按內容可分為人工消

耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時

間估算時，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均

生產率水平，并不代表某一具體項目的勞動生產率，所以項目團隊成

員要根據(jù)自己的經驗和本項目的實際情況，對定額數(shù)據(jù)進行調整。利

用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。

單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、

機具設備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。

項目檔案

參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料，這些

可用來估算時間。

商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫

這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實際工作內容影響的項目時非常

有用，例如，混凝土養(yǎng)護所需要的時間；對于某種類型的申請，政府

機構的審批時間等等。

項目團隊成員的知識

項目團隊成員以前完成項目的實際工作時間或時間估算。這些記

憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結果可靠。

專家判斷估算

因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長短進行估算。只

要有可能，應當由專家根據(jù)歷史資料和他們的經驗進行估算。當各項

工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不能估算

出一個肯定的單一的時間值，而只能根據(jù)概率理論計算期望值。專家

判斷估算常常采用三時估算法。

三時估算法就是首先估算出三個時間值，即最樂觀時間a、最可能

時間m和最保守時間bo再加權平均算出一個期望值作為工作的持續(xù)時

間。

模擬法

模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續(xù)時間。最常用

的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每項工作可能的持續(xù)時間分布，進

而利用這些結果計算整個項目可能的持續(xù)時間分布。

群體決策技術

基于團隊的群體決策技術（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組

技術）可以調動團隊成員參與的積極性，有利于獲取額外的信息，提

高估算的準確度，并提高團隊成員對估算結果的責任感。

儲備分析

在進行持續(xù)時間估算時，項目團隊可以選擇增加一個附加時間，

成為儲備時間、應急時間或緩沖時間，并將其納入項目進度計劃中，

用來應對進度方面的風險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一

個百分比、某一固定的時間段，或者可以通過定量分析來確定，如蒙

特卡洛模擬法。隨著項目信息逐漸明確，可以動用、減少或取消儲備

時間。應該在項目進度文件中清楚地列出應急儲備時間。

（三）工作時間估算的成果

時間估算

對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結果應當

指明變化范圍,例如:

（1）3周上下浮動3天，表明完成該工作至少需要12天，但最多

不超過18天（假定每周工作5天）。

（2）超過2周的概率為10%,也就是說，完成該工作需要2周或

更短時間的概率為90%。

項目文件更新

需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時

間而制定的假設條件和估算依據(jù)。

五、工作資源估算

工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金

等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。

其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出

更準確的成本和持續(xù)時間估算。

工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。

工程項目前期階段

要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調查

和技術經濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和

決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則

起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不

大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資

的影響程度卻是最重要的。

工程項目難備階段

工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設計工作需要各

種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以

及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也

是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。

工程項目實施階段

工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產,

所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械

設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少

的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。

工程項目試生產及竣工驗收階段

資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后

調試工作，資源需求量已很少。

（一）工作資源估算的依據(jù)

（進度管理計劃

進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。

工作清單

工作清單中定義了需要資源的工作。

工作屬性

工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。

資源日歷

資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算

資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資

源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源

何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還

需考慮更多的資源屬性，例如，經驗或技能水平、來源地和可用時間

等。

風險登記冊

風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。

工作成本估算

資源的成本可能影響對資源的選擇。

環(huán)境因素

能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用

性和技能水平等。

組織過程資產

能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策

和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工

作所使用的資源類型的歷史信息等。

（二）工作資源估算的方法

資源需求分析

資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。

在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術人

員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。

在工程項目準備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設計進

行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與,

同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設備。

工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的

需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則

非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預

算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需

機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經驗，估算出工程

項目所需的間接勞務和管理人員的數(shù)量。

資源供給分析

資源供給可以從工程項目組織內部或外部解決，而且解決的方式

也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。

對內部資源進行分析。比如設計單位分析內部擁有的設計人員和

各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員,

但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進

行更加詳細的分析。

對外部資源進行分析。比如前期階段，建設方可以委托專業(yè)的咨

詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設計單位的部分專業(yè)設

計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。

備選方案分析

確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方

案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能

力或技術水平的勞動力、不同規(guī)模或類型的設備、不同的工具，以及

自制、租賃或購買相關資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等

對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源

所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度

或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商

品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不

同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實際情況

選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用

的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。

資源分配及資源計劃

確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據(jù)不同任務的資源

需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到

合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有

任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制

資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一

工作需要的資源類型和數(shù)量，從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取

得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。

資源計劃的優(yōu)化

各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供

應及使用對工程項目的經濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源

計劃的優(yōu)化，能夠實現(xiàn)工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。

首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可

以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1）資源的數(shù)量和

價值量；（2）資源增減的可能性；（獲得程度；（4）可替代性；（5）

供應問題對項目的影響。然后，根據(jù)資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進

行優(yōu)化及平衡。

（三）工作資源估算的成果

工作資源需求

工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。

這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需

求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求

文件中，都應說明每種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、資源

的供應能力和所需數(shù)量所做的假設。

資源分解結構

資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人

力、材料和設備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目

的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項

目的進度數(shù)據(jù)。

項目文件的更新

需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。

六、制定進度計劃的依據(jù)

制定進度計劃的依據(jù)主要包括項目網(wǎng)絡圖、時間估算、資源儲備

說明、項目日歷和資源日歷、強制日期、關鍵事件或主要里程碑、假

定前提以及提前和滯后等。

1.進度管理計劃。進度管理計劃規(guī)定了用于制定進度計劃的進度

規(guī)劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法。

2.工作清單。工作清單明確了需要在進度模型中包含的工作。

3.工作屬性。工作屬性提供了創(chuàng)建進度模型所需的細節(jié)信息。

4.項目進度網(wǎng)絡圖。項目進度網(wǎng)絡圖中包含用于推算進度計劃的

緊前和緊后工作的邏輯關系。

5.工作資源需求。工作資源需求明確了每個工作所需的資源類型

和數(shù)量，用于創(chuàng)建進度模型。

6.資源日歷。資源日歷規(guī)定了在項目期間的某種資源可用性。

7.時間估算。時間估算是完成各工作所需的工作時段數(shù)，用于進

度計劃的推算。

8.項目范圍說明書。項目范圍說明書中包含了會影響項目進度計

劃制定的假設條件和制約因素。

9.風險登記冊。風險登記冊中的所有已識別風險的詳細信息及特

征，會影響進度模型。

10.項目人員分派。項目人員分派明確了分配到每個工作的資源。

11.資源分解結構。資源分解結構提供的詳細信息，有助于開展

資源分析和情況報告。

12.環(huán)境因素。能夠影響進度計劃制定的環(huán)境因素包括標準、溝

通渠道以及用以創(chuàng)建進度模型的進度規(guī)劃工具等。

13.組織過程資產。能夠影響制定進度計劃過程的組織過程資產

包括進度規(guī)劃方法論和項目日歷等。

七、制定進度計劃的方法

制定進度計劃的方法很多，最常用的方法有：關鍵線路法(CPM),

計劃評審技術(PERT),圖示評審技術(GERT)等。

關鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，且每項工

作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡計劃技術。它是沿著項目進度網(wǎng)

絡線路進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃工作理論上的最早

開始與完成時間、最遲開始與完成時間，不考慮資源限制。由此計算

而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是項目的

進度表，他們只不過表明計劃工作在給定的工作持續(xù)時間、邏輯關系、

時間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下，應當安排的時間段與

長短計劃評審技術是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，但每項

工作的持續(xù)時間不肯定，一般采用加權平均時間估算，并對按期完成

項目的可能性做出評價的網(wǎng)絡計劃方法。PERT與CPM的根本區(qū)別在于

它使用了加權平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比CPM使用最

大可能估算做出的現(xiàn)實。

圖示評審技術是工作和工作之間的邏輯關系和工作的持續(xù)時間都

具有不肯定性(即某些工作可能根本不進行，而另一些工作則可能進

行多次)而按概率處理的網(wǎng)絡計劃技術。

八、工程項目的特征

1.工程項目的基本特征

(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相

似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其

實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例

如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。

(2)一次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目

的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，

項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現(xiàn)，或者已經明確

知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到

了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷

若干年。

“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時

性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。

⑶固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點,

是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制

約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。

(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組

成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發(fā)揮工程項目產品的整體功

能和效益。

(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推

倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。

(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時

間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確

定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。

2.工程項目目的復雜性

工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，

有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導致工程項目的復

雜性。工程項目的復雜性主要表現(xiàn)為：

(1)工程項目交易及生產過程的復雜性

工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典

型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相

關因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、

工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工

程項目交易及生產過程的復雜性。

(2)工程項目組織的復雜性

由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工

作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，

還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察

人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理

單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化

差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社

會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關

系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。

(3)工程項目環(huán)境的復雜性

工程項目的建設周期長，其間國際國內政治局勢、社會、經濟、

法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合

作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條件也可能

發(fā)生變化，如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管

理的復雜性。

九、工程項目的分類

依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，

分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；

按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；

按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業(yè)領域，分為工

業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目

經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根

據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型

項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差

別。

國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效

益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。

(1)生產類項目(ProductiveSectorProjects)：包括工業(yè)和農業(yè)

類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社

會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以

完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本

市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融

資。但是，農業(yè)項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務

效益較差，加之農業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國

農業(yè)采取特殊的資助政策。

(2)基礎設施類項目(InfrastructureSectorProjects)：包括交

通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項

目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出;

此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項

目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預

算和其他資金。

(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目(SocialDevelopmentand

HumanResourcesDevelopmentSectorProjects)：包括社會公共設施、

環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。

這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事

業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和

社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化;

項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資

金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。

十、工程項目管理的基本原理

工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的

項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)

展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

(-)工程項目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它

是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指

導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化

的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎，其科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。

1.系統(tǒng)管理的理論基礎

系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)o系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近

代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以

期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也

是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡技術等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其

他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通

常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間

的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權

衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目

管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內在聯(lián)系，構成了一個完整的項

目系統(tǒng)。

（1）工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程

中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。

1）工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、

提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。

①工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項目，這就是工程項目構思。

工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作

開發(fā)新的油田項目；

c）客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務的配電項目；

d）技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行

技術改造項目；

e）法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污

水處理項目；

f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害,

批準興建一座水壩。

②識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方

的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，

確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：

a）工程項目擬提供的產品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；

b）投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；

c）工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項目的各個目標。

④建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項

目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如

此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、

子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。

a）系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃?/p>

工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。

b）子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,

相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。

c）可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用

于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以

及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為

具體的工作任務。

2）工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建

設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產品方案、技術要求的初

步設想、資源情況、建設條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項

目相關的最新技術發(fā)展資料等。

3）工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS）

方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工

程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、

進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。

（2）工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、

完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應包括

實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中;

②保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實施和各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調。

（3）工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目

工作分解結構（WBS）中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包

括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、

勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供

某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構,

鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安

全生產部門等政府監(jiān)管部門。

（4）工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作：①對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目

管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；②對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行

計劃和控制；③對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。

（二）工程項目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《質量管理體系基礎和術語》中，將過程定義為：“利用輸人產生預

期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入

轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增

值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方

法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把

不協(xié)調、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段

(Phase),在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產

品而言。

1.工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產品的過程。創(chuàng)造項目產

品的過程因產品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產品的典型過程為前期

籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目

產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾，這些過程

所產生的結果相互關聯(lián)-----個過程的結果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程

是對創(chuàng)造項目產品過程的管理。創(chuàng)造項目產品的過程只能保證項目產

品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工

具保證項目的效率和效益。

2.工程項目的過程管理

過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改

進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內部的通信(信息傳

遞)，以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎的一種控制系統(tǒng)的

理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述為：控制二

計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合

會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方

法。

(1)計劃(Plan)o計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的

運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內容包括：①明確工作目標并按工作

分解結構(WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；②

明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運

行和控制過程確定準則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運行；⑥在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；⑦對工程

項目計劃進行評審、批準。

(2)實施(Do)0實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要

就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程

項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分

析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支,

確保工程項目目標的實現(xiàn)。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到

費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作

持續(xù)進行。

PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進

一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的

開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互

動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口；④協(xié)調各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進。

3.工程項目過程的動態(tài)控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，

決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變

化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和

控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程

項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技

術措施等。

十一、國際上常用的工程項目管理知識體系

項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由

項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構

成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知

識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究

和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管

理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項

目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大

貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科

建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。

PMB0K使用了"知識領域"(KnowledgeAreas)的概念，將項目管

理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管

理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管

理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

上述每個知識領域包含若干過程(Processes),這些知識領域以及過

程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面；另一個方面就是項目管

理的管理過程，包括啟動(Initiating).計劃(Planning)>執(zhí)行

(Executing)、控制(Controlling)收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component),8個管理過程

(process)以及4種管理技術(technology)。管理要素包括組織

(Organization)>計劃(Plans)>控制(Controls)項目階段

(Stages)>風險管理(ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質量

(Qualityinaprojectenvironment),配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程

(process—based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預期目標何在(What)、項目

活動由誰負責(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。這8個過程是:

指導項目DirectingaProject(DP),開始項目Startingupa

Project(SU)>啟動項目InitiatingaProject(IP),管理項目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB),控制一個階段Controllinga

Stage(CS)>管理產品交付ManagingProductDelivery(MP)結束項

目ClosingaProject(CP)>計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些

技術主要有基于產品的計劃(Product?—basedplanning)變化控制

方法(ChangeControlapproach)>質量評審技術(QualityReview

technique)以及項目文檔化技術(Projectfilingtechniques)o

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質標

準)是國際項目管理協(xié)會(InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證

全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經

理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成

功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用

專業(yè)知識與經驗進行恰當?shù)摹?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成

員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準

(NCB)o

為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的

工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合

中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理

與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人(people)、實踐(practice)、洞察

力(perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關系與參

與，⑤領導力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結

果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術，包括：①設計，②要求、目標與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質量，⑦財務，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計劃與控制，?風險與機會，恁劑益相關者，?變化與變革，

?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境

的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結構與過程，③遵從、標準與規(guī)章，④權力與利益,

⑤文化與價值共5個能力要素。

十二、施工合同履行

工程項目的發(fā)包單位與承包單位應當依法訂立書面合同，明確雙

方的權利和義務。發(fā)包單位和承包單位應當全面履行合同約定的義務。

不按照合同約定履行義務的，依法承擔違約責任。下面以《標準施工

招標文件》(2007年版)“通用合同條款”為例，具體闡述合同履行

管理。

(-)發(fā)包人的義務

發(fā)包人在履行合同過程中應遵守法律，并保證承包人免于承擔因

發(fā)包人違反法律而引起的任何責任。

發(fā)包人應委托監(jiān)理人向承包人發(fā)出開工通知。

發(fā)包人應按合同約定向承包人提供施工場地，以及施工場地內地

下管線和地下設施等有關資料，并保證資料的真實、準確、完整。

發(fā)包人應協(xié)助承包人辦理法律規(guī)定的有關施工證件和批件。

發(fā)包人應根據(jù)合同進度計劃，組織設計單位向承包人進行設計交

底。

發(fā)包人應按合同約定向承包人及時支付合同價款。

發(fā)包人應按合同約定及時組織竣工驗收。

發(fā)包人應履行合同約定的其他義務。

（二）承包人的義務

承包人的一般義務

承包人在履行合同過程中應遵守法律，并保證發(fā)包人免于承擔因

承包人違反法律而引起的任何責任。

承包人應按有關法律規(guī)定納稅，應繳納的稅金包括在合同價格內。

承包人應按合同約定以及監(jiān)理人作出的指示，實施、完成全部工

程，并修補工程中的任何缺陷。除專用合同條款另有約定外，承包人

應提供為完成合同工作所需的勞務、材料、施工設備、工程設備和其

他物品，并按合同約定負責臨時設施的設計、建造、運行、維護、管

理和拆除。

承包人應按合同約定的工作內容和施工進度要求，編制施工組織

設計和施工措施計劃，并對所有施工作業(yè)和施工方法的完備性和安全

可靠性負責。

承包人應按合同約定采取施工安全措施，確保工程及其人員、材

料、設備和設施的安全，防止因工程施工造成的人身傷害和財產損失。

承包人應按照合同約定負責施工場地及其周邊環(huán)境與生態(tài)的保護

工作。

承包人在進行合同約定的各項工作時，不得侵害發(fā)包人與他人使

用公用道路、水源、市政管網(wǎng)等公共設施的權利，避免對鄰近的公共

設施產生干擾。承包人占用或使用他人的施工場地，影響他人作業(yè)或

生活的，應承擔相應責任。

承包人應按監(jiān)理人的指示為他人在施工場地或附近實施與工程有

關的其他各項工作提供可能的條件。除合同另有約定外，提供有關條

件的內容和可能發(fā)生的費用，由監(jiān)理人另行商定或確定。

工程接收證書頒發(fā)前，承包人應負責照管和維護工程。工程接收

證書頒發(fā)

時尚有部分未竣工工程的，承包人還應負責該未竣工工程的照管

和維護工作，直至竣工后移交給發(fā)包人為止。

（承包人應履行合同約定的其他義務。

承包人規(guī)場查勘

發(fā)包人應將其持有的現(xiàn)場地質勘探資料、水文氣象資料提供給承

包人，并對其準確性負責。但承包人應對其閱讀上述有關資料后所作

出的解釋和推斷負責。承包人應對施工場地和周圍環(huán)境進行查勘，并

收集有關地質、水文、氣象條件、交通條件、風俗習慣以及其他為完

成合同工作有關的當?shù)刭Y料。在全部合同工作中，應視為承包人已充

分估計了應承擔的責任和風險。

履約袒保

發(fā)包人需要承包人提供履約擔保的，由合同當事人在專用合同條

款中約定履約擔保的方式、金額及期限等。承包人應保證其履約擔保

在發(fā)包人頒發(fā)工程接收證書前一直有效。發(fā)包人應在工程接收證書頒

發(fā)后28天內把履約擔保退還給承包人。

《國務院辦公廳關于清理規(guī)范工程建設領域保證金的通知》（國

辦發(fā)［2016）49號）對保證金收取的類別、形式等作出了具體規(guī)定，

發(fā)包人應遵守相關規(guī)定：

（4）對建筑業(yè)企業(yè)在工程建設中需繳納的保證金，除依法依規(guī)設立

的投標保證金、履約保證金、工程質量保證金、農民工工資保證金外,

其他保證金一律取消。

對保留的投標保證金、履約保證金、工程質量保證金、農民工工

資保證金，推行銀行保函制度，建筑業(yè)企業(yè)可以銀行保函方式繳納。

在工程項目竣工前，已經繳納履約保證金的，建設單位不得同時預留

工程質量保證金。

（三）工期和進度管理

合同進度計劃

合同進度計劃的編制。承包人應按合同約定的內容和期限，編制

詳細的施工進度計劃和施工方案說明報送監(jiān)理人。監(jiān)理人應在合同約

定的期限內批復或提出修改意見，否則該進度計劃視為已得到批準。

經監(jiān)理人批準的施工進度計劃稱合同進度計劃，是控制合同工程進度

的依據(jù)。承包人還應根據(jù)合同進度計劃，編制更為詳細的分階段或分

項進度計劃，報監(jiān)理人審批。

合同進度計劃的修訂。如果工程的實際進度與合同進度計劃不符,

承包人可以向監(jiān)理人提交修訂合同進度計劃的申請報告，并附有關措

施和相關資料，報監(jiān)理人審批；監(jiān)理人也可以直接向承包人作出修訂

合同進度計劃的指示，承包人應按該指示修訂合同進度計劃，報監(jiān)理

人審批。監(jiān)理人在批復前應獲得發(fā)包人同意。

開工

開工通知。監(jiān)理人應在開工日期7天前向承包人發(fā)出開工通知。

監(jiān)理人在發(fā)出開工通知前應獲得發(fā)包人同意。工期自監(jiān)理人發(fā)出的開

工通知中載明的開工日期起計算。承包人應在開工日期后盡快施工。

開工準備。承包人應按合同進度計劃，向監(jiān)理人提交工程開工報

審表，經監(jiān)理人審批后執(zhí)行。開工報審表應詳細說明按合同進度計劃

正常施工所需的施工道路、臨時設施、材料設備、施工人員等施工組

織措施的落實情況以及工程的進度安排。

工期延誤

在履行合同過程中，由于發(fā)包人的下列原因造成工期延誤的，承

包人有權要求發(fā)包人延長工期和（或）增加費用，并支付合理利潤。

增加合同工作內容；

改變合同中任何一項工作的質量要求或其他特性；

發(fā)包人遲延提供材料、工程設備或變更交貨地點的；

因發(fā)包人原因導致的暫停施工；

提供圖紙延誤；

未按合同約定及時支付預付款、進度款；

（發(fā)包人造成工期延誤的其他原因。

由于出現(xiàn)合同約定的異常惡劣氣候的條件導致工期延誤的，承包

人有權要求發(fā)包人延長工期。

由于承包人原因，未能按合同進度計劃完成工作，或監(jiān)理人認為

承包人施工進度不能滿足合同工期要求的，承包人應采取措施加快進

度，并承擔加快進度所增加的費用。由于承包人原因造成工期延誤，

承包人應按合同約定的金額支付逾期竣工違約金。承包人支付逾期竣

工違約金，不免除承包人完成工程及修補缺陷的義務。

工期提前

發(fā)包人要求承包人提前竣工，或承包人提出提前竣工的建議能夠

給發(fā)包人帶來效益的，應由監(jiān)理人與承包人共同協(xié)商采取加快工程進

度的措施和修訂合同進度計劃。發(fā)包人應承擔承包人由此增加的費用,

并向承包人支付合同約定的相應獎金。

（四）工程質量管理

工程施工中的質量控制是合同履行中的重要環(huán)節(jié)。施工合同的質

量控制涉及許多方面的因素，任何一個方面的缺陷和疏漏，都可能造

成工程質量無法達到預期的標準。

工程質量要求

工程質量驗收按合同約定驗收標準執(zhí)行。因承包人原因造成工程

質量達不到合同約定驗收標準的，監(jiān)理人有權要求承包人返工直至符

合合同要求為止，由此造成的費用增加和（或）工期延誤由承包人承

擔。因發(fā)包人原因造成工程質量達不到合同約定驗收標準的，發(fā)包人

應承擔由于承包人返工造成的費用增加和(或)工期延誤，并支付承

包人合理利潤。

承包人的質量管理和檢查

(4)承包人應在施工場地設置專門的質量檢查機構，配備專職質量

檢查人員，建立完善的質量檢查制度。承包人應在合同約定的期限內,

提交工程質量保證措施文件，包括質量檢查機構的組織和崗位責任、

質檢人員的組成、質量檢查程序和實施細則等，報送監(jiān)理人審批。

承包人應加強對施工人員的質量教育和技術培訓，定期考核施工

人員的勞動技能，嚴格執(zhí)行規(guī)范和操作規(guī)程。

承包人應按合同約定對材料、工程設備以及工程的所有部位及其

施工工藝進行全過程的質量檢查和檢驗，并作詳細記錄，編制工程質

量報表，報送監(jiān)理人審查。

監(jiān)理人的質量檢查

監(jiān)理人有權對工程的所有部位及其施工工藝、材料和工程設備進

行檢查和檢驗。承包人應為監(jiān)理人的檢查和檢驗提供方便，包括監(jiān)理

人到施工場地，或制造、加工地點，或合同約定的其他地方進行察看

和查閱施工原始記錄。承包人還應按監(jiān)理人指示，進行施工場地取樣

試驗、工程復核測量和設備性能檢測，提供試驗樣品、提交試驗報告

和測量成果以及監(jiān)理人要求進行的其他工作。監(jiān)理人的檢查和檢驗,

不免除承包人按合同約定應負的責任。

工程隱蔽部位覆蓋前的檢查

經承包人自檢確認的工程隱蔽部位具備覆蓋條件后，承包人應通

知監(jiān)理人在約定的期限內檢查。承包人的通知應附有自檢記錄和必要

的檢查資料。監(jiān)理人應按時到場檢查。經監(jiān)理人檢查確認質量符合隱

蔽要求，并在檢查記錄上簽字后，承包人才能進行覆蓋。監(jiān)理人檢查

確認質量不合格的，承包人應在監(jiān)理人指示的時間內修整返工后，由

監(jiān)理人重新檢查。監(jiān)理人未按合同約定的時間進行檢查的，除監(jiān)理人

另有指示外，承包人可自行完成覆蓋工作，并作相應記錄報送監(jiān)理人,

監(jiān)理人應簽字確認。監(jiān)理人事后對檢查記錄有疑問的，可按合同的約

定重新檢查。

承包人覆蓋工程隱蔽部位后，監(jiān)理人對質量有疑問的，可要求承

包人對已覆蓋的部位進行鉆孔探測或揭開重新檢驗，承包人應遵照執(zhí)

行，并在檢驗后重新覆蓋恢復原狀。經檢驗證明工程質量符合合同要

求的，由發(fā)包人承擔由此增加的費用和（或）工期延誤，并支付承包

人合理利潤；經檢驗證明工程質量不符合合同要求的，由此增加的費

用和（或）工期延誤由承包人承擔。

承包人未通知監(jiān)理人到場檢查，私自將工程隱蔽部位覆蓋的，監(jiān)

理人有權指示承包人鉆孔探測或揭開檢查，由此增加的費用和（或）

工期延誤由承包人承擔。

清除不合格工程

承包人使用不合格材料、工程設備，或采用不適當?shù)氖┕すに嚕?/p>

或施工不當，造成工程不合格的，監(jiān)理人可以隨時發(fā)出指示，要求承

包人立即采取措施進行補救，直至達到合同要求的質量標準，由此增

加的費用和（或）工期延誤由承包人承擔。

由于發(fā)包人提供的材料或工程設備不合格造成的工程不合格，需

要承包人采取措施補救的，發(fā)包人應承擔由此增加的費用和（或）工

期延誤，并支付承包人合理利潤。

（五）安全文明施工與環(huán)境保護

發(fā)包人的施工安全責任

發(fā)包人應按合同約定履行安全職責，授權監(jiān)理人按合同約定的安

全工作內容監(jiān)督、檢查承包人安全工作的實施，組織承包人和有關單

位進行安全檢查。

發(fā)包人應對其現(xiàn)場機構雇傭的全部人員的工傷事故承擔責任，但

由于承包人原因造成發(fā)包人人員工傷的，應由承包人承擔責任。

發(fā)包人應負責賠償以下各種情況造成的第三者人身傷亡和財產損

失：工程或工程的任何部分對土地的占用所造成的第三者財產損失；

由于發(fā)包人原因在施工場地及其毗鄰地帶造成的第三者人身傷亡和財

產損失。

承包人的施工安全責任

承包人應按合同約定履行安全職責，執(zhí)行監(jiān)理人有關安全工作的

指示，并在約定的期限內，按合同約定的安全工作內容，編制施工安

全措施計劃報送監(jiān)理人審批。

承包人應加強施工作業(yè)安全管理，特別應加強易燃、易爆材料、

火工器材、有毒與腐蝕性材料和其他危險品的管理，以及對爆破作業(yè)

和地下工程施工等危險作業(yè)的管理。

承包人應嚴格按照國家安全標準制定施工安全操作規(guī)程，配備必

要的安全生產和勞動保護設施，加強對承包人人員的安全教育，并發(fā)

放安全工作手冊和勞動保護用具。

承包人應按監(jiān)理人的指示制定應對災害的緊急預案，報送監(jiān)理人

審批。承包人還應按預案做好安全檢查，配置必要的救助物資和器材,

切實保護好有關人員的人身和財產安全。

合同約定的安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需費用應遵守有關規(guī)

定，并包括在相關工作的合同價格中。因采取合同未約定的安全作業(yè)

環(huán)境及安全施工措施增加的費用，由監(jiān)理人按合同商定或確定。

承包人應對其履行合同所雇傭的全部人員，包括分包人人員的工

傷事故承擔責任，但由于發(fā)包人原因造成承包人人員工傷事故的，