2024年人力資源管理師二級復習要點簡化版

第一章人力資源規(guī)劃擇)組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織構造是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織構造設計是指以組織構造為關鍵的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的構成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，不它著重強調(diào)人的原因，從組織行為的角度重要以權變管理理論為根據(jù)，它既吸取了此前多種組織理論的有效成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：組織設計是在組織設計理論的指導下進廣義的大組織理論；組織設計稱為狹義的所有問題，后者重要關鍵內(nèi)容)組織構造設計的程序(5步，注意分析內(nèi)(企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目的、信息溝通)以工作和任務為中心：直線制、直線職能以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心：出目前尤其大的企業(yè)或項以工作和任務為中心：直線制、直線職能以關系為中心：出目前尤其大的企業(yè)或項是企業(yè)最常用的組織構造變革方式，是一廣義：包括狹義的內(nèi)容，尚有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬鼓勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃；其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等)狹義：人員配置計劃；人員補充計劃；人企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：(掌握兩者差異，易出多選)P24·人力資源需求預測的三個原理：企業(yè)人員供應包括內(nèi)、外供應，預測類型人力資源信息庫：又分為技能清單和管理才能清單。管理人員接替模型。馬爾可夫※制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(圖1-8)P26-27(簡答)規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的多種科學預測措施對企業(yè)未來人各項業(yè)務計劃，并分別提出各項詳細的調(diào)1、顧客需求的變化(市場需求);2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值);3、勞動力成本趨勢(工資狀況);4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；5、追加培訓的需求；6、每個工種員工的移動狀況；7、曠工趨向(或出勤率);8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化；10、退休年齡的變化；11、社會安全·退休、安全和福利。(1)企業(yè)人力資源供求平衡；(2)企業(yè)人力資源供不應求；(3)人力資源供不小于業(yè)人力資源供求預測成果，制定對應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。很少存在，雖然總量上到達平衡，也會在要根據(jù)詳細狀況選擇不一樣方案防止短缺劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應確定等有關法規(guī)，制定延長工時合適增長酬勞勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格最有效措施是科學的鼓勵機制、培訓方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的重要問2、合并、關閉某些臃腫機構；3、鼓勵提——處理企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效可以完畢的工作，按工作任務完畢量來計也許出現(xiàn)圖表題，要看低級教程長處：構造簡樸，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)絡少，內(nèi)部者素質規(guī)定高；無助于管理者處長處：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；缺陷：在大型企業(yè)橫向聯(lián)絡和協(xié)調(diào)將變得非常困難；高層管理人也許出現(xiàn)圖表題，要看低級教程長處：權力下放；有助于提高企缺陷：輕易導致機構重疊，管理人員膨脹；輕易忽視企業(yè)整體利益4.矩陣制·長處：將企業(yè)的橫向聯(lián)絡和縱向聯(lián)絡很好地結合起來，有助于溝通和處理問題；組建以便；可以很好地處理組織構造相對穩(wěn)定和(1)矩陣制和事業(yè)部制相結合(2)考慮(3)按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來(1)內(nèi)部模擬獨立核算(2)賦予更大的自主權(3)內(nèi)部多種單位、管理特點不一用，它使每一種自治單位既能理解自己的任務，又能理解整個企又具有較強的適應性，當一種企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式可以獲得良好的效果，但需設置的模擬分權組織構造：模擬分權制是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各構成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不一樣規(guī)定，人為地把企對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構造。當一種大型的企業(yè)的不一樣構成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)絡時，這種構造比較合用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為(一)組織構造診斷的性質4、組織關系分析(二)實行構造變革A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降B組織構造自身病癥的顯露化提議減少，員工的曠工率、病假率、離反對變革的重要原因：(也許簡答)1、改革沖擊他們已習慣了的工作措施和解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采用如下對應·讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足認識變革員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少·完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)※(三)企業(yè)組織構造評價(2-1人崗匹配圖)第二章人員招聘與配置※員工素質測評的類型*P74強調(diào)客觀性；具有靈活性；成果體現(xiàn)為分員工素質測評量化的重要形式：詳細內(nèi)容看書P76(也許選擇題)一次量化與二次量化；類別量化與模糊量例量化；當量量化(權重)品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和投射技術測評法(其特點a.目的具有隱蔽由性)暈輪效應；近因誤差；感情效應；參評人試與分階段面試。性面試和經(jīng)驗性面試。1、形式豐富多樣2、構造化面試成為主流3、提問的彈性化4、測評的內(nèi)容不停擴展5、面試考官的專業(yè)化6、面試的理論和措※素質測評原則體系的要素(1)P79的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過原則體系，或者把它投影到測評原則體系中，才能體現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)的內(nèi)在規(guī)定性，常常體現(xiàn)為多種素質規(guī)范劃分，常常體現(xiàn)為對素質行為特性或體現(xiàn)用字母、中文或數(shù)字來表達，它可以出目測評原則體系設計為分為橫向構造和縱向構造兩個方面。橫向構造是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出對應的項目；縱向構造是指將每一項素質用規(guī)范化的行為或表征進行描述員工的素質，可以概括為構造性要素、行為環(huán)境要素和工作績效(1)測評內(nèi)容；(2)測評目的；(3)關系：測評內(nèi)容、測評目的與測評指標是測評原則體系的不一樣層次。測評內(nèi)容是測評所指向的詳細對象與范圍，測評目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(一)面試的準備階段1.制定面試指南；2.準備面試問題；3.(二)面試的實行階段P104性的性的性的性的5結束階段：這個段一般提出的問題是開(三)面試的總結階段P106(四)面試的評價階段1.面試目的不明確；2.面試原則不詳細；3.面試缺乏系統(tǒng)性；4.面試問題設計不合5.面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄取壓力)·1.充足準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結6.排除多種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思索9.注意肢體語言溝通※員工招聘時應注意的問題：9個·1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為1.實質(1)用過去的行為預測未來的行為(2)識別關鍵性的工作規(guī)定(3)探測行為樣本(多選)2.假設(1)行為具有連貫性；(2)說與做(3)行動(action)(4)成果(result)(多選)※基于選拔性素質模型的構造化面試環(huán)1.構建選拔性素質模型；2.設計構造化面試提綱；3.制定評分原則及等級評分表；4.培訓構造化面試考官，提高構造化面試的信度和效度；5.構造化面試及評分；6.被認為是現(xiàn)代人力資源管理中識別有才能效的工具。簡樸說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考核人預測，理解其與否勝任該項工作崗位規(guī)定的測量和評估措施，開創(chuàng)此技術先河的是重要作用P126:選拔員工；培訓診斷；員心措施的重要構成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定期間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個組員處在平等的地位，并不指定小組的領導者或主到一種全體組員一致承認的用于問題處理的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀測評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、積極性、口頭體一般狀況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)·無情境性討論一般針對某一種開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情·不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不飾演任何角色，可以自由地就所討論的問題刊登自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一可分為無情境性討論和情境性討無情境性討論一般針對某一種開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情·2.根據(jù)與否給應聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不飾演任何角色，可以自由地就所討論的問題刊登自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一※無領導小組討論的題目的類4.資源爭奪型題目(重要能考察被評價者的語言體現(xiàn)能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和敏捷性及組織協(xié)調(diào)能力等);5.實際操作型題目具有生動的人際互動效應，能在被評價者之間產(chǎn)生互動，討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點，測評效率高(二)缺陷題目的質量影響測評的質量，對評價者和測評原則的規(guī)定較高，應聘者體現(xiàn)易受同組其他組員影響，被評價者的行為仍然有偽裝的也許性第三章培訓與開發(fā)培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目的，滿足員工培訓需求的活動實行方案，其制定過程必效性4.普遍性※教學計劃的內(nèi)容：記住并列項·1、教學目的2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排教學計劃的設計原則：記住各列·1.適應性原則2.針對性原則3.最優(yōu)化原則4.創(chuàng)新性原則管理人員的層級：各層次管理人職能部門管理人員。重視人文技重視管理能力和管理藝術，思維和觀念層次的開發(fā)非正式與正式評估；建設性評估培訓效果的定性評估措施：如問卷調(diào)查、訪談、觀測、座談、內(nèi)筆試、操作性測驗、行為觀測法3.培訓對象和內(nèi)容4.培訓的的時間7.培訓的地點8.培各包括哪些項)9.培訓的措施10.培訓的教師11.計劃的實行※制定培訓規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)：闡明；3、工作任務分析4、培訓·5、描述培訓目的；6、設計培訓內(nèi)容；7、設計培訓措施8、設計(一)課程目的(三要素：1、操(二)課程內(nèi)容(三)課程教材(四)教學模式(五)教學方略(六)課程評價(七)教學組織(八)課程時間(九)課程空間(十)培訓教師(十一)學員※企業(yè)員工培訓效果評估的四個能、態(tài)度、行為方式等方面的學獲得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面培訓成果評估的優(yōu)缺陷長處：它的長處顯而易見，由于企業(yè)及其高層主管在培訓上投資的主線目的，就是為了提高這些指標，假如能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不僅可以打消高層主管投資于培訓的疑慮，并且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓經(jīng)費用到最能為企業(yè)發(fā)明經(jīng)濟效益的課程缺陷：首先，需要較長的時間，由于培訓成果的轉化不是一朝一夕就可以完畢的；另一方面，有關經(jīng)驗很少，評估技術不完善；第三，必須獲得管理層的合作，否則就無法拿到有關的數(shù)字；最終，多因多果，簡樸的對比數(shù)字意義不大，必須辨別哪些成果與要評估的課程有關系，在多大程(1)保證培訓需求確認的科學性；(2)保證培訓計劃與實際需求的合理銜接；(3)協(xié)助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；(4)保證培(1)培訓需求整體評估；(2)培評估；(3)培訓對象工作成效及行為評估；(4)培訓計劃評估(1)保證培訓活動按計劃進行；(2)培訓執(zhí)行狀況的·反饋和培訓計劃的調(diào)整；(3)找(4)過程監(jiān)測和評·估有助于科學解釋培訓的實際效(1)培訓活動參與狀況監(jiān)測；(2)(3)培訓進度與中間效果監(jiān)測評估；(4)培訓環(huán)境監(jiān)測評估；(5)機構和人員監(jiān)測評估理的判斷，以便理解某一項目與否到達原定的目的和規(guī)定；(2)受訓人知識技能的提高和行為的變化與培訓與否有關第；(3)檢可以較客觀地評價培訓者的工作；(5)可認為管理者決策提供(1)培訓目的到達狀況評估；(2)培訓效果效益綜合評估；(3)培訓工作者的工作績效評性，防止因調(diào)查樣本缺乏代表性訓成果中的消極方面，防止打擊6、要注意匯報的文字表述與修·2.概述評估實行的過程·3.闡明評估成果·4.解釋、評論評估成果和提供參照意見·6.匯報提綱※培訓計劃的制定組織目的，對個人或集體的績效※績效考核措施的種類P205:(簡答)(易出多選題)(各類效標都主觀考核措施，重要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和構造式論述法；客觀考核措施，重要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀·2.成果導向型的績效考核措施，短文法、直接指標法、成績記錄·3.綜合型的績效考核措施，重要有圖解式評價量表法、合成考核·強迫選擇法：最終考核不反饋個構造式論述法：要有被考核人參績效考核指標體系的設計程序：調(diào)查，確定指標體系→進行必要考核指標原則的評分措施P241·單一要素計分措施：自然數(shù)法、系數(shù)法(分為函數(shù)法和常數(shù)法)多種要素綜合計分法：簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、比※關鍵績效指標的內(nèi)涵及意義：(簡答)(P245)寫。作為一種相對獨立的術語，可以將其理解為一種考核的新措施，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數(shù)進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目的或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解成可運行的遠景目的的工具，是企業(yè)戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義：將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為轉變老式的以控制為中心的管理效評價體系的重要區(qū)別：(簡答)·2.從考核指標產(chǎn)生的過程來看，下對戰(zhàn)略目的進行層層分個人以往的績效與目的產(chǎn)·3.從考核指標的構成上看，前者后者財務指標為主，非財務指標為·整體性、增值性、可測性、可控SMART的5個英文字母的含義：·關鍵績效指標重要可以分為：數(shù)量指標、質量指標、成本指標、時限指標KPI的原則水平可以分為：先進·績效考核指標體系的設計措施：(簡答)(P234)個案研究法4、面談法5、經(jīng)驗總6、頭腦風暴法(內(nèi)容看一下):績效考核指標體系的設計原則：P234針對性、科學性、明確性原則※績效考核的對的性、可靠性和有效性，重要受如下多種問題的一、分布誤差(多選)(一)寬厚誤差成果是負偏態(tài)分布，也就是大多(二)苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉(三)集中趨勢和中間傾向·集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估成果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”,使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評估原則不明確或主管在評估工作中平均暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考核中，因某一種人格上的特性掩蔽了其他個人偏見亦稱個人偏差、個人偏身、地區(qū)等方面的差異，因考核者個人的偏見或者偏好的不一樣·所謂優(yōu)先效應是指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評價，此前期的部分信息替代全期的信·這種誤差體現(xiàn)為考核者按照自己對原則的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)脑瓌t進行評價，核者在上一種考核期內(nèi)評價成果的記錄，對考核者在本考核期內(nèi)七、評價原則對考核成果的影響工作績效評價原則的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考核措施即工具運用和考核的成果具有重要※提取關鍵績效指標的程序和環(huán)(一)運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出(二)提取和設定績效考核的指標在確定了團體或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整頓出多種有關的績效考核指標之后，應當運用SMART措施提取關鍵績效考核(詳細理解254頁表Time-bound,有時限的(三)根據(jù)提取的關鍵指標設定如處理不妥，也許會在組織內(nèi)導致緊張氣氛，影響組織組員的工如處理不妥，也許會在組織內(nèi)導致緊張氣氛，影響組織組員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震※實行360度考核措施時，應親(五)修改和完善關鍵績效指標和原則施(詳看P257表4—16)·3、實行360度考核；4、反饋面過從不一樣渠道得來的并非總是360度考核增長了搜集和處理數(shù)在實行360度考核的過程中，假常見問題工作的產(chǎn)出項目過多出面展客戶的數(shù)量多率“錯誤率”方位評價，再通過反饋程序，到越的空間績效原則中使用“零錯誤率”原則的空間360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是指由被考核者的上考核者本人擔任考核者，從多種角度對被考核者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，到達變化行為、提高績效等目的的·3、實行360度考核；4、反饋面評價比重較大，定量的業(yè)績評較最佳的時機，在組織面臨士氣問處在過渡時期，或走下坡路時，不適宜采用360度考核的措溝通，規(guī)定考核者對其意見承擔·7、對考核者的個別意見實行保內(nèi)容的不一樣，所應注意的事項※針對不一樣的績效問題能提出對策·根據(jù)重要崗位職責確定考核項·根據(jù)考核項目提煉關鍵業(yè)績指標薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的措施，通過多種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、征詢企業(yè)的調(diào)查，及企業(yè)企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調(diào)從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)·從薪酬調(diào)查的詳細內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員平、地區(qū)的影響、政府的法律、企業(yè)自身特性對工資水平的寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對老式的垂直型工資構造的改※寬帶式工資構造的設計程序：的劃分3、工資寬帶的定價4、員※寬帶式工資構造的作用(多選)織構造，打破了老式工資構造所維護和強化的那種嚴格的等級制，有助于企業(yè)提高效率以及發(fā)明參與型和學習型的企業(yè)文化，同步對于企業(yè)保持自身組織構造的靈活性以及迎接外部競爭均有2.寬帶式工資構造能引導員工自·3.寬帶式工資構造有助于崗位變員以及人力資源專業(yè)人員的角色·5.寬帶式工資構造有助于工作績類是個體工資原則的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資原則的調(diào)整；第三類是結合內(nèi)部分派改革·1.工資定級性調(diào)整；2.物價性調(diào)整；3.工齡性調(diào)整；4.獎勵性調(diào)整；5.效益性調(diào)整；6.考·1.工資等級調(diào)整且可行性較高。但不易控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，并且確定薪酬總額時主觀原因過多，減少了計劃的精確性，不利·薪酬調(diào)查的作用(簡答)P271·4.有助于控制勞動力成本，增強答)P325-327(一)公平性原則(分內(nèi)部公平性和外部公平性。其中企業(yè)進行的工資市場調(diào)查就是保證工資的外部公平性的一種重要的工具)按照亞當斯的公平理論，當員工獲得了一定的成績并獲得了酬勞他要進行種種比較來確定自己所獲酬勞與否公平合理，而比較的成果將直接影響到此后工作的積(二)鼓勵性原則鼓勵性就是差異性，即根據(jù)工作的差異確定酬勞的差異，體現(xiàn)工資分派的導向作用及多勞多得的(三)競爭性原則一家企業(yè)的工資水平在市場中應當處在什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才(四)經(jīng)濟性原則提高企業(yè)的工資原則，當然可以提高其鼓勵性，但同步也不可防止地導致人工成本的上升，因此工資制度還要受經(jīng)濟條件的制(五)合法性原則·企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資原則、工作時間、經(jīng)濟賠償●薪酬制度構造的調(diào)整※薪酬市場調(diào)查的程序圖P274確定調(diào)查范圍選擇調(diào)●確定調(diào)查的企業(yè)●企●確定調(diào)查的崗位●委●確定調(diào)查的數(shù)據(jù)●采●確定調(diào)查的時間段●問薪酬市場調(diào)查的程序P274在薪酬調(diào)查時，首先應當明確調(diào)查的目的規(guī)定和調(diào)查成果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。調(diào)查的成果可認為如下薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，定要堅持可比性的原則，即在選擇被調(diào)查的詳細企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動力與2.確定調(diào)查的崗位為了實現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的和規(guī)定，在明確了所要調(diào)查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務是選擇哪些崗位進行調(diào)查，是選擇操性作、技術性崗位(1)與員工基本工資有關的信息(2)與支付年度和其他資金有關的信息(3)股票期權或影子股票計劃等長期鼓勵計劃(4)與企業(yè)多種福利計劃有關的信息(5)與薪酬政策諸方面有關的信息三、選擇調(diào)查方式(多選)P2793.采集社會公開的信息；4.調(diào)查四、記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)(多選)P283薪酬調(diào)查分析匯報應當包括薪酬調(diào)政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀※設計薪酬調(diào)查匯報的注意的事項應將為實現(xiàn)目的所需要的所有信息設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并處理調(diào)查表中存在的問題。填寫問卷時間不應超過2小時。設計的太長會引起填寫人的反感，反而難以搜集到全面的保證表格中的每個調(diào)查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有請有關人員填寫后，并聽取反饋意語言原則、問題簡樸明確。有關問題盡量放在一起。盡量采用選擇判斷式提問，盡量減少表中的文字書寫量保證留有足夠的填寫空間。使用簡樸的打印樣式以以便于記錄分析軟件處理。假如覺得有協(xié)充足考慮信息處理的簡便性和對的性。假如需要將表格中的調(diào)查成果轉錄到其他文獻中去，就應當按照同樣的次序排列提問假如在多種場所需要該信息，可考慮表格假如表格搜集的數(shù)據(jù)用電腦處理，則需要非常仔細地設計，保證精確地完畢數(shù)據(jù)處理工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位分類是在崗位調(diào)查、分析、設根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中所有崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不一樣崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能規(guī)定、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行※工作崗位橫向分類的原則：(多(一般單位應控制在二個層次之下，較復雜的大型企業(yè)單位最多也不適宜超過三個層次)勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們詳細的職度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不適宜將類別劃分得過細。工資構造是指員工工資的各構成項資構造應當是既有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡2.工資構造類型(選擇)(1)以績效為導向的工資構造(績效工資制)(2)以工作為導向的工資構造(崗位工資制)(3)以技能為導向的工資構造(技能工資制)(4)組合工資構造(組合工資制：它的長處是全面考慮了員工對企業(yè)的投入。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效注：它同前面的工資制度的分類所不一樣在最終一種，工資制度分類的最終分層式和寬泛式工資等級兩者的區(qū)前者特點：企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列；員工工資水平的提高是伴隨個人崗位級別向上發(fā)展而提高。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是由于個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這體現(xiàn)了一種新的工資方略，讓員工明白：借助多種不一樣的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供工資。本質上也是一種工資構工資構造從性質上可分為三類：1.高彈性類績效工資與獎金占2.高穩(wěn)定性基本工資比重相稱大，獎金視企業(yè)經(jīng)營狀況按個人基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列工資3.折中類既有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目的。如以能力為導向的工資構造、以崗位為導向的工資構造※企業(yè)工資設計程序P327-3321.將工資水平完全建立在市場五、工資構造確實定：1.工資構成項目確實定2.工資構成項目的比例確定(1)分層式工資等級類型(2)(1)確定浮動工資總額(2)確對職系、職組、職門之間的關系進職系是由工作性質和基本特性相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和規(guī)定不一樣的崗位所構成的崗位序列。職系的崗位群構成職組，職組的集合構成職門。不一樣職門，工作性質完全不崗級：在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相似或相近的工作崗等：崗等是將工作性質不一樣，但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需資格條件等原因相似相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中從屬于不一樣區(qū)別：它不是同一職系內(nèi)不一樣崗位之間的等級劃分，而是不一樣職系之間職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能規(guī)定、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平(這力資源方略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。4.將前三個環(huán)節(jié)結合畫出一張薪酬不小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如不小于同行業(yè)或企業(yè)往年水※企業(yè)工資制度的分類：(選擇)(一)崗位工資制崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資原則，進行工資予以的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的崗位工資制的最大特點就是工來源于員工崗位的不一樣，在相似的崗位上工作的員工，獲得相似的工資，而很少※企業(yè)工資制度的分類：(選擇)(1)崗位等級工資制1>.一崗一薪制一崗一薪制是指崗位只有一種工資原則，凡在同一崗位上工作的員工都2>.一崗多薪制一崗多薪制，是指在一種崗位內(nèi)設置幾種工資原則以反應崗位內(nèi)部員工(2)崗位薪點工資制薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工※企業(yè)工資制度的分類：(選擇)※企業(yè)工資制度的分類：(選擇)(二)技能工資制技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與老式的崗位工資制不一樣，它強調(diào)根據(jù)員(1)明確對員工的技能規(guī)定(2)制定實行與技能工資制度(3)將工資計劃與培訓計劃相結合(1)技術工資技術工資是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，重要應用于“藍證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術與否在實際工作中被(2)能力工資與技術工資相對應，能力工資重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬(2)崗位薪點工資制薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工1>.崗位薪點工資制使工資分派直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)絡，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取級工資制更輕易做到將工資分派向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的原則，可以增進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充足發(fā)揮了工資動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就規(guī)定員工必須加強單位或部門的團體※企業(yè)工資制度的分類：(選擇)(三)績效工資制績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或重要根據(jù)是工作成績和勞動效率。不過在實際中，由于績效的定量不易操作，因此除了計件工資制和提成制(傭金制)外，更多的是根據(jù)員工的績效而進行的基本工2.績效工資的特點3.績效矩陣※企業(yè)工資制度的分類：(選擇)(1)績效工資制的基礎缺乏公(2)績效工資過于強調(diào)個人的績效(3)假如員工認為績效評價的整個績效工資制度就有(1)計件工資制：計件工資制