電信設(shè)備銷(xiāo)售項(xiàng)目管理

電信設(shè)備銷(xiāo)售項(xiàng)目管理1項(xiàng)目管理是怎樣的學(xué)問(wèn)該死的教授——世界本無(wú)事，庸人自擾之每天都有成千上萬(wàn)的項(xiàng)目在管理正宗的《項(xiàng)目管理》是一個(gè)提取和羅列概念的學(xué)科，其中絕大部分并不適合管理您從事的項(xiàng)目每個(gè)行業(yè)、每個(gè)公司、每個(gè)人都有自己項(xiàng)目管理的本能、技能和經(jīng)驗(yàn)2但是各種不同行業(yè)、不同類(lèi)型的項(xiàng)目是有很多共同的規(guī)律形成一個(gè)公司管理項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)流程和習(xí)慣便于系統(tǒng)化、優(yōu)化和提升項(xiàng)目操作的可控性和質(zhì)量3一般管理知識(shí)和實(shí)踐項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系普遍接受的項(xiàng)目管理知識(shí)和慣例應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按比例的.4成本、速度和質(zhì)量的關(guān)系進(jìn)度快質(zhì)量好成本高關(guān)鍵：以合適的速度完成項(xiàng)目5項(xiàng)目過(guò)程初始過(guò)程計(jì)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程6歷史沿革古代：追溯到長(zhǎng)城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…近代項(xiàng)目管理的萌芽:工人為20世紀(jì)40年代，‘曼哈頓計(jì)劃’。近代項(xiàng)目管理的成熟:關(guān)鍵路線(xiàn)法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT）阿波羅登月計(jì)劃現(xiàn)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展:面向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng).項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理、注重管理工具7美國(guó)項(xiàng)目管理狀況項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120%項(xiàng)目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲52.7%的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189%以上.只有16.2%項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成平均時(shí)間超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成8美國(guó)項(xiàng)目管理狀況最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：嚴(yán)重費(fèi)用超支17%一定程度費(fèi)用超支38%完全按預(yù)算執(zhí)行27%一定程度費(fèi)用節(jié)余12%大量費(fèi)用節(jié)余6%最近參與的項(xiàng)目滿(mǎn)足預(yù)期規(guī)范程度相差甚遠(yuǎn)者29%完全達(dá)到規(guī)范要求51%實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求20%9美國(guó)項(xiàng)目管理情況最近參與的項(xiàng)目滿(mǎn)足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期35%一定程度拖期34%按時(shí)完成22%一定程度提前8%大量提前1%10項(xiàng)目管理出現(xiàn)問(wèn)題的原因組織方面出現(xiàn)問(wèn)題對(duì)需求缺乏管理缺乏計(jì)劃和控制估算錯(cuò)誤11項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容管理進(jìn)度管理費(fèi)用管理質(zhì)量12項(xiàng)目管理組織和認(rèn)證PMI項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認(rèn)證(美國(guó)，創(chuàng)辦于60年代)ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四級(jí)證書(shū)認(rèn)證(InternationalProjectManagementAssociation成立于1965年)CertificatedProgramDirector---CPD工程主任認(rèn)證總經(jīng)理級(jí)CertificatedProjectManager---CPM項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注冊(cè)項(xiàng)目管理工程師ProjectManagementFachmann---PMF項(xiàng)目管理技術(shù)員13項(xiàng)目管理適用范圍團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)多任務(wù)并行典型行業(yè)：建筑14組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響15項(xiàng)目管理的組織形式項(xiàng)目特征企業(yè)式項(xiàng)目單列式項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或者沒(méi)有很高甚至全權(quán)全時(shí)在項(xiàng)目工作的百分比幾乎沒(méi)有85-100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)半時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員半時(shí)全時(shí)16第一章：關(guān)鍵概念17項(xiàng)目的定義和特性定義：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。特性（機(jī)會(huì)主義和創(chuàng)造能力）一次性——項(xiàng)目有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間（珍惜機(jī)會(huì)）獨(dú)特性——項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別。項(xiàng)目要完成的是以前未曾作過(guò)的工作，所以它是獨(dú)特的（需要?jiǎng)?chuàng)造）漸近明晰：在項(xiàng)目過(guò)程中情況逐漸明朗（計(jì)劃并非一成不變）18項(xiàng)目管理定義：項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿(mǎn)足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。19項(xiàng)目管理涉及的關(guān)鍵概念資源:一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無(wú)形資源人力和人才(man)、材料(material)、機(jī)械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學(xué)技術(shù)(methodofS&T)及市場(chǎng)(market)等.<7M>計(jì)劃成本和預(yù)算項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等20序：項(xiàng)目之間的異同項(xiàng)目之間相同點(diǎn)都有明確的目標(biāo)明確的期限都有可利用的資源、成本和時(shí)間項(xiàng)目之間的差別規(guī)模技術(shù)復(fù)雜程度技術(shù)的不確定性程度21項(xiàng)目管理和日常管理新的人員組成的小組，新的資源，創(chuàng)新的活動(dòng)依靠其它組織具有特定的任務(wù)22有關(guān)項(xiàng)目管理的基本設(shè)想關(guān)于項(xiàng)目管理錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)只有一種方式管理項(xiàng)目：實(shí)際上有多種方式管理項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵：實(shí)際上無(wú)論多么詳盡的計(jì)劃都無(wú)法窮盡項(xiàng)目的變化，人才是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵23成功項(xiàng)目的基本條件明確的、沒(méi)有爭(zhēng)議的目標(biāo)描述明確的責(zé)任人相知條件的性質(zhì)24項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)基本管理要素：組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、計(jì)劃和項(xiàng)目所處環(huán)境的控制系統(tǒng)學(xué)習(xí)型的架構(gòu)：溝通平臺(tái)、創(chuàng)新機(jī)制等項(xiàng)目管理實(shí)際上是對(duì)參加項(xiàng)目的人的管理25項(xiàng)目生命周期立項(xiàng)階段管理啟動(dòng)階段管理實(shí)施階段管理結(jié)束階段管理26立項(xiàng)期管理要點(diǎn)明確概念、制定計(jì)劃、組建項(xiàng)目關(guān)鍵成員工作細(xì)分及相應(yīng)的產(chǎn)出計(jì)劃工作任務(wù)排序：網(wǎng)狀圖和甘特圖，關(guān)鍵路徑確認(rèn)確定項(xiàng)目所需要的資源27立項(xiàng)期的管理建議明確項(xiàng)目目標(biāo)使規(guī)劃建立在標(biāo)準(zhǔn)化、確切無(wú)誤的基礎(chǔ)上盡可能簡(jiǎn)化影響項(xiàng)目的因素在一起工作交流、溝通28啟動(dòng)期管理要點(diǎn)傳達(dá)項(xiàng)目的整體目標(biāo)和理念、行為準(zhǔn)則等傳達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，讓大家充分了解信息傳達(dá)角色分工、定位以及相應(yīng)的責(zé)任與管理團(tuán)隊(duì)成員和合作方簽約29啟動(dòng)期管理建議認(rèn)清自身的局限性準(zhǔn)備好備用資源，為處理意外留有余地，確保項(xiàng)目成功盡量減少管理的層次和協(xié)調(diào)職位以人為核心，不要每個(gè)人做的每件具體事情的細(xì)節(jié)建立項(xiàng)目文化30項(xiàng)目發(fā)展/成熟期管理要點(diǎn)管理流程而不是實(shí)際的工作上管理的重點(diǎn)是關(guān)鍵路徑的運(yùn)行審查相互依賴(lài)、相互掣肘的工作維護(hù)組織溝通渠道對(duì)失敗進(jìn)行管理（重點(diǎn)是即使發(fā)現(xiàn)并消除失敗產(chǎn)生的影響）表彰31管理建議保持行為導(dǎo)向按階段性評(píng)估工作關(guān)注項(xiàng)目決策過(guò)程32項(xiàng)目結(jié)束期－－管理的挑戰(zhàn)行百里者半九十確保每項(xiàng)關(guān)鍵工作的進(jìn)程避免項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大幫助相關(guān)人員正常的退出項(xiàng)目歸納、整理、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)傳遞給下面一個(gè)項(xiàng)目認(rèn)真關(guān)注項(xiàng)目的細(xì)節(jié)33電信設(shè)備銷(xiāo)售項(xiàng)目管理34項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理的四個(gè)階段立項(xiàng)階段管理啟動(dòng)階段管理實(shí)施階段管理結(jié)束階段管理背景分析立項(xiàng)報(bào)告組建項(xiàng)目組項(xiàng)目分析與策劃計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目控制簽約管理總結(jié)與評(píng)估項(xiàng)目運(yùn)作程序項(xiàng)目管理程序35立項(xiàng)階段的主要管理活動(dòng)立項(xiàng)階段管理36項(xiàng)目啟動(dòng)階段管理的主要活動(dòng)啟動(dòng)階段管理37建立項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，應(yīng)建立相對(duì)穩(wěn)定的項(xiàng)目組織，建立有效、有序的項(xiàng)目溝通渠道，并明確組織與角色的職責(zé)。組長(zhǎng)：要考慮候選人的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等因素。項(xiàng)目組成員：要根據(jù)項(xiàng)目可能包含的工作所要求的技能，同時(shí)要考慮候選人的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、合作性和項(xiàng)目工作所需技能的熟練程度等。項(xiàng)目組成功完成任務(wù)，成員組合必須具備三種基本技能：公共關(guān)系技能，專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能解決問(wèn)題和決策的技能溝通和協(xié)調(diào)的技能38良好的溝通渠道是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵39召開(kāi)第一次會(huì)議項(xiàng)目組成員互相介紹、認(rèn)識(shí)和初步了解確定項(xiàng)目組組織運(yùn)作原則制定項(xiàng)目組成員交流計(jì)劃并明確交流方式、途徑介紹項(xiàng)目背景及有關(guān)信息明確項(xiàng)目組各成員馬上要做的工作40開(kāi)會(huì)該不該開(kāi)會(huì)？會(huì)前準(zhǔn)備非常重要發(fā)言決議執(zhí)行人的、時(shí)間界定充分聽(tīng)取意見(jiàn)，尊重集中決策41重要的環(huán)節(jié)－－項(xiàng)目分析會(huì)成功召開(kāi)項(xiàng)目分析會(huì)原則：項(xiàng)目分析會(huì)前要做充分的準(zhǔn)備，有明確的議題為議題準(zhǔn)備的資料要充分做好會(huì)議紀(jì)要并抄送相關(guān)人員項(xiàng)目分析會(huì)召開(kāi)的時(shí)機(jī)：按項(xiàng)目組的溝通計(jì)劃，在某一部分工作結(jié)束時(shí)。（如：匯報(bào)會(huì)或重大公關(guān)工作后）項(xiàng)目遇到障礙點(diǎn)，進(jìn)展受挫時(shí)計(jì)劃不能按時(shí)完成時(shí)客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)發(fā)生逆變時(shí)項(xiàng)目變更時(shí)42項(xiàng)目實(shí)施階段的主要活動(dòng)實(shí)施階段管理43分析和策劃是成功的關(guān)鍵步驟獲取項(xiàng)目信息客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自身項(xiàng)目分析從競(jìng)爭(zhēng)角度分析客戶(hù)關(guān)系、商務(wù)、服務(wù)等方面的優(yōu)劣勢(shì)運(yùn)用SWOT等分析工具確定目標(biāo)確定smart目標(biāo)明確成功的標(biāo)識(shí)制定策略產(chǎn)品策略商務(wù)策略公關(guān)策略44SMART和SWOTS－Specific 詳細(xì)而精確M－Measurable可以測(cè)量A－Attainable可以達(dá)到R－Relevant相關(guān)的T－Time-based有時(shí)間限定S－Strengths優(yōu)勢(shì)W－Weaknesses劣勢(shì)O－Opportunities機(jī)會(huì)T－Threatens威脅45控制環(huán)節(jié)用于即使發(fā)現(xiàn)和糾正問(wèn)題必須回答的關(guān)鍵問(wèn)題是：我們目前在哪里？---提出的是項(xiàng)目目前狀況的評(píng)估。我們要到哪里？---是將實(shí)際進(jìn)展與項(xiàng)目計(jì)劃作比較。我們?nèi)绾芜_(dá)到那里？---是要考慮如有必要應(yīng)采取可能的整改措施將項(xiàng)目重新納入軌道，或使項(xiàng)目保持在正常軌道之上。我們是不是在走向那里？---是要求對(duì)整改措施將會(huì)或正在對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響作出分析。46項(xiàng)目實(shí)施階段的管理銷(xiāo)售項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程大致可以分為：技術(shù)推廣關(guān)系切入方案確定商務(wù)談判通過(guò)里程碑匯報(bào)，檢查點(diǎn)檢查清單的方式對(duì)以上階段的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制。47技術(shù)推廣的要點(diǎn)對(duì)局方網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的了解程度對(duì)局方需求的了解情況我司的網(wǎng)絡(luò)方案及建議匯報(bào)會(huì)的次數(shù)、對(duì)象、效果是否有擁護(hù)愿意考察公司或樣板點(diǎn)的人哪些人與我司討論網(wǎng)絡(luò)方案，有何意向？通常有用戶(hù)考察或局方愿意就前期方案進(jìn)行深入探討，就可以認(rèn)為這一里程已經(jīng)成功。48關(guān)系切入要點(diǎn)對(duì)決策鏈?zhǔn)欠衩鍖?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系點(diǎn)或面是否了解是否在中、基層培養(yǎng)出信息提供者公關(guān)策略如何與前期推廣相結(jié)合公關(guān)計(jì)劃的時(shí)效性及可行性決策人物對(duì)項(xiàng)目的明確表態(tài)和暗示一般來(lái)講，關(guān)系切入階段需要得到?jīng)Q策人物的默許以及培養(yǎng)出一個(gè)敢于為我公司說(shuō)話(huà)的人，才能認(rèn)為這一里程合格。49引導(dǎo)并幫助制定方案方案確定的檢查清單對(duì)手有無(wú)方案以及局方的態(tài)度局方有無(wú)技術(shù)規(guī)范書(shū)以及技術(shù)傾向性公司方案有無(wú)技術(shù)陷井使對(duì)手難以實(shí)現(xiàn)，以及局方對(duì)此的態(tài)度

這一階段是否成功，不但直接影響到用戶(hù)選型的傾向性，而且對(duì)商務(wù)談判的作用也很大，所以一定要強(qiáng)調(diào)技術(shù)陷井的運(yùn)用和協(xié)助局方做好技術(shù)規(guī)范書(shū)。50商務(wù)談判要點(diǎn)商務(wù)談判的檢查清單是否有內(nèi)線(xiàn)了解對(duì)手情況決策鏈中是否有人站出來(lái)為我司說(shuō)話(huà)決策鏈?zhǔn)欠裼欣щy點(diǎn)，能否繞過(guò)是否對(duì)決策人承諾并得到承諾商務(wù)策略及相應(yīng)的報(bào)價(jià)，談判策略最后拍板的推動(dòng)方法和條件商務(wù)談判決定了項(xiàng)目的成敗和項(xiàng)目利潤(rùn)，若不能很好監(jiān)控將使前期工作廢于一旦而陷入低價(jià)拼搶的境地。51項(xiàng)目結(jié)束管理要點(diǎn)目標(biāo)：對(duì)簽約進(jìn)行管理，為下階段設(shè)備的交付、安裝、貨款回收打下良好基礎(chǔ)。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)。交付：工作計(jì)劃、小組職責(zé)、角色、邀請(qǐng)名單、執(zhí)行人簽約議程制定簽約階段工作計(jì)劃組成簽約儀式工作小組邀請(qǐng)客戶(hù)方接口負(fù)責(zé)人制定簽約儀式議程控制簽約過(guò)程召開(kāi)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)→會(huì)議紀(jì)要編寫(xiě)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告→項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告52項(xiàng)目結(jié)束階段簽單階段的檢查清單對(duì)合同協(xié)議及條款的確認(rèn)是否有簽字儀式或其他簽定方式的確認(rèn)及安排局方對(duì)本次項(xiàng)目的感受及以后的合作意向簽單階段是一個(gè)收尾工作，決定了簽單是否順利以及今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作，應(yīng)關(guān)注客戶(hù)對(duì)安排的不滿(mǎn)之處。53按采購(gòu)流程管理項(xiàng)目每個(gè)階段有四項(xiàng)任務(wù)決策鏈目標(biāo)信息收集制定工作任務(wù)規(guī)劃評(píng)審方案論證標(biāo)書(shū)制作談判簽約決策評(píng)審標(biāo)書(shū)評(píng)定建設(shè)計(jì)劃54第一步：計(jì)劃建設(shè)決策鏈：明確用戶(hù)在項(xiàng)目規(guī)劃階段的決策鏈 和關(guān)鍵人物目標(biāo)：用戶(hù)在項(xiàng)目規(guī)劃中的產(chǎn)品類(lèi)型和規(guī)模大小信息收集：了解用戶(hù)計(jì)劃建設(shè)量 了解可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作任務(wù)：客戶(hù)拜訪(fǎng)邀請(qǐng)關(guān)鍵人物到樣板點(diǎn)參觀考察針對(duì)用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀提出技術(shù)引導(dǎo)思路立項(xiàng)申請(qǐng)建設(shè)計(jì)劃55第二步：計(jì)劃評(píng)審決策鏈：明確用戶(hù)在規(guī)劃評(píng)審階段的決策鏈和關(guān)鍵人物目標(biāo)：用戶(hù)在項(xiàng)目規(guī)劃中體現(xiàn)我司引導(dǎo)思路信息收集：了解規(guī)劃評(píng)審人員的情況了解規(guī)劃報(bào)告詳細(xì)內(nèi)容工作任務(wù)：客戶(hù)拜訪(fǎng)高層技術(shù)引導(dǎo) 邀請(qǐng)關(guān)鍵人物到樣板點(diǎn)參觀考察 成立項(xiàng)目組 項(xiàng)目分析策劃制定項(xiàng)目工組計(jì)劃規(guī)劃評(píng)審56第三步：方案論證決策鏈：明確用戶(hù)方案論證小組成員，在開(kāi)展的論證工（調(diào)研、參觀、考察及論證結(jié)果報(bào)告的編寫(xiě)等）中所起作用目標(biāo)：確定為只給我司資格，或允許我司參與競(jìng)爭(zhēng)，或引導(dǎo)客戶(hù)定出有利于我司并阻礙對(duì)手的方案等信息收集：了解方案論證的范圍了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案工作任務(wù)：制定突出優(yōu)勢(shì)排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)策略客戶(hù)拜訪(fǎng)各個(gè)層面的引導(dǎo)邀請(qǐng)關(guān)鍵人物到樣板點(diǎn)參觀考察針對(duì)用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀提出技術(shù)方案精心組織技術(shù)匯報(bào)會(huì)方案論證57第四步：標(biāo)書(shū)制作決策鏈：明確招標(biāo)書(shū)（技術(shù)建議書(shū)）制作小組的決策鏈，弄清楚小組各成員的標(biāo)書(shū)制作思路目標(biāo)：引導(dǎo)用戶(hù)制定滿(mǎn)足用戶(hù)需求且突出我司優(yōu)勢(shì)的標(biāo)書(shū)內(nèi)容等信息收集：了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技書(shū)建議書(shū)內(nèi)容，了解用戶(hù)真實(shí)想法工作任務(wù)：精心制作技術(shù)建議書(shū)各層面市場(chǎng)公關(guān)及技術(shù)引導(dǎo)邀請(qǐng)關(guān)鍵人物到公司及樣板點(diǎn)參觀考察和相關(guān)人物及時(shí)進(jìn)行溝通和技術(shù)澄清請(qǐng)用戶(hù)評(píng)標(biāo)人員對(duì)我司建議書(shū)預(yù)審拿到對(duì)手技術(shù)建議書(shū)項(xiàng)目組審核建議書(shū)，適時(shí)遞交標(biāo)書(shū)制作58第五步：標(biāo)書(shū)評(píng)定決策鏈：明確用戶(hù)評(píng)標(biāo)小組的決策鏈，及各成員所起的作用目標(biāo)：評(píng)標(biāo)結(jié)果—只選我公司，或我公司第一，或在我司想獲得的標(biāo)書(shū)規(guī)模上選用信息收集：了解評(píng)標(biāo)小組成員工作任務(wù)：客戶(hù)拜訪(fǎng)邀請(qǐng)關(guān)鍵人物到樣板點(diǎn)參觀考察做好答標(biāo)澄清的準(zhǔn)備制定實(shí)施公關(guān)計(jì)劃保證評(píng)標(biāo)小組關(guān)鍵人物支持我司，其它小組成員不反對(duì)我司標(biāo)書(shū)評(píng)定59第六步：決策評(píng)審決策鏈：明確用戶(hù)評(píng)審小組的決策鏈，和各小組成員所起的作用目標(biāo)