【管理躍升】九大維度修煉賦能管理實(shí)踐

內(nèi)容實(shí)戰(zhàn)版面精美拿來即用易于編輯管理者躍遷成長(zhǎng)指南NineEssentialCoursesforManagementLeapUp這是一堂管理者全方位能力進(jìn)階課，可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力→人人都學(xué)的會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力，復(fù)制這份能力！下一位領(lǐng)導(dǎo)者就是你。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BABEAFAB9D346FDEAC4709E07D1885EC2FE42344EFDF0684F8900CC1F6C799C1744BB5EB4F50BBBB7C2ED14B35291A82FA4E2AB8A8BD483A40501F9738EB3594F德魯克說,領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的視野提到更高的境界,把一個(gè)人的成就提到更高的標(biāo)準(zhǔn),錘煉其人格,使之超越通常的局限。然后才能把一個(gè)人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力開發(fā)出來,讓他做出他自讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。彼得·德魯克被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”目錄CONTENTSPartone談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力Parttwo角色定位Partthree組織氛圍Partfive目標(biāo)管理Partsix溝通視窗Partsenen學(xué)會(huì)傾聽Partfour團(tuán)隊(duì)特質(zhì)Parteight即時(shí)反饋Partnine效率管理職場(chǎng)精英進(jìn)化論談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)力核心管理能力由一個(gè)個(gè)工具組成，可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，普通人通過訓(xùn)練也可以輕松擁有，“80%的管理者能達(dá)到80分”。第一部分工作內(nèi)容回顧坐在教室里肯定學(xué)不會(huì)，那為什么還來呢？A.思考雖說很多人心里覺得學(xué)不會(huì)，但因其太重要，一旦遇上號(hào)稱有秘笈的游醫(yī)，還是忍不住上當(dāng)。B.認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力太重要了，人人都渴望擁有領(lǐng)導(dǎo)力C.理由東西方對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同認(rèn)知文化教授方式討論事物思維方式受眾群體中國(guó)有教無類抽象的、宏觀的綜合思維、宏觀問題，高山仰止一般人很難在綜合思維里悟道得道西方因材施教具體性且標(biāo)準(zhǔn)化邏輯思維，發(fā)現(xiàn)問題，質(zhì)疑普通人可在邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)我認(rèn)為中西方對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的理解全然不同。當(dāng)中國(guó)表示想處于領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí),我認(rèn)為其背后的含義并非西方人所認(rèn)為的那樣。西方人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是處于金字塔頂端的人,或者說是頂級(jí)掠食者等等.東西方在干部培養(yǎng)上的差異先挑人，整體不錯(cuò)就作為儲(chǔ)備干部放到基層鍛煉，熟悉基本業(yè)務(wù)，有機(jī)會(huì)提拔一下，繼續(xù)鍛煉天時(shí)、地利、人和，就可以獨(dú)立負(fù)責(zé)某個(gè)部門

注重管理制度

注重不同崗位人才能力的標(biāo)準(zhǔn)化

人才流失，但馬上有合格的管理者，站出來，填補(bǔ)空缺

中國(guó)西方依賴于社會(huì)分工的工業(yè)化

精致的農(nóng)業(yè)文明西方的教育方式與東方的差異性具體性和標(biāo)準(zhǔn)性西方人討論的事物答案都十分具體，且標(biāo)準(zhǔn)化;中國(guó)式的誤導(dǎo)則抽象\宏觀文化差異化東方和西方，中國(guó)和美國(guó)都有其長(zhǎng)處和短處，多了解，多借鑒，多思考，才有益于發(fā)展。中國(guó)教育重于培養(yǎng)考試型的，西方著重培養(yǎng)能力型的，中國(guó)需要的是全能型的，西方則是注重專業(yè)性，可以在自己感興趣的領(lǐng)域去發(fā)展。中國(guó)對(duì)有些偏才、怪才可能不太重視。受眾群體普通人可以在西方的邏輯思維體系中穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里“悟道得道”思維方式西方人善用分析思維（邏輯）中國(guó)式的悟道則長(zhǎng)于綜合思維。東西方解決問題的思維方式差異依賴與個(gè)別人的能力沒有能人就無法完成任務(wù)東方讓思維模式西方思維模式注重標(biāo)準(zhǔn)化和流程、制度，減少對(duì)人的依賴只要按表標(biāo)準(zhǔn)操作，一切任務(wù)都可以完成西方質(zhì)量管理領(lǐng)域著名的“六西格瑪”具體性和標(biāo)準(zhǔn)性西方人討論的事物或者給出答案十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化中國(guó)式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題思維方式西方人善用分析思維（邏輯思維）中國(guó)式悟道長(zhǎng)于綜合思維。往往關(guān)注的是宏觀問題受眾群體普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里“悟道得道”6∑發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題反饋問題日本人布置任務(wù)：至少說五遍01渡邊君，麻煩你幫我一件XX事。渡邊：是！轉(zhuǎn)身要走。

場(chǎng)景一別著急，麻煩你重復(fù)一遍。渡邊：你是讓我去做XX事，對(duì)嗎？場(chǎng)景二你覺得我讓你做這件事的目的是什么？目的大概是保證，我們能順利召開培訓(xùn)。場(chǎng)景三別著急，你覺得做這件事會(huì)遇到什么意外什么情況，你自己決定？什么情況需要向我匯報(bào)？場(chǎng)景四如果讓你自己做這件事你有什么更好的想法和建議嗎？渡邊：如果讓我自己做可以…場(chǎng)景五02030405我們又是如何布置任務(wù)的？管理者一次說完，員工馬上去做，免得被認(rèn)為執(zhí)行力不強(qiáng)

。A員工專注去做，很久沒有反饋，老板有點(diǎn)著急和擔(dān)心。B老板過來看，果然有和他想要的不一樣的地方馬上質(zhì)問，你怎么做成這個(gè)樣子？

C員工遇到問題來問老板說你自己決定啊我雇你來干什么的？D員工遇到了問題，如果自己拿主意了，老板說你怎么就沒自作主張，你要問我呀。E任務(wù)孔子的教育理念

有教無類孔子的教育不分貴賤賢愚，對(duì)各類人都可以進(jìn)行教育。

因材施教根據(jù)學(xué)生的不同特點(diǎn)，進(jìn)行不同的教育方式。領(lǐng)導(dǎo)者的層級(jí)最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者次一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人第三級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人最低級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人在這里，老子將領(lǐng)導(dǎo)人分為四個(gè)層級(jí)：無為而治，低調(diào)，深居簡(jiǎn)出，下屬似乎感覺不到他的存在，但一切卻能有序運(yùn)作，即是說，下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，仍能正常的工作。以身作則，帶頭表率，親自處理相關(guān)事宜，鞠躬盡瘁，任勞任怨，以道德教化下屬，以恩典施與下屬，部下臣屬往往感恩戴德、贊不絕口。強(qiáng)調(diào)按規(guī)則辦事，通過行政權(quán)力等手段控制約束人們的行為，所以大家都很怕他，弄得組織成員人人心驚、個(gè)個(gè)膽顫，空氣十分緊張。往往不講誠(chéng)信，卻善于耍弄權(quán)術(shù)，欺上瞞下，人們互相對(duì)掐、彼此內(nèi)耗，最后導(dǎo)致糾紛沖突不斷，搞得組織環(huán)境烏煙瘴氣。老板布置任務(wù)的認(rèn)知誤區(qū)

A你看著辦我相信你B不要讓我說第二遍你得有點(diǎn)眼力勁兒職場(chǎng)最高深莫測(cè)的兩句話

領(lǐng)導(dǎo)力核心要素模型

靈魂文化創(chuàng)新關(guān)鍵決策保證執(zhí)行根本育人用人智慧解決問題方法基石自我管理(影響力)源泉使命感如何建立信任？同事與同事友好相處，贏得同事的喜愛。

領(lǐng)導(dǎo)重要工作就是保質(zhì)保量完成領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)?？蛻魹榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，贏得客戶的肯定。信任如何建立團(tuán)隊(duì)？不懂團(tuán)隊(duì)搭建你憑什么和別人競(jìng)爭(zhēng)？團(tuán)隊(duì)是在現(xiàn)代工作中無處不在的一個(gè)概念，而組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一件容易的事情。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)是由許多優(yōu)秀的成員組合而成，他們共同合作完成任務(wù)并取得成功。一個(gè)成功的組織需要有一個(gè)明確的目標(biāo)，這樣才能使全體成員朝著同一個(gè)方向努力。管理者的角色定位開始顯現(xiàn)。工作盡可能通過員工完成，為員工能力，提升創(chuàng)造便利。有些管理者非常勤勞，事事操心，員工反而感到無所事事，對(duì)老板產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴感。

WORKSHOP研討給你一個(gè)團(tuán)隊(duì)你該怎么管？e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BD062266C45F15A65B706FAC260281333C366A0E1505CFB7D2CCFB389BE5B4DBD8A433F369EF9BF2940D8B85B46354274AC0E666A5290550C19625B9E21913E89如何建立體系？引進(jìn)技術(shù)體系就像一個(gè)精確用型的機(jī)器，一旦建立起來，就會(huì)自然運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)起來；但機(jī)器需要用新的規(guī)則和技術(shù)支持。制定標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化是什么？要說明我們期望的員工精神狀態(tài)說清楚這一點(diǎn)，我們才知道企業(yè)文化工作要做到什么程度，員工才會(huì)較好的自覺配合和調(diào)整要解決做企業(yè)文化工作的手段問題企業(yè)文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性。要弄清企業(yè)文化工作的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)問題怎樣評(píng)估我們的企業(yè)文化工作是不是做到位了，效果到底怎么樣？職場(chǎng)精英進(jìn)化論管理角色認(rèn)知明確角色定位，避免親力親為..管理者要對(duì)自身的角色定位和崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)知，要清楚自身所在的崗位都需要承擔(dān)什么？第二部分管理的定義通過別人完成任務(wù)難點(diǎn)在哪里呢？管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須通過下屬來完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)。因此，通過別人完成任務(wù)是一個(gè)管理者的核心職責(zé)。管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有成效的過程。確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略決定需要做指導(dǎo)和激勵(lì)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行以及開發(fā)分什么，怎么所有參與者監(jiān)控以確保計(jì)劃以協(xié)調(diào)做，由誰去做以及解決沖突其按計(jì)劃完成活動(dòng)？通過別人是讓別人“服”你？這種思維只有在職位相對(duì)較低的時(shí)候才可能實(shí)現(xiàn),比如車間組長(zhǎng)。當(dāng)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)越來越大時(shí),“做什么都比手下人強(qiáng)”就只是一種理想。常見的管理者思維：做什么都比手下人強(qiáng)。

從基層做起，晉升到同樣的職位，比沒有基層工作經(jīng)歷的人更有說服力從基層做起，是從底層一路了解企業(yè)的現(xiàn)狀、文化，更懂企業(yè)的需要。如果職位較低

從基層做起，工而優(yōu)則仕。讓所有人都聽你的，那是不可能的，哪怕他是任正非！華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。但團(tuán)隊(duì)較大需要管理，整個(gè)公司幾乎不可能。團(tuán)隊(duì)就好比一艘船船長(zhǎng)的主要任務(wù)不是駕駛不是劃槳，而是要把握大船的方向，速度和安全。管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置管理者的工作重點(diǎn)類別基層中層高層

例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性

問題工作20%60%20%

創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，新的思路、方向、路線，中創(chuàng)新方法并轉(zhuǎn)化為可操作的程序否定自己過去,并試驗(yàn)。角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì),不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來確定一個(gè)角色。管理者的痛苦管理者最常見的心態(tài)就是認(rèn)為自己在受“夾板氣”管松了：?jiǎn)T工完不成任務(wù)，老板怪罪管緊了：?jiǎn)T工直接辭職，老板又怪罪每天辛辛苦苦地干這干那，最后兩頭不討好管理者心理委屈中國(guó)管理者的日常情況兩頭不是人起早貪黑教會(huì)徒弟餓死師傅我最牛善后爭(zhēng)功學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)

管理者不允許出差錯(cuò)員工的工作主動(dòng)性和熱情就會(huì)消失，對(duì)工作采取消極應(yīng)付的態(tài)度。熱情員工的感受是領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠的信任。信任激發(fā)潛能才能成長(zhǎng)，這個(gè)過程不可避免犯錯(cuò)誤不斷失措才能不斷改進(jìn)。潛能經(jīng)驗(yàn)不足可慢慢積累，工作熱情是非常寶貴的，受到打擊失去信任很難彌補(bǔ)。經(jīng)驗(yàn)01020304影響力的三大組成部分職位權(quán)力威信激勵(lì)能力組織所賦予的職位權(quán)力，包含法定權(quán)（職位所賦予的法定權(quán)力）、懲罰權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)?？衫斫鉃槭峭?信譽(yù)，威望即專業(yè)特長(zhǎng)和成功經(jīng)歷，信譽(yù)即品德修養(yǎng)的核心體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)能力，即激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。這是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)者的威信也或者稱為非職位權(quán)力，包含領(lǐng)導(dǎo)者的品德修養(yǎng)（尤其是信譽(yù)）、知識(shí)技能（或稱專家權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)）、實(shí)際業(yè)績(jī)（或成功經(jīng)歷或資歷）和個(gè)性魅力（寬容、豁達(dá)、自信和謙虛等）。從權(quán)利要素進(jìn)行分析從權(quán)利要素進(jìn)行分析，就是要：1）不濫用權(quán)利；2）善于授權(quán)。①不濫用權(quán)利美國(guó)管理顧問肯尼斯.布朗夏爾說，“卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)鍵z在于影響他人的能力，而不是職位所賦予的權(quán)力”。權(quán)力是有限的，而影響力是無窮的。領(lǐng)導(dǎo)不是統(tǒng)治，也不是壓制，更不是飛揚(yáng)跋扈，而是一種凝聚人心的積極力量。濫用權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者黔驢技窮的表現(xiàn)。②要善于授權(quán)懂得授權(quán)和不懂授權(quán)的區(qū)別。善于授權(quán)，就是讓下屬能夠獨(dú)當(dāng)一面、自主地、創(chuàng)造性地干事，而不需要事必躬親，去通過集權(quán)控制或強(qiáng)制所有人按部就班地執(zhí)行命令。其一：授權(quán)可以借助別人的力量來實(shí)現(xiàn)自己的目的。其二：授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者分身有術(shù)，做更重要的事兒。其三：授權(quán)可以激勵(lì)下屬，培養(yǎng)下屬。其四：授權(quán)可以提高效率，確保組織的靈活機(jī)動(dòng)性。我們對(duì)授權(quán)的好處概況如下：01020304權(quán)授如何授權(quán)呢？我們的建議是：抓大放小，抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把握方向，推行目標(biāo)管理要容忍別人的小錯(cuò)誤放棄最無能的屬下管理者的三大角色管理領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行初級(jí)中級(jí)高級(jí)下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。中層管理：面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物。高層管理：營(yíng)造氛圍高層管理者做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。職場(chǎng)精英進(jìn)化論突破性氛圍創(chuàng)建如何將各種管理改善理論成功應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐，并取得理想的突破性改善效果？領(lǐng)導(dǎo)者給下屬營(yíng)造什么樣的氛圍，下屬就會(huì)采取什么樣的行動(dòng)第三部分用目標(biāo)管人，而不是人管人營(yíng)造氣氛的步驟建立團(tuán)隊(duì)制定標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)技術(shù)建立信任建立文化建立體系啟示1.讓員工將企業(yè)當(dāng)作自己的一份事業(yè)2.讓員工將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)生存的依靠3.讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種感情的投入4.讓員工在企業(yè)中找到人生價(jià)值的體現(xiàn)5.讓員工對(duì)企業(yè)的管理信服。新時(shí)代的管理要求管理能力管理能力的突出表現(xiàn)在善于營(yíng)造氛圍，讓工作變得有趣。工作流程將工作流程游戲化，即，用游戲的結(jié)構(gòu)來組織工作流程。管理思維將游戲的思維運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中

。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)走來的新一代員工，金錢和夢(mèng)想己經(jīng)不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式。設(shè)定團(tuán)隊(duì)的愿景吸引大家參與進(jìn)來，作為其中的玩家共同運(yùn)作，這個(gè)項(xiàng)目將游戲玩下去

。吸引通過宏大的愿景來撬動(dòng)杠桿資源。杠桿資源建立團(tuán)隊(duì)的發(fā)展愿景最好的方式是全員參與。全員參與①要想組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，愿景必須清晰而具體，并且足夠宏大；②團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都感到這個(gè)目標(biāo)與自己有關(guān)；③愿景不只是管理者的個(gè)人意志，還必須得到所有成員認(rèn)可，是大家可以共同努力的目標(biāo)。制定清晰的游戲規(guī)則①中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，員工表現(xiàn)好壞，不完全取決于他在工作上的成就，還看他與團(tuán)隊(duì)管理者關(guān)系的好壞；②員工只需對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意去討好管理者，工作效率就會(huì)大大提升。制定清晰的游戲規(guī)則建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)自愿參與、隨時(shí)退出的機(jī)制建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)原始人都需要來自群體的認(rèn)可價(jià)值一管理者對(duì)員工的及時(shí)反饋是對(duì)工作的肯定，也是對(duì)本身的肯定。

價(jià)值二對(duì)員工的肯定，能夠激發(fā)其工作熱情找到價(jià)值感。價(jià)值三①及時(shí)反饋在游戲中最為突出，積攢經(jīng)驗(yàn)、升級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)使人非常上癮，有成就感；②管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的肯定，并能為員工將來的工作指明方向；③員工如果無法獲得及時(shí)反饋，會(huì)覺得自己不受重視，工作熱情慢慢消失，就想著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而迷失努力的方向。反饋的實(shí)操工具：BIC在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免的要有負(fù)面反饋。在做負(fù)面反饋時(shí)，最重要的是做到“對(duì)事不對(duì)人”但是這很難做到。因此，掌握工具很關(guān)鍵，BIC工具就是解決這一問題的。Behavior（行為）：談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說事實(shí)而不是說觀點(diǎn)。比如員工經(jīng)常遲到，找對(duì)方談話，不能說“你又遲到了吧”，而是應(yīng)該說“九點(diǎn)上班，你是九點(diǎn)十分才到的吧”，這樣就避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去。BIC工具需要反復(fù)練習(xí)，從一點(diǎn)一滴開始，持續(xù)進(jìn)步。BIC工具也不只是適用于團(tuán)隊(duì)管理，也可以在家庭領(lǐng)域，用來教導(dǎo)孩子。使用好BIC工具，才能實(shí)現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領(lǐng)導(dǎo)力。Impact（影響）：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時(shí)完成任務(wù)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失，要一起加班，談及這一部分可以警醒員工之后注意。Consequence（結(jié)果）：后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這部分需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對(duì)方的重視。BIC自愿參與的游戲機(jī)制實(shí)現(xiàn)路徑工作中，不參雜任何個(gè)人情緒的員工是要尋找的創(chuàng)意精英

找到自愿參與的人打算在公司干多久？打算做到什么職位？

為員工設(shè)置期望值協(xié)議是奮斗目標(biāo)，經(jīng)常性回顧目標(biāo)，把勤奮變成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力用協(xié)議時(shí)刻提醒員工

應(yīng)試教育的最大傷害是把孩子的主動(dòng)追求知識(shí)變成了被動(dòng)型人格構(gòu)建良好的組織氛圍：團(tuán)隊(duì)溝通模板先說說每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。你認(rèn)為你在團(tuán)隊(duì)中，同崗位排第幾？為什么？你在近期工作中，最不爽的是什么？最爽的是什么？你認(rèn)為公司產(chǎn)品最不好的地方和最好的地方是？意見是？你想知道團(tuán)隊(duì)中別人怎么看你嗎？你最在意的是什么？匯總知道的這些數(shù)據(jù)，以匿名的方式告知團(tuán)隊(duì)成員。職場(chǎng)精英進(jìn)化論構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)，共同的規(guī)則，共同承擔(dān)責(zé)任，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有共同做事的方法，如共同的時(shí)間表，共同的一些活動(dòng)等。有相同的衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。第四部分公司為什么不能比作“家”？

家庭是一種責(zé)任，一種束縛，即使彼此不愉快也不能離開

家庭的矛盾，其實(shí)非常多夫妻之間父母孩子兄妹之間等等

家庭是精神港灣家庭成員不能因?yàn)楸憩F(xiàn)不好，而受到懲罰解雇

家庭中的父母對(duì)孩子的責(zé)任是任何時(shí)候都不能放棄的家庭成員沒有選擇家庭的自由，除了夫妻血緣關(guān)系都無法解除

團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍。團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”大家聚在一起是為了共同業(yè)務(wù)發(fā)展，為了贏得最終勝利，讓團(tuán)隊(duì)更加優(yōu)秀。理由團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是大家共同的利益，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)成員都必須進(jìn)步。目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是大家共同的利益員工要主動(dòng)做與團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向一致的工作，如果不認(rèn)同，要么內(nèi)耗，要么喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。發(fā)展在日常管理中，要隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，打造目標(biāo)一致性。結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)一致性的好機(jī)會(huì)兩種狀態(tài)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致離職很正常員工離職時(shí)努力與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致因此要大加贊賞發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)@這種時(shí)候是向員工傳遞一致性的絕佳時(shí)機(jī)@雖然該離職員工的能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致，因此我們選擇讓他離開。@不應(yīng)該一聲不吭，一定要員工知道“為什么”@沒有儀式感的行為，會(huì)讓受到褒獎(jiǎng)的員工一頭霧水。目標(biāo)一致，管理事半功倍把你要員工做的事，變成他自己要做的事！如果某員工與團(tuán)隊(duì)無法協(xié)作，幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，即使個(gè)人能力再突出也不值得留下。

團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)員工提出要求就順理成章了。天下沒有不散的宴席，管理者要明白，員工進(jìn)入公司并不意味著它可以永遠(yuǎn)在這里工作，某個(gè)時(shí)刻離開，祝福彼此。強(qiáng)化員工為自己工作的觀念；為自己工作還是為老板、企業(yè)工作...直接決定了他們工作的結(jié)果，也就決定了團(tuán)隊(duì)管理工作的成敗。要不要進(jìn)行嚴(yán)格管理員工的目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)一句團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是贏，因此每個(gè)人必須竭盡全力。員工的進(jìn)步跟管理者的嚴(yán)格管理有很大的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)管理者嚴(yán)格管理團(tuán)隊(duì)成員是對(duì)成員對(duì)工作時(shí)間負(fù)責(zé)是未來成員可以更快的增值擁有更好的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。真相：用共同的目標(biāo)管理三級(jí)火箭管理體系第一級(jí)決定火箭能否飛起來第二級(jí)決定火箭能否到達(dá)順利軌道第三級(jí)決定火箭最終飛的有多高第一級(jí)：強(qiáng)化員工為自己工作的觀念

為自己工作，而不是為老板為企業(yè)工作直接決定了，他們工作的結(jié)果也就決定了團(tuán)隊(duì)管理工作的成敗。第二級(jí)：用共同的目標(biāo)管理

即使我們無法讓大家擁有共同的價(jià)值觀，但可以讓大家擁有共同的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下，比團(tuán)結(jié)在一個(gè)人周圍容易得多。第三級(jí)：適度、有效授權(quán)

要想讓員工把工作當(dāng)成自己的事情，就是度數(shù)與一些相應(yīng)的權(quán)利，每個(gè)人都具有無限潛力，關(guān)鍵看你怎樣開放和利用。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)所具備的要素人目標(biāo)定位計(jì)劃職權(quán)①

人/PEOPLE：團(tuán)隊(duì)由不同性格的人所組成，各自發(fā)揮作用；②

目標(biāo)/PURPOSE：團(tuán)隊(duì)的共同前進(jìn)方向，工作方向；③

職權(quán)/POWER：將分散的個(gè)人結(jié)合成具有特定功能的有機(jī)整體;④

定位/PLACE：考慮各個(gè)職位的定位，做好清晰的定位工作;⑤

計(jì)劃/PLANE：團(tuán)隊(duì)的前瞻性，計(jì)劃性。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的六大原則善于溝通交流謙虛謹(jǐn)慎平等友善樂于接受批評(píng)及時(shí)化解矛盾富有創(chuàng)造性杰出的領(lǐng)導(dǎo)者積極的反饋資源分享有界限清楚的目標(biāo)明確的行為準(zhǔn)則尊重團(tuán)隊(duì)是一種無形的力量，它可以實(shí)現(xiàn)不可能，團(tuán)隊(duì)的成功取決于每個(gè)成員的貢獻(xiàn)原則六大提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的六大策略通過企業(yè)執(zhí)行力文化的塑造與建立，逐步影響員工，進(jìn)而提升企業(yè)員工執(zhí)行力。執(zhí)行力文化的塑造與建立發(fā)揮模范和帶頭作用，積極引導(dǎo)員工朝著正確的方向前進(jìn)，確保按時(shí)保質(zhì)保量地完成各項(xiàng)工作任務(wù)與目標(biāo)。管理人員發(fā)揮帶頭作用在適度壓力的工作氛圍中工作會(huì)建立危機(jī)意識(shí)并形成危機(jī)感，進(jìn)而轉(zhuǎn)換為工作動(dòng)力，有效促使提升員工的執(zhí)行力。建立具適度壓力的工作氛圍管理人員依據(jù)工作目標(biāo)，制定合理制度與方案，常抓不懈，充分發(fā)揮檢查、監(jiān)督與激勵(lì)作用。依據(jù)工作目標(biāo)制定合理制度結(jié)合工作實(shí)際與員工的觀念心態(tài)進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)，進(jìn)而提升員工的工作能力與意愿。建立有效的執(zhí)行力培訓(xùn)體系及時(shí)收集并反饋信息，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源有效解決問題，促進(jìn)員工執(zhí)行力的提升。建立良好的溝通渠道高績(jī)效團(tuán)隊(duì)特征目標(biāo)成員能夠描述共同目標(biāo)，并愿意獻(xiàn)身于目標(biāo)目標(biāo)十分明確，由挑戰(zhàn)性達(dá)成目標(biāo)的策略十分明確個(gè)人角色和職位描述十分明確成員感到個(gè)人擁有能力，整個(gè)群體也擁有能力成員有渠道和時(shí)間獲得必要的機(jī)能和資源政策和做法能夠支持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)成員互相尊重，并樂于幫助別人成員肯公開且誠(chéng)實(shí)地表達(dá)自己的想法成員表示溫情，了解和接受別人成員會(huì)積極主動(dòng)的聆聽別人成員的不同意見和觀點(diǎn)受到重視賦能和授權(quán)關(guān)系和溝通這些因素共同促成了高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)不僅能夠取得卓越的業(yè)績(jī)，還能夠提升團(tuán)隊(duì)成員的工作滿意度和個(gè)人成長(zhǎng)。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)特征彈性和自覺性成員會(huì)視需要去執(zhí)行不同的角色和功能成員分擔(dān)段對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的責(zé)任成員能自我調(diào)節(jié)，滿足變遷中的需求成員會(huì)探討各種觀念和想法個(gè)人貢獻(xiàn)受到領(lǐng)導(dǎo)和成員的認(rèn)可和贊美團(tuán)隊(duì)的成就受到成員的認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員覺得受到尊敬團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)受到組織的重視和認(rèn)可個(gè)人樂于作為團(tuán)隊(duì)的一員個(gè)人有信心，士氣高漲成員對(duì)自己的工作引以為榮向心力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神高昂認(rèn)可與贊美士氣產(chǎn)出高品質(zhì)卓越?jīng)Q策效率高具有明確的問題解決程序最佳生產(chǎn)力4日常檢查標(biāo)準(zhǔn)如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員—完善員工績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)姓名：

職位：

部門：

第一評(píng)價(jià)人姓名：

職位：

第二評(píng)價(jià)人姓名：

職位：

計(jì)劃期限：由年月日至年月日簽署日期：年月日序號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）權(quán)重基本目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值員工簽名：第一評(píng)價(jià)人簽名：第二評(píng)價(jià)人簽名：VIEWPOINT發(fā)表觀點(diǎn)VIEWPOINTe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BD062266C45F15A65B706FAC260281333C366A0E1505CFB7D2CCFB389BE5B4DBD8A433F369EF9BF2940D8B85B46354274AC0E666A5290550C19625B9E21913E89職場(chǎng)精英進(jìn)化論高成效目標(biāo)管理彼得德魯克說過：目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向；目標(biāo)并非命令，而是承諾；目標(biāo)并不是決定未來，而是動(dòng)員企業(yè)資源與能源，以便塑造未來的手段。第五部分管理者在目標(biāo)實(shí)踐過程中的價(jià)值

經(jīng)營(yíng)的核心在于戰(zhàn)略規(guī)劃，做正確的事；管理的核心在于“理”，梳理流程、梳理業(yè)務(wù)規(guī)則，正確地做事；領(lǐng)導(dǎo)力，能夠讓員工知道要做什么，為什么要這么做?善于耍手段的人可以做管理，但是只能管有限的人，靠個(gè)人能力可以夠得著、壓得住的有限的人。管理者的價(jià)值體現(xiàn)管理者是方向型目標(biāo)的進(jìn)行者和推動(dòng)者，保證團(tuán)隊(duì)成員的行為都圍繞方向型目標(biāo)展開。價(jià)值一管理者還是團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)的制定者和維護(hù)者，必須報(bào)經(jīng)團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是一致的。價(jià)值二通過促成過程性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的方向型目標(biāo)。價(jià)值三為什么要有目標(biāo)？27%沒有目標(biāo)的人，生活在社會(huì)最底層，生活過得很不如意；60%目標(biāo)模糊的人，生活在社會(huì)的中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標(biāo)的人，生活在社會(huì)的中上層，在各自所在的領(lǐng)域里取得了相當(dāng)?shù)某删停?%有清晰且長(zhǎng)期目標(biāo)的人，成為各領(lǐng)域頂尖人士。目標(biāo)就是所要追求的結(jié)果，沒有目標(biāo)就沒有收獲。目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含以下三大類型：方向性目標(biāo)過程性目標(biāo)具體的目標(biāo)方向型目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向過程型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)目標(biāo)管理的五個(gè)特點(diǎn)①明確目標(biāo)②參與決策③規(guī)定時(shí)限④績(jī)效指導(dǎo)⑤績(jī)效評(píng)價(jià)①高水平的業(yè)績(jī)是與高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)相聯(lián)系的；②上下協(xié)商，逐級(jí)制定出整體目標(biāo)部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)“自上而下”與“自下而上”的轉(zhuǎn)化過程；③明確的時(shí)間期限層級(jí)越低，時(shí)間期限越短；④自主工作、自我控制，不斷反饋目標(biāo)進(jìn)展情況：匯報(bào)、求助，關(guān)鍵環(huán)節(jié)跟蹤、控制和指導(dǎo)；⑤自我評(píng)價(jià)、自我發(fā)展、綜合激勵(lì)。目標(biāo)變化，管理者如何應(yīng)對(duì)？

理解企業(yè)的決定標(biāo)提前準(zhǔn)備預(yù)案團(tuán)隊(duì)管理者首先要明白一點(diǎn)，企業(yè)調(diào)整方向和目標(biāo)是為了更好的發(fā)展，因此首先要理解企業(yè)的決定。管理者還需做到在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于那些可能發(fā)生變化的，要提前設(shè)定幾種情況，并制定不同的方案。變化發(fā)生了，問題出現(xiàn)了，管理者要做的，是第一時(shí)間解決問題，而不是拿出當(dāng)初制定的計(jì)劃后悔不已，責(zé)怪自己和團(tuán)隊(duì)沒及早發(fā)現(xiàn)問題。追責(zé)是后面的事，解決當(dāng)前出現(xiàn)的問題，才是管理者的第一要?jiǎng)?wù)。管理者要明白，要執(zhí)著于成果，而非計(jì)劃本身。目標(biāo)書寫公式客觀任務(wù)動(dòng)詞衡量目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)＝動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)示例：展現(xiàn)+標(biāo)桿服務(wù)+客戶的滿意度+達(dá)到95%目標(biāo)的特征：①目標(biāo)因人而異②目標(biāo)靈活可變③成員全程參與④及時(shí)反饋和溝通⑤盡量制定可測(cè)量目標(biāo)套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)用目標(biāo)管人而非用人管人整個(gè)公式透露出公司在下達(dá)任務(wù)目標(biāo)時(shí)希望員工發(fā)到什么樣的程度，同時(shí)也讓員工清楚如果想要拿到高績(jī)效，應(yīng)該如何工作才能達(dá)到。同時(shí)目標(biāo)的制定還得保證幾點(diǎn)：成員積極參與全過程；盡量制定可以測(cè)量的目標(biāo)；及時(shí)反饋和溝通；目標(biāo)靈活可變。切不可因?yàn)橐粋€(gè)公式而使目標(biāo)僵化。第一步利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)第二步列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素第三步列出可幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件第四步寫下個(gè)人特征便于知人善用第五步列出各級(jí)管理要做的事情關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)制定流程

在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之前，你必須首先認(rèn)識(shí)到，團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該與組織保持一致。公司或組織的目標(biāo)，按照期限可以分為使命、愿景與短期目標(biāo)。關(guān)鍵目標(biāo)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)。

確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素有哪些？

確定這些關(guān)鍵因素的關(guān)鍵指標(biāo)。

第一步第二步第三步職場(chǎng)精英進(jìn)化論溝通視窗模型喬哈里視窗是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)——反饋模型”，中國(guó)管理學(xué)實(shí)務(wù)中通常稱之為溝通視窗。第六部分溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動(dòng)的20%你心里的100%理解障礙語言和語義問題；接收者的接收和接受的能力；信息交流的長(zhǎng)度；信息傳播的方式與渠道；地位的影響。接受障礙懷有成見；傳遞者與接收者之間的矛盾；溝通的障礙如何讓信息明確地傳遞所有的？每一位？從來都不？3如果你能做，會(huì)怎么樣？202有多具體？1是誰、是什么？4跟什么相比？5動(dòng)詞3應(yīng)該，不應(yīng)該2泛稱1名詞4太多、太貴5兩手準(zhǔn)備溝通的冰山模式#工作層面—說出的內(nèi)容事實(shí)、信息#個(gè)人關(guān)系層面—如何說過程、感覺環(huán)境80-95%關(guān)系層面5-20%工作層面話題溝通視窗模型利用溝通視窗改善人際關(guān)系人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗模型自己知道而別人不知道的事情，正所謂“我知你不知”需要多進(jìn)行正面溝通，避免產(chǎn)生誤解。DDS隱私象限分為三個(gè)層次，其中最底層的叫作DDS(deepdarksecret,意為又黑又深的秘密)，這是跟誰也不能說的秘密不好意思說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”，最常見的例子是上學(xué)時(shí)常見的暗戀，不敢表白，怕被拒絕忘了說指管理者以為某些事情員工應(yīng)該知道，無須多說，所謂“一切盡在不言中”，但這往往是管理者的一廂情愿當(dāng)我們對(duì)某件事情非常了解，腦中存有很多專業(yè)知識(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)變表達(dá)方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為己經(jīng)說的很明確了知識(shí)的詛咒溝通視窗模型自己不知道，但是別人知道用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來揭露盲點(diǎn)象限用投訴和反饋揭露盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)可能是優(yōu)點(diǎn)也不能盲目更正溝通視窗模型自己和他人都不知道的區(qū)域一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就是讓團(tuán)隊(duì)中80%的人都能得到80分管理者創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)、積極向上的氛圍，重視賽馬機(jī)制的建立80溝通視窗模型自己知道并且別人也知道的讓成員害怕來約束的行為叫管理讓成員尊重和信任來約束的行為才叫作領(lǐng)導(dǎo)溝通視窗模型要增大自己的公開象限，答案就是從別的象限里切割中一個(gè)部分來，補(bǔ)充到公開象限中去。公開象限隱私象限盲點(diǎn)象限潛能象限自己不知道，別人知道自己知道，別人知道自己不知道，別人不知道自己知道別人不知道懇請(qǐng)反饋把盲點(diǎn)象限變?yōu)楣_象限例如：客戶回訪、隨訪釋放潛能例如:刻意聯(lián)系自我揭示把隱私象限變?yōu)楣_象限例如：朋友圈做一個(gè)彈性的溝通者富蘭克林避免抗拒的溝通技巧有彈性的溝通者能充分尊重別人的看法適度且不斷地改變自己的觀點(diǎn)，以至達(dá)成目標(biāo)；一流的溝通者都像一位太極高手據(jù)我了解，事情是這樣子；如果我沒有記錯(cuò)，我想事情是這樣；我猜想事情是不是該這樣；就我看來，事情是不是該如此。像這樣對(duì)自己看法沒多大把握的表達(dá)習(xí)慣，多年來使我推動(dòng)許多棘手的問題一帆風(fēng)順。"尋找推動(dòng)任何可能引起爭(zhēng)論的事情時(shí)，我總是以最溫和的方式表達(dá)自己的觀點(diǎn)，從來不使用絕對(duì)確定或不容許懷疑的字眼，而代之以下列說法：職場(chǎng)精英進(jìn)化論構(gòu)建傾聽交流通道傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)和反饋。第七部分向自己提問你給自己的口頭語言表達(dá)能力打幾分？（滿分10分）你的答案

？你在哪個(gè)方面不善于講話？職場(chǎng)？情感？面對(duì)沖突時(shí)？表達(dá)需要時(shí)？你的答案？你會(huì)怎樣揣測(cè)他人個(gè)性和說話時(shí)的心理活動(dòng)？試著用五個(gè)形容詞來描述你的答案？問題傾聽的層次傾聽層次我在用心聽說自己內(nèi)心的感受反映事實(shí)表示理解突出。我在聽我在安排一個(gè)好的環(huán)境鼓勵(lì)對(duì)方講話保持適當(dāng)?shù)某聊硎就姓莆樟诉@三個(gè)層次，你會(huì)慢慢變?yōu)橐粋€(gè)擅長(zhǎng)傾聽的人，并且更容易掌握聊天的主動(dòng)權(quán)。傾聽的層次人們總是不斷觀察和評(píng)論你所做的工作和工作方法。被別人議論可能會(huì)使你感到不適，但如果你知道別人對(duì)你的評(píng)價(jià)是肯定的就會(huì)信心大增。別害怕聽到顧客、老板、上級(jí)、同事和供應(yīng)商的反饋意見。一旦收到反饋意見，就按照你已獲得信息采取行動(dòng)。和尋求別人的支持有所不同，這時(shí)你在利用他們有根據(jù)的、批評(píng)性的建議來提高自己的工作成績(jī)，因此自我感覺更好。征求意見詢問你的上級(jí)我的工作進(jìn)展如何？我有沒有培養(yǎng)能讓自己得到提升的能力？詢問你的同事我有沒有協(xié)助你把工作做得更好？我是不是小組中有效的一員？詢問你的下屬我有沒有為你提供所需要的支持？我能不能做些別的事來幫助你？什么是管理者罵人的資本？尊重與信任接受批評(píng)情感賬戶成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感帳戶。只要做到這一點(diǎn)，無論任何時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利。建立情感賬戶支付管理者，由于某件事批評(píng)工作的時(shí)候員工會(huì)覺得為他好才能接受批評(píng)。善于傾聽的人可以將對(duì)方表達(dá)出來的，以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受，提升雙方溝通效率，建立彼此之間信任感，為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。傾聽的四步法則傾聽能鼓勵(lì)他人傾吐他們的狀況與問題，而這種方法能協(xié)助他們找出解決問題的方法。傾聽技巧是有效影響力的重要關(guān)鍵，而它需要相當(dāng)?shù)哪托呐c全神貫注。傾聽技巧由4個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是鼓勵(lì)、詢問、反應(yīng)與復(fù)述?！竟膭?lì)】促進(jìn)對(duì)方表達(dá)的意愿【詢問】以探索方式獲得更多對(duì)方的信息資料【反應(yīng)】告訴對(duì)方你在聽，同時(shí)確定完全了解對(duì)方的意思【復(fù)述】用于討論結(jié)束時(shí)，確定沒有誤解對(duì)方的意思一起學(xué)說話學(xué)會(huì)說出“拒絕”幫不上忙，不代表無能；拒絕

讓你更勇敢、更真誠(chéng)給說的話“留縫兒”誰的話都不是真理為別人留談話空間體貼別人表達(dá)的需要，會(huì)聽的人，別人更愿意交談職場(chǎng)精英進(jìn)化論即時(shí)反饋的力量我們不管在做什么的時(shí)候，都是需要反饋的。反饋就是對(duì)你做了一件事情的回應(yīng)，利用好反饋，我們可以做更多重要的事。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力。第八部分反饋的方式及特征反饋的兩種方式①.團(tuán)隊(duì)反饋，即團(tuán)隊(duì)反饋就是一個(gè)人給大家反饋②.一對(duì)一反饋，即一對(duì)一反饋就是一個(gè)人給另一個(gè)人反饋。這種反饋方式比較困難。01要描述，不要判斷02側(cè)重表現(xiàn)，而非性格03要有所特指反饋時(shí)的特征兩種效果較好的建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋金點(diǎn)子1——“漢堡”原則建設(shè)性反饋金點(diǎn)子2——BEST反饋@先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定，然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結(jié)果。好消息不太好消息@Behavior.description

（描述性行為）@Expressconsequence（表達(dá)后結(jié)果）@Solicitinput（征求意見）@Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）如何接受反饋？仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題...弄清所有的問題以確定你的理解...承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭(zhēng)論...整理你聽到的，然后決定你同意什么...要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)...要包容，不要獨(dú)斷專橫...要平等，不要有優(yōu)越感...真誠(chéng)溝通、積極反饋、換位思考，多站在對(duì)方的角度去看待問題。做一下深呼吸保持冷靜...別用績(jī)效考核代替反饋管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎么跟員工說話。但是作為管理者，我們要知道，在團(tuán)隊(duì)管理中，員工最討厭的不是懲罰，而是突然的“驚喜”；作為管理者，我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù)，做好平日里的輔導(dǎo)，而不是在他不達(dá)標(biāo)的時(shí)候懲罰他，讓他無所適從；贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)；自律性與自尊心是正相關(guān)的關(guān)系。一個(gè)人的自尊心越強(qiáng)，他的自律水平就越高。管理者只為員工制定KPI，結(jié)果一定會(huì)激起員工憤恨之情反饋可以確認(rèn)員工過去的工作成果，指導(dǎo)未來工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)員工做錯(cuò)了要反饋，做對(duì)了也要反饋ABC負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人負(fù)面反饋的四大流程準(zhǔn)備事實(shí)跟進(jìn)計(jì)劃談話行動(dòng)總結(jié)設(shè)定情景給予反饋鼓勵(lì)和傾聽商討改變第一步：準(zhǔn)備事實(shí)，同時(shí)準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及心理預(yù)期。第二步：談話，明確問題及商討改變方案。第三步：行動(dòng)總結(jié)，所謂行動(dòng)，是指事先目標(biāo)的具體步驟。第四步：跟進(jìn)計(jì)劃，需要與員工交流溝通，監(jiān)督方案的實(shí)施過程。正確的負(fù)面反饋DISCUSSION討論時(shí)間DISCUSSIONe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6B181B8B703E634D74687C90FE4F46810032DBB986B5434E5AC71042651C72C7D359E36EB07249F0B23C0E72B73DA27DAD9060464848597925054B865899699250員工沖突管理0102030405合理妥善解決矛盾沖突ReviewOfWorkContent妥善協(xié)商法不斷學(xué)習(xí)提高自己的個(gè)人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia上級(jí)仲裁法不斷學(xué)習(xí)提高自己的個(gè)人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia轉(zhuǎn)移目標(biāo)法不斷學(xué)習(xí)提高自己的個(gè)人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia和平共處法不斷學(xué)習(xí)提高自己的個(gè)人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia適當(dāng)教育法不斷學(xué)習(xí)提高自己的個(gè)人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia職場(chǎng)精英進(jìn)化論效率管理實(shí)踐不管是從實(shí)踐的角度分析還是從理論的角度去分析，管理最終需要面對(duì)的問題其實(shí)就是效率的問題，也可以說，管理其實(shí)就是為了提高效率。第九部分有效管理的標(biāo)準(zhǔn)有效的管理=效率+效能=業(yè)績(jī)水平的提高效能是人們?cè)谟心康?、有組織的活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的效率和效果，反映了所開展活動(dòng)目標(biāo)選擇的正確性及其實(shí)現(xiàn)的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依據(jù)。高高低效率組織組織效能高效能、高效率組織管理永續(xù)追求的目標(biāo)。高效能、低效率必須提升組織營(yíng)運(yùn)效率，否則會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。低效能、高效率必須將組織資源重新放在利益關(guān)系者所關(guān)注的目標(biāo)上。低效能、低效率必須重新擬定組織目標(biāo)，提升組織營(yíng)運(yùn)效率，否則將退出市場(chǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的作用:找準(zhǔn)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)100%我們的時(shí)間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上，“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題，將自己從“瞎忙”中拯救出來。關(guān)鍵事件哪些是情緒與公司發(fā)展前景密切相關(guān)的關(guān)鍵，世界應(yīng)該受到足夠的重視。

可以緩緩那些事情看似重要，但由于資源有限，可以緩緩再做。

1.收集：能夠想到的事，羅列“待辦事宜”2.整理：將進(jìn)入“待辦事宜”的事項(xiàng)進(jìn)行分類處理，定時(shí)清理3.組織：管理者綜合考慮各方面因素，制訂出相應(yīng)的計(jì)劃4.回顧：每周進(jìn)行清單回顧、檢查和更新步驟，保證下周計(jì)劃5.執(zhí)行：按照清單開始行動(dòng)把時(shí)間放在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間管理矩陣

把事務(wù)按其緊迫性和