《論群體決策的優(yōu)缺點》

PAGE論群體決策的優(yōu)缺點目錄TOC\o"1-2"\h\z\u 一、群體決策的定義 1 二、發(fā)展背景 1（一）興起 2（二）原因 3 三、群體決策的流程 4 四、群體決策的優(yōu)點 4（一）群體決策的好處 4（二）案例 5（三）分析 6 五、群體決策的缺點 7（一）群體決策的缺點 7（二）案例：“挑戰(zhàn)者”號事件 7（三）分析 9 六、與個體決策的比較 10 七、群體決策的發(fā)展與優(yōu)化 11（一）頭腦風暴法 12（二）德爾菲法 12（三）方案提前分析法 13 八、群體決策應注意的問題 14 九、總結 14PAGE2論群體決策的優(yōu)點與缺點摘要本文主要由兩個例子分別介紹群體決策的優(yōu)點和缺點，并且將群體決策和個人決策進行對比，再對于群體決策所存在的問題進行優(yōu)化。關鍵詞群體決策、個人決策、群體決策優(yōu)化技術引言隨著現(xiàn)代社會的快速發(fā)展，現(xiàn)代組織處于更加復雜多變的環(huán)境之中，這對組織的發(fā)展提出很大的挑戰(zhàn)，導致我們決策的時候需要更加科學的考慮。所以，現(xiàn)代的組織多采用群體決策的方式，來提高組織決策的正確率，降低風險。但是，我們也可以看到群體決策存在一定的弊端，比如2003年，哥倫比亞號航天飛船失事的事件，這件事讓我們清楚的看到群體決策的弊端。所以，我們很有必要來討論群體決策的優(yōu)點和缺點，以便做出更好的決策。一、群體決策的定義群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。二、發(fā)展背景群體決策的研究始于200多年前。法國數(shù)學家borda在1781年提出了群體對發(fā)案排序的borda規(guī)則；1785年法國數(shù)學家condorcet，提出了condorcet規(guī)則和發(fā)現(xiàn)了投票悖論。此后，許多學者從各方面對群體決策進行了研究。1944年VonNeumann和Morgenstem對多人對策問題效用函數(shù)進行了研究。1951年諾貝爾經濟獎得主Arrow在他的名著《社會選擇與個人價值》中提出了著名的不可能定理：在一集看起來非?？尚诺墓砗蜅l件下，并不存在集結社會中各成員偏愛的社會福利函數(shù)。這一結果為群體決策奠定了重要的理論基礎，并對社會的政治和經濟都產生了深遠的影響。Arrow從數(shù)學上證明了給定合理性假設，沒有任何決策是公正的，Arrow的不可能性定理是群體決策研究的一個里程碑，成為群體決策研究的一個經典性結論。其后，fishburn對Arrow定理進行了研究，證明了當群體中的個體成員為無限集時，Arrow不可能性定理變?yōu)榭赡芏ɡ?。早期群體決策理論的基本原則是：決策群體的最優(yōu)選擇應該是使社會福利達到極大，或群體效用極大。70年代以后，群體決策研究主要由兩類學者沿兩條不同的途徑進行，一個途徑是社會心理學家通過實驗的方法，觀察分析群體互相作用對選擇轉移的影響；另一條途徑是經濟學家對個體偏好數(shù)量集結模型的研究。妥協(xié)、談判和群體決策理論，在70年代和80年代期間獲得了相當?shù)陌l(fā)展。群體決策在信息收集、信息處理、方案結果的評價以及產生新的方案等方面比個體決策有許多重大的優(yōu)勢，同時也有缺點，主要的缺點是在決策時群體成員的意見必須取得一致。80年代，群體決策理論研究和方法應用發(fā)展到了一個新的階段，群體決策理論拓展為幾個不同而又互相聯(lián)系的幾個研究領域：偏好分析、群體效用理論、社會選擇理論、委員會決策理論、投票理論、一般對策理論、專家評估分析、量化因子集結、模糊群體決策理論、經濟均衡理論以及群體決策支持系統(tǒng)等等。90年代由于計算機技術、網絡通訊技術的發(fā)展，為消除或減少決策個體之間信息交流的障礙提供了可能，群體決策的績效也得到了較大的改善。群體決策支持系統(tǒng)成了當前研究的熱點。（一）興起決策是在一定歷史階段產生并發(fā)展起來的，體現(xiàn)著時代的特征。隨著環(huán)境的變化，決策也日益呈現(xiàn)出一些新的特點，其中最典型的就是群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展。對于那些復雜的決策問題，往往涉及到目標的多重性、時間的動態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，這是單純個人的能力遠遠不能駕馭的。為此，群體決策因其特有的優(yōu)勢得到了越來越多的決策者的認同并日益受到重視。首先，決策者面臨的內外部環(huán)境日益復雜多變，許多問題的復雜性不斷提高。相應地，要求綜合許多領域的專門知識才能解決問題，這些跨領域的知識往往超出了個人所能掌握的限度。其次，決策者個人的價值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，這些因素會對要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產生影響。例如，如果決策者注重經濟價值，他們就會傾向于對包括市場營銷、生產和利潤問題在內的實質情況進行決策；如果他們格外關注自然環(huán)境，就會用生態(tài)平衡的觀點來考慮問題。另一方面，決策者個人不可能擅長解決所有類型的問題，進行任何類型的決策。再次，決策相互關聯(lián)的特性客觀上也要求不同領域的人積極參與，積極提供相關信息，從不同角度認識問題并進行決策。（二）原因(1)決策責任分散。群體決策使得參與決策者責任分散，風險共擔，即使決策失敗也不會由一個人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策不如個體決策謹慎，具有更大的冒險性。(2)群體氣氛。群體成員的關系越融洽，認識越一致，則決策時就缺乏沖突的力量，越可能發(fā)生群體轉移。(3)領導的作用。群體決策往往受到領導的影響，而這些人的冒險性或保守性會影響到群體轉移傾向。(4)文化價值觀的影響。群體成員所具有的社會文化背景和信奉的價值觀會被反映在群體決策中，例如，美國社會崇尚冒險，敬慕敢于冒險而成功的人士，所以其群體決策更富于冒險性。三、群體決策的流程四、群體決策的優(yōu)點在多數(shù)組織中，許多決策都是通過委員會、團隊、任務小組或其他群體的形式完成的，決策者經常必須在群體會議上為那些具有新穎和高度不確定性的非程序化決策尋求和協(xié)調解決方法。結果，許多決策者在委員會和其他群體會議上花費了大量的時間和精力，有的決策者甚至花費高達80％以上的時間。因此，分析群體決策的利弊以及其影響因素，具有重要的現(xiàn)實意義。（一）群體決策的好處盡管人們并不一致認為群體決策是最佳的決策方式，但群體決策之所以廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個明顯的優(yōu)點：（1）群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。（2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。（3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。（4）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實施有關的部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質量。（5）群體決策有利于使人們勇于承擔風險。據(jù)有關學者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。（二）案例1968年5月，美國潛艇“天蝎號”（Scorpion）在北大西洋完成例行出海執(zhí)勤任務返回新澤西新港的途中失蹤了。盡管海軍清楚該潛艇最后一次報告的方位，可是對“天蝎號”究竟發(fā)生了什么事情一無所知，對于最后一次無線電聯(lián)系后它又航行了多遠也僅有模糊的判斷。結果，海軍只能搜尋“天蝎號”的地方是一片有20英里寬、深達數(shù)千英尺的環(huán)形海域。你不難想象到這是一項幾乎沒有任何希望的任務。有人或許認為，唯一可能的解決辦法就是派三四名頂尖專家到潛艇上和海洋湍流中考察，之后問他們認為“天蝎號”會在什么地方，然后派員前去搜尋?？墒牵缰x里·桑塔格（SherrySontag）和克里斯托弗·德魯（ChristopherDrew）在他們的著作《深海迷藏》（BlindmansBluff）中敘述的那樣，一位名叫約翰·克拉文的海軍軍官有一個與眾不同的搜尋方案。首先，克拉文編造了一系列劇情腳本，對于“天蝎號”可能發(fā)生的事情提出了所有可供選擇的解釋。然后，他召集起一組具有不同背景知識的專業(yè)人士，包括數(shù)學家、潛艇專家和搜救人員。他并沒有要求他們彼此互相商量，以便就潛艇失蹤想出解決辦法，而是要求他們就每一段劇情可能向哪方面發(fā)展向其提出最貼切的猜測。為了使整個過程顯得有趣，這些猜測都以投注的方式體現(xiàn)出來，獎品是若干瓶芝華士威士忌。于是，克拉文召集的這些人就潛艇為什么會遇到麻煩，以及潛艇撞向海床時可能的速度和傾斜角度來下注。毋庸贅言，這些信息中沒有一條能告訴克拉文“天蝎號”到底在什么地方。但是克拉文認為，如果他將所有答案串聯(lián)起來的話，那就能對“天蝎號”如何遇難形成一個完整的拼圖，這樣一來他就能最終對“天蝎號”到底在哪兒有一個明確的概念。這就是他所作所為的真正意圖。他將所有猜測匯總起來，運用被稱為“貝葉斯定理”（BayessTheorem）的公式估算出“天蝎號”最后的位置?？死耐ㄟ^運用貝葉斯定理，得出了他想得到的結果，大致說就是對潛艇所處位置進行了集體評估。克拉文最終確定的位置并不是這個團體中任何個體所選擇的地點。換句話說，這個團體中沒有任何一位成員在腦海中描繪出的圖像，與克拉文通過搜集信息構建的圖像相符。老實講，最后的評估結果總的來說與象征團體中最聰明的人做出的個體判斷恰恰相反，而是團體的集體判斷更合理。實事求是地講，這也是個光彩奪目的判斷。在“天蝎號”消失5個月之后，一艘海軍軍艦發(fā)現(xiàn)了它的蹤跡，與克拉文那個團體所說的失事地點僅相距220碼。這個故事的令人震驚之處在于，在這個事件中該團體所依賴的證據(jù)幾乎不存在，實際上也只不過是零碎的數(shù)據(jù)而已。沒有人知道潛艇為什么沉沒，更沒有誰對這艘潛艇以多快的速度下沉或者墜到多深的海底有任何概念。盡管這個團體中沒有誰清楚這些，可是作為整體的團體卻清楚一切。（三）分析這個案例我們能很清楚的看到群體決策的優(yōu)點。群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題；群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案；具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。五、群體決策的缺點（一）群體決策的缺點群體決策雖然具有上述明顯的優(yōu)點，但也有一些特殊的問題，如果不加以妥善處理，就會影響決策的質量。群體決策容易出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在三個方面：1）速度、效率可能低下群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率。2）有可能為個人或子群體所左右群體決策之所以具有科學性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個人見解。但在實際決策中，這種狀態(tài)并不容易達到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。3）很可能更關心個人目標在實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關的問題非常敏感。例如，市場營銷經理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財務經理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。因此，如果處理不當，很可能發(fā)生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況。（二）案例：“挑戰(zhàn)者”號事件挑戰(zhàn)者"號航天飛機的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調查團進行調查。"挑戰(zhàn)者"號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導致了噴氣燃料的熱氣泄露。調查表明，對于該事件的發(fā)生技術上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質疑甚至根本就忽視這樣的細節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認為不能因為飛行而中止項目的進行。"挑戰(zhàn)者"號的失事是對技術提出的警告，產品必須經過合格驗收才能應運。然而。"挑戰(zhàn)者"號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴重的問題。在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領導的有限見識和經歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產生的原因以及估量情況的風險大小時最容易發(fā)生錯誤，導致了他們在決策中所用的指導他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認知偏見是問題之一。20世紀80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當局在為制造宇航飛機選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領導者的嚴重失誤。對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風險，在回避損失時則較甘于冒險。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機重新改造做了一次預算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進行。面對風險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進行著。工程師們提出的相關建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進一步將問題擴大化了。又由于曾經的成功先例與經驗主義的錯誤引導，人們在本性上產生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領導的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理、權威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。1.對情況的分析：對于關鍵因素、制約條件要重點關注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關注都會改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細節(jié)。2.制定明確的目標：使各成員了解標準，目標明確。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標是在問題產生時的行動導向，根據(jù)之前做出的目標盡可能的糾正誤差、可以避免一錯再錯。3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對于各工程師提出的問題反復推敲驗證后再得出結論。4.評價備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優(yōu)。全面權衡，并可在實施前做試點調查。5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認同的行動計劃并與于配合。6.決策的復審：慎重復查，追蹤檢查，糾正偏差。（三）分析群體決策的科學性和民主性本身對決策質量有較的影響，因為參與者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調不容易實現(xiàn)。事實上意見的提出者人能力與地位有限，對決策者的影響也就會不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認為自己沒有參與決策的理由，對于承擔的責任也僅限于自己的范圍之內。這種情況的產生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關信息，然后根據(jù)決策的專題設計一份調查問卷，將必要的、可行的方法與技術，或者所需資源等等逐一詢問專家意見。最后，獲取各專家反饋問卷并進行整理與統(tǒng)計處理。這樣的決策優(yōu)點就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對行動方案進行了周全的判斷。當然，在"挑戰(zhàn)者"號航天飛機項目管理中還存在其他問題。這些也是成為影響的因素。首先是領導者。領導的權威在很大的程度上影響著事件的發(fā)展。權威是以服從為前提的，一個領導者自身素質或行為直接與決策的好壞關聯(lián)。我們在失事調查中可以看出，對于員工們提出的意見，領導者們很少注意或根本不與理會。有些低層領導者只能選擇忽視問題以保證自己的利益。這樣的情況不能不引起人們的警覺。然后是溝通方面的問題。羅格斯調查團感到薩科爾公司技術工程師與作出發(fā)射決策的宇航局高級管理者之間沒有互相交流，即是說，出現(xiàn)的問題信息沒有傳遞。因此問題也就得不到解決了。組織活動離不開溝通，只有組織成員之間的相互協(xié)作得以實現(xiàn)才能減少沖突提高管理績效。由于組織自身的一些因素，極有可能束縛成員間的有效溝通。那么改善組織結構，或者提倡良好的組織氛圍創(chuàng)造支持性的溝通氣氛，要坦誠相待，設身處地地為對方著想，保持實事求是的態(tài)度。耐心聽取對方的說明和解釋，虛心接受批評和意見。這樣的溝通才有意義。"挑戰(zhàn)者"號航天飛機項目的管理給了我們深刻的教訓。在分析事件的時候我們不能光從表面入手，要更深層次的進行研究，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。亡羊補牢、因小失大是管理的最大失敗。六、與個體決策的比較在組織中，群體決策的應用范圍很廣，但這是否意味著群體決策一定比個人單獨決策優(yōu)越呢？對這個問題的回答取決于多個因素?，F(xiàn)在，我們就來看看群體決策的利弊。群體決策和個體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。個人決策的優(yōu)點是：1.責任明確2.抉擇迅速3.效率較高。缺點：有時難免受個人認識水平和經驗、能力等的限制，所謂“智者千慮，必有一失”，同時，也容易造成個人專斷。與個體決策相比，正?？磥砣后w決策的最大優(yōu)點就在于它是群體智慧的產物減少了由于個人的能力，知識水平等等問題所產生的片面決斷，提供更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會。提高了決策的可接受性。許多決策在做出之后，因為不為人們接受而告夭折。但是，如果那些會受到決策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參與到決策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。增加合法性。北美和許多資本主義社會重視民主的方法。群體決策過程與民主理想是一致的，因此，被認為比個人決策更合乎法律要求。如果個人決策者在進行決策之前沒有征求其他人的意見，決策者的權力可能會被看成是獨斷專行。群體決策的缺點當然，群體決策也不是沒有缺點的。其主要不足是：1.浪費時間。組織一個群體需要時間。群體產生之后，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時做出快速反應的能力。2.從眾壓力。群體中存在社會壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統(tǒng)一。3.少數(shù)人控制。群體討論可能會被一兩個人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響。4.責任不清。群體成員對于決策結果共同承擔責任，但誰對最后的結果負責呢？對于個人決策，責任者是很明確的。對于群體決策，任何一個成員的責任都會降低。那么，群體決策和個體決策孰優(yōu)孰劣呢？這取決于你衡量決策效果的標準。就準確性而言，群體決策更準確。證據(jù)表明，群體決策比個人決策質量更優(yōu)。但就速度而言，個體決策優(yōu)勢更大。如果你認為創(chuàng)造性最重要，那么群體決策比個人決策更有效。如果你的標準是最終方案的可接受性，那么還是群體決策好。在考慮決策效果時不能不考慮決策效率。就效率這一點來說，群體決策總是劣于個體決策。就同一個問題而言，群體決策所用時間總是比個體決策所用時間多，而且很少有例外。因此，在決定是否采用群體決策形式時，應權衡一下群體決策在決策效果上的優(yōu)勢能否超過它在效率上的損失。個人決策的局限性：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經驗、知識和能力的限制。 七、群體決策的發(fā)展與優(yōu)化群體決策有其正面效應，也有其負面效應如“趨同傾向”、“平均傾向”、“極端傾向”、“推攬傾向”、“河馬傾向”等。由此，我國群體決策也應參考國外研究成果，進一步優(yōu)化群體決策的實際應用技術，在保證其“民主性”的基礎上，進一步強化科學性、藝術性。采用群體決策，不是一個是否應該的問題，而是一個如何采用，盡量使其優(yōu)化的問題。在這方面，比較集中的意見是建立科學的群體決策體制，結合參與式與權力決策的優(yōu)點，明確決策成員的職責權限，以保證群體決策的規(guī)范性、連續(xù)性、協(xié)調性與權威性。此外，為了避免群體決策容易形成的負面效應，國外還提出了一些具體的決策技術，我們著重對下述三種進行討論。（一）頭腦風暴法盡管“頭腦風暴法”在國外倡導實行多年，但遺憾的是，我國基本上還處于紙上談兵階段。由奧斯本(A·F·Osborn)首創(chuàng)的“頭腦風暴”(Brianstorm-ing)，本義是形容精神病人的胡言亂語，后來發(fā)展為人們自由發(fā)表意見的一種會議形式，其實質是會議成員通過相互啟發(fā)和信息交流，產生思維共振，以引發(fā)更多的創(chuàng)造性設想。這一方法發(fā)展到今天，已經形成了包括原則、準則、程序、要求等在內的一整套技術。近幾年來，國外還在此基礎上提出了“質疑頭腦風暴法”(亦稱“反頭腦風暴法”)，但它與“頭腦風暴法”沒有實質性的區(qū)別，也是一種群體決策技術，所不同的是，它需要先后召開兩次會議：第一次會議完全遵守“頭腦風暴法”的原則，第二次會議則是對第一次會議提出的已經系統(tǒng)化的設想進行質疑。筆者認為，“頭腦風暴法”在啟發(fā)創(chuàng)造性思維方面確有其獨到之處。首先，這種方法有助于參與者解除思維定勢。會議不準私下交談，只能自由發(fā)表自己的設想，特別鼓勵與他人不同的新奇的觀點，他人不能反駁或下結論。其次，這種方法有助于參與者解除權威效應。如果參與者彼此認識，則從同一職位(職稱或級別)的人員中選擇，領導者不能參加，以免對其他參與者造成壓力。另外，這種方法也并非像國內有的文章所批評的那樣，容易出現(xiàn)要么失控要么冷場的局面，相反，還有助于參與者集中注意力迸發(fā)靈感。會議主持人可以采取強制征詢的做法，使與會者感到必須認真考慮會議所提出的問題。（二）德爾菲法在有些國家，因考慮到人數(shù)太多，不利于與會者充分發(fā)言；人數(shù)太少，信息有限，不利于思維共振的發(fā)生；時間太長，與會者容易疲勞、厭倦；時間太短，不利于澄清問題等，因而規(guī)定與會人數(shù)控制在10人左右，時間控制在1小時左右，而每個與會者必須發(fā)言若干次，每次發(fā)言的時間不超1分鐘。應該借鑒的還有前面提到過的“德爾斐法”。與“頭腦風暴法”一樣，它也有助于去除或減少群體決策可能出現(xiàn)的負面效應?！暗聽栰撤ā钡囊c是采用函詢調查，向有關領域的專家分別提出問題，然后將他們回答的意見綜合整理后再匿名反饋給各位專家，再次征求意見，然后再加以綜合整理及反饋，經過多次循環(huán)最后得到一個比較一致而且可靠性較大的意見。筆者查閱有關資料發(fā)現(xiàn)，“德爾斐法”特別適用于專業(yè)性較強的重大的群體決策。如美國著名的智囊團蘭德公司的多項研究成果就是采用“德爾斐法”形成的。如果說，“頭腦風暴法”有助于群體決策參與者進行創(chuàng)造性思維，那么“德爾斐法”則更有助于決策參與者的立體性思維。面臨重大課題時，采用兩種方法的綜合，不失為現(xiàn)代決策的有效途徑?；剡^頭來分析“德爾斐法”的特征，主要可以歸納為三點：(1)超脫性。因為此法采用匿名方式，參與者可以避免群體決策所容易產生的認知依附壓力及人際適應壓力，從而暢所欲言；也因為是在非公開的情況下提出或改變自己的意見，從而消除種種不必要的顧慮。(2)反饋性。由于意見不斷地循環(huán)反饋，參與決策的專家可以全面深入地了解整個決策群體的意見并據(jù)此作出新判斷。(3)預備性。由于這一方法采用預先提案、循環(huán)討論的形式，從而使專家有充分的時間準備資料、理清思路、分析條件、判斷路徑，所確立的方案也才可能更為全面、深入，更能適應不斷變化的情況。從決策現(xiàn)代化的角度看，“頭腦風暴法”及“德爾斐法”應該對我國傳統(tǒng)的群體決策方式造成沖擊。毋庸諱言，那種事先不通報討論內容，臨場由領導定調子，開場反復強調團結一致，收場以政治口號結束的會議形式，實際上并沒有真正發(fā)揮群體決策所應有的正面效應，反而還放大了群體決策的負面效應。這樣的群體決策，其有效性值得懷疑。（三）方案提前分析法需要提出的是，近幾年國外還興起一種“方案提前分析法”(StrategicAssumptionAnalysis)，這一方法并不直接研究備選方案本身，而注重對方案的前提假設進行分析。其依據(jù)是，任何方案都有幾個前提假設作為依據(jù)，方案是否正確，關鍵在于這些前提假設是否能夠成立。如果前提假