管理新概念：從管理離職員工到員工離職管理

管理新概念：從“管理離職員工”到“員工離職管理”

員工離職，你管理了嗎？現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識(shí)到離職員工對(duì)于企業(yè)的重要

性，開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強(qiáng)調(diào)離職交接程

序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認(rèn)識(shí)到已經(jīng)離職的員工對(duì)企業(yè)來

說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手提供了最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)利器。所以離職管理，不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向

到員工離開公司的那一段時(shí)間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。

組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場(chǎng)資源，熟悉

企業(yè)的運(yùn)作模式，一旦離職，輕則會(huì)給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會(huì)給

企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競(jìng)業(yè)禁止的方式，在一定程度內(nèi)限制員

工對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貢獻(xiàn)；但越是重要的員工，在專業(yè)領(lǐng)域上的競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)，

轉(zhuǎn)行的可能性也就越小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)用一些“擦邊球”的方式“挖墻角”，

甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工離職在所難

免，對(duì)于離職的管理必須提上重要議程。

■離職員工也是企業(yè)的資源

很多時(shí)候，已經(jīng)離開公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值。PM公

司是一家國(guó)際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每

年年終，公司都會(huì)給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)其參加公司的年終慶

典。在慶典會(huì)上，公司會(huì)向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展

和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時(shí)，離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì)接到原有同事的

問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也

會(huì)定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及

時(shí)進(jìn)行反饋，遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問題，還會(huì)以正式報(bào)告的方式遞交給公司。

公司對(duì)離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果，在國(guó)內(nèi)開拓區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，有幾個(gè)區(qū)域

分公司都是家在當(dāng)?shù)氐碾x職員工，利用自己的地利方便在籌建過程中給予了大力

幫助。

■離職管理重在事前預(yù)防

面對(duì)職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強(qiáng)調(diào)員工對(duì)

企業(yè)的“忠誠(chéng)”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠(chéng)的條件，另一方面，現(xiàn)

在員工對(duì)忠誠(chéng)的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠(chéng)已經(jīng)完

全不同?，F(xiàn)在員工更多的忠誠(chéng)于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對(duì)于職

業(yè)的忠誠(chéng)度就越遠(yuǎn)高于他們對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯

發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對(duì)于員工忠誠(chéng)的理解也應(yīng)該隨時(shí)代而改變。員工離

職了，并不意味著員工對(duì)企業(yè)“不忠誠(chéng)”，而是換了另一個(gè)更適于他們成長(zhǎng)的空

間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進(jìn)行管理，但是，

離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報(bào)酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全

意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做

管理，從某種意義上來說為時(shí)已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防，通過一系列

措施留住企業(yè)需要的人才，主動(dòng)控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，

也要在制度、流程上，防止員工離職時(shí)對(duì)公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從

“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括

通常的員工出現(xiàn)離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離

開企業(yè)后的關(guān)系維護(hù)；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機(jī)制的建立、員工離職的

預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機(jī)管理等。

從組織找原因，為離職定對(duì)策

員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格

和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，

也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競(jìng)爭(zhēng)力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公

平等。而對(duì)于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職

的原因，然后針對(duì)性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。

■組織發(fā)展過快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團(tuán)似乎在

--夜之間就冒了出來。尤其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國(guó)內(nèi)的本土優(yōu)勢(shì)和政策環(huán)境等借

勢(shì)而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)

模迅速擴(kuò)張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無(wú)奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過慢,

可能會(huì)導(dǎo)致員工因看不到前景而離開；若企業(yè)大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，組織快速地變革，

企業(yè)內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長(zhǎng)空間，但實(shí)際上

企業(yè)往往更多會(huì)抱怨員工的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了

許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨

一個(gè)嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對(duì)新的管理方式和理念的沖擊時(shí)

容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無(wú)法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位

的新員工，每個(gè)人都有自己的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自己原有的行為方式

存在著困難。在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)

揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利等企業(yè)政治問題,

企業(yè)的管理平臺(tái)成為管理者明爭(zhēng)暗斗的戰(zhàn)場(chǎng)。

另外，組織發(fā)展過快也可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真

空地帶或是爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象；如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì)出現(xiàn)向下管理的越權(quán)

行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團(tuán)化治

理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對(duì)于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管

理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無(wú)所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘

來了人才，但管理者往往因無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺公司管理混

亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長(zhǎng)的公司，兒乎都面臨這樣一個(gè)問題,

企業(yè)需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，

而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)

致的離職，也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。

作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過快導(dǎo)致的離職問題，首先要解決

的不是公司的發(fā)展速度，因?yàn)槠髽I(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的

是公司的治理結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m

的公司治理結(jié)構(gòu)而無(wú)法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織

保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的

新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對(duì)清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上

述問題導(dǎo)致的離職。

■現(xiàn)實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活

一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接

她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會(huì)，以及

美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二

天醒來，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走

近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔

鬼笑著說：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊(cè)谡衅?，而今天你已?jīng)成為我們中的一員了?！?/p>

這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話，實(shí)際上也是許多公司現(xiàn)實(shí)情況的寫

照。許多負(fù)責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護(hù)和保持公司的對(duì)外形象，不能向應(yīng)聘者

提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，

為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無(wú)意地就會(huì)避諱一些問題。當(dāng)然還有一種

可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無(wú)法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的

差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將

公司描繪成前景光明、潛力無(wú)限、能提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利

待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。

但當(dāng)新員工真正進(jìn)入并開始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕c現(xiàn)實(shí)之間有如此大的

差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì)有人因失望而在短期內(nèi)離開。

經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結(jié)束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十

八個(gè)月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的

時(shí)候沒將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會(huì)有一部分

人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機(jī)會(huì),

伺機(jī)離職?？傊薮蟮男睦砺洳顣?huì)導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管

理者無(wú)法認(rèn)識(shí)到的，因?yàn)檫@類員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可

能只有簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì)說明他們心理的不滿。

所以，公司在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、

政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而

避免員工對(duì)公司抱有太過于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪

些不足，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極

因素。公司還可以鼓勵(lì)內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因?yàn)檫@些人已經(jīng)了解了公

司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，把真實(shí)情況講述給應(yīng)聘者使其對(duì)公司的期望更加現(xiàn)

實(shí)。

■激勵(lì)不當(dāng)引起核心員工離職

如果說因?yàn)榍懊鎲栴}而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新

人，那么激勵(lì)不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)有重要價(jià)值

甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%

的效益，這“20%”就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營(yíng)銷渠道、技術(shù)機(jī)

密，適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。他們的離職，會(huì)給企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。

如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵(lì)作用的管理方

式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

筆者就曾經(jīng)見聞一個(gè)比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)

理，負(fù)責(zé)公司在歐洲的營(yíng)銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在

該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)

順利完成的話，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監(jiān)。對(duì)小徐來說，這意味著職業(yè)生

涯將走上一個(gè)重要的臺(tái)階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計(jì)劃出發(fā)的

當(dāng)天，他沒去機(jī)場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總

和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然

離職？小徐這時(shí)候辭職，公司又沒有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計(jì)劃完全被打亂。

公司出于組織發(fā)展需要，或出于對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的考慮，經(jīng)常會(huì)提升表現(xiàn)優(yōu)秀

的員工，但對(duì)于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。

很多優(yōu)秀的員工在升職后，無(wú)法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評(píng)價(jià)則

由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。

小徐擔(dān)心的是自已在國(guó)外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無(wú)法適應(yīng)，不僅面

臨離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要重新適應(yīng)國(guó)內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

所以不適當(dāng)?shù)募?lì)方式,企業(yè)雖然付出了成本,卻會(huì)導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng),

結(jié)果成為員工離職的加速器,尤其是優(yōu)秀員工的離職,大多數(shù)都與激勵(lì)不當(dāng)有關(guān)。

激勵(lì)是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險(xiǎn)的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞

員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許

多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實(shí)現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高，他們有很強(qiáng)的

自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等層面上，他們

需要更多的空間。對(duì)于他們的激勵(lì)，也應(yīng)從更高層面上來制定政策。尤其對(duì)于核

心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會(huì)有著不同的需求，這種需求非常個(gè)性化，

只有采取滿足其特有需求的激勵(lì)方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心

員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強(qiáng)化權(quán)力與責(zé)任分配，使其

有更多參與決策的機(jī)會(huì)，保證核心員工的成就感；維護(hù)組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)

機(jī)會(huì)；等等。

對(duì)于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的

管理機(jī)制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前

做好離職的管理應(yīng)對(duì)工作，企業(yè)就會(huì)在離職問題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛

提供保質(zhì)保量的人力資源。

作者簡(jiǎn)介

姜博今麥郎集團(tuán)人力資源部經(jīng)理

離職管理從留人做起

——M化工集團(tuán)離職預(yù)防實(shí)踐

文/楊威

曾經(jīng)有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時(shí)汗流

法背，問他：“為什么不把電風(fēng)扇向自己吹而朝機(jī)器吹?！边@名工人極自然地回

答：“機(jī)器必須保持清潔衛(wèi)生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風(fēng)扇要朝機(jī)器

吹?！边@個(gè)極平凡的小故事，顯示出這家企業(yè)員工與公司已經(jīng)心心相印，融為一

體。人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只有使員工與企業(yè)心心相印，才能留住優(yōu)秀人才,

保持企業(yè)永盛不衰的競(jìng)爭(zhēng)力。本文將以M化工集團(tuán)為例，講述企業(yè)如何建立人才

保留及員工離職預(yù)防機(jī)制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。

事業(yè)留人一

為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景

M化工集團(tuán)是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工

集團(tuán)，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23家子公司，員工的人數(shù)從兒百

人增長(zhǎng)到了幾千人。如何建立一套長(zhǎng)效機(jī)制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，

早在兩年前就列入到M集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)項(xiàng)目中。兩年來，通過開展

一系列的人才保留激勵(lì)工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國(guó)行業(yè)十佳

雇主企業(yè)獎(jiǎng)”，2007年榮獲“中國(guó)人力資源管理杰出企業(yè)獎(jiǎng)”。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國(guó)內(nèi)有份

量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)稍微

有點(diǎn)名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團(tuán)人力資源中心有這樣

一項(xiàng)考核指標(biāo)，即季度離職率W3%,主動(dòng)離職率W2%；同時(shí)M化工集團(tuán)還制訂了

多項(xiàng)政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過這種機(jī)制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人

才。

■競(jìng)聘通行證。集團(tuán)每年對(duì)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人才認(rèn)定，頒發(fā)核心團(tuán)隊(duì)成員證

書，增加核心團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感。并對(duì)關(guān)鍵崗位全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，凡是擁有核心團(tuán)

隊(duì)證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級(jí)或高一級(jí)任何性質(zhì)（管理、技術(shù)、

營(yíng)銷）的職位直接進(jìn)入競(jìng)聘面試階段，參加答辯。

■職業(yè)發(fā)展建議。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12

月對(duì)所有核心團(tuán)隊(duì)成員面談一次，并給出書面的新一年職業(yè)發(fā)展建議，經(jīng)總裁審

批后每年12月20日前發(fā)布。

■自由轉(zhuǎn)崗。對(duì)于在公司服務(wù)滿三年的核心團(tuán)隊(duì)人員，在崗位有空余、同

時(shí)原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級(jí)或低級(jí)崗位工作，即使

這些新的職位和他過去的經(jīng)歷沒有任何關(guān)聯(lián)。人力資源中心在每個(gè)考核季度最后

一個(gè)月20日前篩選出可自由轉(zhuǎn)崗的職位，經(jīng)總裁審批后發(fā)布。

■外派發(fā)展。集團(tuán)選拔優(yōu)秀人才外派到子公司任職董事或部長(zhǎng)、總監(jiān)、副

總經(jīng)理、總經(jīng)理，根據(jù)外派人員的業(yè)績(jī)和所在公司的效益，集團(tuán)將授予優(yōu)秀外派

人員一定比例的所在公司股權(quán)。

■創(chuàng)業(yè)支持。公司成立專門的創(chuàng)業(yè)基金。只要在公司工作滿3年以上的核

心團(tuán)隊(duì)成員，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。通過審核的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，公司會(huì)給

其投入不低于100萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)基金，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，集團(tuán)公

司在新創(chuàng)公司所持的股份為80%,創(chuàng)業(yè)員工在新創(chuàng)公司所持的股份為20%,并擔(dān)

任首席執(zhí)行官。

■核心團(tuán)隊(duì)福利計(jì)劃。集團(tuán)給予核心員工及家人無(wú)微不至的關(guān)懷，從配車

計(jì)劃到購(gòu)房購(gòu)車的無(wú)息貸款，從健康關(guān)懷到旅游計(jì)劃，從補(bǔ)充保險(xiǎn)到帶薪休假，

公司從各個(gè)方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活。

人的需求是無(wú)止境的，只有通過長(zhǎng)效的事業(yè)發(fā)展機(jī)制才能真正留住人才，讓

人才感覺到在這個(gè)企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展。

機(jī)制留人一

讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)

事實(shí)證明，沒有哪家企業(yè)的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業(yè)必須

有一個(gè)文化融合的過程。我們多數(shù)時(shí)候?qū)θ瞬牌谕?，索取太多，一找到人?/p>

就希望馬上見效，但實(shí)際上不是拔苗助長(zhǎng)就是未老先衰。M化工集團(tuán)經(jīng)過多年的

總結(jié)和實(shí)踐，通過培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)和引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)同步進(jìn)行，使得整個(gè)

企業(yè)的人才隊(duì)伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢(shì)。從公司創(chuàng)立至今，有從國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)引

進(jìn)的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來的骨干；有從生產(chǎn)工人做到子公司總經(jīng)理的

員工，也有基層營(yíng)銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說法，

對(duì)人才的觸動(dòng)無(wú)疑是巨大的。

■招聘與配置。在招聘方面，集團(tuán)所有崗位都是遵循先內(nèi)部招聘、再社會(huì)

招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。集團(tuán)在人才選拔方面，采用筆試、

面試、人才測(cè)評(píng)和集體面試相結(jié)合的方法，確?？慈瞬蛔哐?。對(duì)新招職員組織參

加初試、人才測(cè)評(píng)和面試，對(duì)新招經(jīng)理級(jí)以上干部還必須三位以上錄用管委會(huì)成

員面試，半數(shù)以上評(píng)委同意才可通過。在人才錄用方面，重學(xué)歷更重能力，重資

歷更重業(yè)績(jī)。優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘的策略降低了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)，招聘時(shí)的嚴(yán)格考

察確保招進(jìn)企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應(yīng)，且能很好地勝任工作，這樣就從

源頭上控制了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)。

■培訓(xùn)與發(fā)展。人力資源中心建立了實(shí)用完善的培訓(xùn)體系、編制專項(xiàng)培訓(xùn)

預(yù)算、制定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，全面推進(jìn)培訓(xùn)工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和

技術(shù)兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總

裁的線路發(fā)展；技術(shù)方面可按普工、技工、技術(shù)員、助師、工程師、高級(jí)工程師、

主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級(jí)別的管理人員

和專業(yè)技術(shù)人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測(cè)評(píng)、個(gè)人培

訓(xùn)需求調(diào)查、公司對(duì)崗位的要求等三個(gè)方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織

相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團(tuán)與中山大學(xué)合作舉辦了MBA

班，30多位集團(tuán)干部參加了為期兩年的學(xué)習(xí)；2006年組織了人力資源年會(huì)、財(cái)

務(wù)年會(huì)、營(yíng)銷年會(huì)，通過外請(qǐng)講師和內(nèi)部研討的方式開展集訓(xùn)，每次集訓(xùn)均超過

10天，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提升了員工的能力。

■績(jī)效與激勵(lì)。利用卓有成效的績(jī)效管理，做到能者上、庸者讓、無(wú)能者

下，甚至是績(jī)效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序、末位淘汰

的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)

與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，

季度評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人收入與公司效益相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重

行為控制。集團(tuán)還將逐步加大了績(jī)效工資的比例，綜合考慮短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)來

穩(wěn)固員工和企業(yè)的緊密聯(lián)系。

■薪酬福利。薪酬福利堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的原則，充

分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。集團(tuán)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四

項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。同

時(shí)，以崗位為核心，建立崗位評(píng)價(jià)體系，對(duì)各個(gè)崗位予以客觀公正的評(píng)價(jià)，制定

合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。在福利方面，集團(tuán)

也在不斷完善集體福利和個(gè)性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個(gè)性

福利如給予學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無(wú)息貸款、疾病補(bǔ)助等。在常規(guī)福利的基礎(chǔ)上，還有溫馨

家庭（如無(wú)息貸款）、幸福生活（如旅游休假）、親情無(wú)限（如探親慰問）、健

康人生（如體檢保險(xiǎn)）、個(gè)人成長(zhǎng)（如參觀學(xué)習(xí)）等福利。

M化工集團(tuán)人力資源中心通過建立一系列的人力資源管理機(jī)制，為員工創(chuàng)造

了成長(zhǎng)的平臺(tái)，提供了激勵(lì)的動(dòng)力，使得員工能夠和企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。

感情留人一維系和諧的員工關(guān)系

留人要留心，工資福利固然重要，然而感情的融洽尤為重要。人是重感情的，

在平日里能將員工當(dāng)作自己的親人，時(shí)時(shí)處處多一點(diǎn)關(guān)心，當(dāng)企業(yè)需要的時(shí)候，

他們也就會(huì)盡己所能，不會(huì)輕易離職。M化工集團(tuán)一直倡導(dǎo)親情文化，要求對(duì)經(jīng)

營(yíng)管理委員會(huì)成員必須直呼姓名而不是職位，重大活動(dòng)要邀請(qǐng)家屬參加，使得大

家感覺在一個(gè)大家庭里生活，工作的全部變得不僅僅是工作，還有情感。

■企業(yè)文化。集團(tuán)頒布了《營(yíng)銷基本法》和《集團(tuán)基本法》，主要包括企

業(yè)宗旨、目標(biāo)、使命、愿景、價(jià)值觀、做人做事標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)歌曲、企業(yè)標(biāo)志、企

業(yè)形象等，以及在人、財(cái)、物等方面的基本要求等。通過廣播、雜志、專欄等渠

道廣泛宣傳企業(yè)文化，還堅(jiān)持每天召開早會(huì)、給生日員工電話和短信問候；每周

召開部門例會(huì)、圖書閱讀和周末舞會(huì)；每月召開總結(jié)激勵(lì)會(huì)議、舉辦升旗儀式、

員工集體生日會(huì)、滿意度調(diào)查、反饋“總裁信箱”相關(guān)信息和員工溝通會(huì)議；開

展三八節(jié)女員工旅游活動(dòng)、五一節(jié)系列文體活動(dòng)、端午節(jié)龍舟競(jìng)賽、中秋節(jié)文藝

晚會(huì)、廠慶日系列競(jìng)賽和文藝晚會(huì)、年初誓師大會(huì)等；年度評(píng)選優(yōu)秀員工和干

部……諸多活動(dòng)，從多個(gè)角度推廣了企業(yè)文化，增強(qiáng)了員工的凝聚力和歸宿感。

■員工關(guān)系。人力資源中心設(shè)立專門的員工關(guān)系專員。員工關(guān)系專員不僅

僅對(duì)離職員工進(jìn)行離職面談，還定期深入了解每一個(gè)在職員工的工作和生活情

況，及時(shí)解決員工工作和生活中的問題。包括工作關(guān)系、工作壓力、崗位能力、

培訓(xùn)需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個(gè)人成長(zhǎng)等。通過定期組織的員工

面談和每月提交的員工離職情況分析，及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，給決策者提供有效的

參考。

■滿意度工程。每個(gè)季度集團(tuán)都會(huì)組織員工滿意度調(diào)查，稱之為滿意度工

程。目的是為營(yíng)造和諧的工作氛圍，保障員工快樂工作，促進(jìn)公司高速穩(wěn)健持續(xù)

發(fā)展，營(yíng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。滿意度工程的推進(jìn)分為三個(gè)步驟：調(diào)查員工滿意度、

發(fā)現(xiàn)和分析問題、出臺(tái)措施進(jìn)行改善。

滿意度調(diào)查每季度進(jìn)行一次，根據(jù)不同部門設(shè)計(jì)有針對(duì)性的調(diào)查問卷，旨在

全面、客觀地收集全體員工對(duì)被調(diào)查部門工作的綜合評(píng)價(jià)；核心團(tuán)隊(duì)滿意度調(diào)查

是公司針對(duì)高層管理人員和主要技術(shù)人員專門開展的調(diào)查，主要針對(duì)公司的發(fā)展

戰(zhàn)略、企業(yè)文化、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理等有關(guān)內(nèi)容聽取他們的意見。

滿意度調(diào)查后，以項(xiàng)目制的工作方式，逐一落實(shí)改善要點(diǎn)，穩(wěn)步提高核心團(tuán)

隊(duì)滿意度；糾正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司經(jīng)營(yíng)管理制度和體制；

藉此促進(jìn)滿意度工程建設(shè)，形成更加完善有效的滿意度改進(jìn)機(jī)制。滿意度工程推

行以來，公司逐步完成了調(diào)整薪資、信息化辦公、美化工作環(huán)境、改善食宿條件、

購(gòu)置員工班車等工作，員工滿意度得到了很大程度的提高。

■無(wú)界限溝通。M集團(tuán)一直推行“溝通無(wú)界限”的開放式溝通文化，開拓

了多種暢通的渠道以構(gòu)建“快樂工作”的和諧氛圍，讓各部門之間、子公司之間、

員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、同事之間達(dá)成“政令暢通，溝通暢通”的目標(biāo)。

公司在廠區(qū)設(shè)立了十多個(gè)總裁信箱，員工的意見和建議可以通過總裁信箱轉(zhuǎn)

交到總裁手里，并會(huì)得到及時(shí)的答復(fù)。

每月20日（節(jié)假日順延）是員工接待日，屆時(shí)公司“經(jīng)營(yíng)管理決策委員會(huì)”

成員將與員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通、交流、對(duì)話等活動(dòng)，員工可以就有關(guān)問題直接

與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。

每季度舉辦一次新老員工座談會(huì)，增強(qiáng)了部門間的橫向交流，增加了新員工

向老員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

每季度舉辦一次部門全體員工參加的餐聚例會(huì)，以促進(jìn)基層員工與領(lǐng)導(dǎo)層之

間的溝通與交流。

另外，公司所有人員的郵箱地址、手機(jī)號(hào)碼等聯(lián)系方式都是公開的，員工可

以直接通過郵件、電話、短信等方式就工作或其它事項(xiàng)相互溝通。

通過多種形式的溝通，最終達(dá)成“解決問題+快樂心態(tài)”的目標(biāo)。為確保溝

通不流于形式，溝通事項(xiàng)最終將形成決議。確定的決議經(jīng)人力資源中心公布后，

送執(zhí)行部門辦理，列入執(zhí)行高效計(jì)劃表并進(jìn)行追蹤及考核。各責(zé)任部門須于規(guī)定

的時(shí)間內(nèi)制定解決方案并執(zhí)行。人力資源中心于相關(guān)事宜規(guī)定完成時(shí)間的次日，

對(duì)責(zé)任部門或人員進(jìn)行檢查，凡未及時(shí)完成或進(jìn)行改善的，依公司相關(guān)規(guī)定對(duì)責(zé)

任人進(jìn)行處理并提報(bào)經(jīng)營(yíng)決策管理會(huì)議。

■優(yōu)化工作環(huán)境。工作環(huán)境包括員工生活的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境主要

有辦公場(chǎng)所、辦公設(shè)備、就餐環(huán)境、住宿條件、休閑場(chǎng)所、購(gòu)物環(huán)境、交通環(huán)境、

地理位置等。軟環(huán)境主要是指人際關(guān)系、工作壓力、學(xué)習(xí)氛圍、溝通形式等。人

力資源中心在改善員工工作軟環(huán)境的同時(shí)也督促后勤等相關(guān)部門解決員工與工

作生活相關(guān)的硬環(huán)境，使員工健康生活，快樂工作。

建立和諧的員工關(guān)系，是企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。員工與企業(yè)的關(guān)系以勞

動(dòng)合同為依據(jù)，以工作為內(nèi)容、以報(bào)酬為結(jié)果。M化工集團(tuán)人力資源中心通過一

系列的方式和手段，建立暢通無(wú)阻、無(wú)界限的溝通關(guān)系，不斷提高員工的滿意度,

增加員工以企業(yè)為家的歸屬感，創(chuàng)建和維持一種源于工作而又高于工作的和諧員

工關(guān)系，以推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

回頭再看，M化工集團(tuán)的所有這些離職預(yù)防措施取得了顯著成效，曾經(jīng)有一

位員工這樣說：“有公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，但我這里工作的刺激性是

加薪20%都彌補(bǔ)不了的?！币虼?，只靠薪酬留人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須給予員工成

長(zhǎng)的舞臺(tái)，讓其感受到家庭般溫暖的氛圍，才能真正留住人心。其實(shí)草木皆兵地

對(duì)待離職現(xiàn)象是不可取的，企業(yè)完全可以掌握主動(dòng)權(quán)，關(guān)鍵是提前建立人才的保

留及離職預(yù)警機(jī)制。

作者簡(jiǎn)介

楊威廣東美涂士化工集團(tuán)人力資源部長(zhǎng)

讓離職員工留下完美的“尾流”

文/黃淵明

坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時(shí)形成的尾流，根據(jù)尾流就

能判斷出輪船的運(yùn)行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩(wěn)定前行；如果

尾流左右搖擺，可能就會(huì)令人懷疑輪船是否出了什么問題。對(duì)人而言道理也是

一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時(shí)候，他也會(huì)留下一條“尾流”，當(dāng)員工離職的時(shí)候,

這個(gè)“尾流”也會(huì)停留一段時(shí)間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是

否正常運(yùn)行。那么該如何讓組織之船穩(wěn)健前行，如何讓離職員工在公司的經(jīng)歷畫

上完美的句號(hào)，甚至有動(dòng)聽的裊裊余音呢？

良性與惡性離職“尾流”

員工入職給公司帶來了生機(jī)，其實(shí)離職對(duì)于公司來說同樣也是一個(gè)機(jī)會(huì)，是

組織改進(jìn)的機(jī)會(huì)。人力資源部有必要仔細(xì)觀察離職員工留下的“尾流”，透視

“尾流”背后的深層次原因，從而進(jìn)一步采取措施糾正或改進(jìn)“尾流”。表1

列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現(xiàn)。

大腦仍然在轉(zhuǎn)動(dòng)一知識(shí)的“尾流”

三天前，老陳辭職離開了公司，準(zhǔn)備全家外出度假，沒想到該公司人力資源

部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對(duì)情況不熟

悉，崗位工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于他。

據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識(shí)有70%存儲(chǔ)于離職員工

的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會(huì)大受影響。因此，管理離

職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識(shí)的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期

間創(chuàng)造的知識(shí)、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)

盡量多的把離職員工大腦中的寶庫(kù)挖掘與留存下來，做好離職員工知識(shí)的延續(xù)管

理。

那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請(qǐng)求并確認(rèn)無(wú)法挽留后，人力資

源部應(yīng)利用這個(gè)雙向承諾的契機(jī)，一方面告知離職員工企業(yè)會(huì)尊重與支持其選擇

并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，另一方面要向?qū)Ψ絺鬟_(dá)希望其保證崗位工作能夠順利

開展下去的請(qǐng)求。人力資源部同時(shí)應(yīng)與所在部門聯(lián)系，建議立即指定工作交接人

員（如沒有合適接任人選，也應(yīng)指定臨時(shí)交接人員），把離職時(shí)應(yīng)交接的信息、

資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰(shuí)交

接。

人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識(shí)傳承“清單”，在交給離職員工的同

時(shí)，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對(duì)方落實(shí)。

員工離職前應(yīng)完成的知識(shí)傳承工作有：

■明確崗位所需掌握的知識(shí)與技能;