人力資源管理 第三版 課件 任務5、6 員工培訓、員工使用與調配

任務5

員工培訓

人力資源管理(第三版)管

理

秘

籍員工培訓主要表現(xiàn)為為企業(yè)“鍛造”高質量的人。這項任務的核心是：在確定了企業(yè)員工培訓的培訓需求的基礎上，根據(jù)培訓內容、任務、員工情況制定出科學的培訓方案，人力資源管理部門就應該開始組織培訓工作。培訓工作進行中，要做好過程管理和培訓工作總結，以保證員工培訓的質量和后續(xù)培訓的進一步完善。目錄CONTENTS5.1員工培訓準備5.2員工培訓組織5.3員工培訓評估管理故事4“每個人所能做的實際上比他所想象的還要強，只有不斷持續(xù)學習的員工才會成為有發(fā)展和有價值的人。”的確，華為公司的員工培訓與開發(fā)在發(fā)掘員工潛能、發(fā)揮人才作用方面起到了積極的作用。管理感悟我們的第五個故事要從華為公司講起。任正非1994年12月在《華為人報》上撰文道：如果我們的員工素質不高，培訓不嚴，因經(jīng)驗不足處理不當造成全網(wǎng)癱瘓，這是多么可怕的局面。因此，從難從嚴，從實際出發(fā)，各級組織加強員工培訓，是一項長期的艱巨任務。閱讀提示任務提

示組織員工培訓之前，首先應該分析員工培訓的需求，在此基礎上，確定培訓目標、培訓內容，制定培訓計劃。員工培訓工作的準備關鍵是要做好員工培訓需求分析和確定培訓目標。重點難點：員工培訓準備工作的內容5.1員工培訓準備6

員工培訓需求

員工培訓作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓需求分析。培訓需求分析決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用員工培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由企業(yè)主管、人力資源部門、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。重要信息5-1員工培訓需求產(chǎn)生的原因7１．由于工作變化而產(chǎn)生的培訓需求企業(yè)處在不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，不同崗位的工作內容也會相應地發(fā)生變化，為了適應這種變化，培訓需求隨之產(chǎn)生。２．由于人員變化而產(chǎn)生的培訓需求無論員工原來從事何種工作，當他們進入一家新的企業(yè)或踏入新的工作領域時，為了盡快地進入工作狀態(tài)，實現(xiàn)較好的工作業(yè)績，培訓都是他們的首要選擇。３．由于績效變化而產(chǎn)生的培訓需求實現(xiàn)既定的或更優(yōu)異的績效是企業(yè)所希望的，但部分員工因各種原因，在其現(xiàn)有狀況和應有的狀況之間會存在一定的差距，由此也產(chǎn)生了相關的培訓需求。重要信息5.1.1分析員工培訓需求（2）企業(yè)資源分析對照組織目標，做好企業(yè)資源的分析。主要是對組織內現(xiàn)有人力資源狀況的分析，內容包括人員的數(shù)量、質量和結構等方面。（3）企業(yè)特質和環(huán)境分析企業(yè)的內部結構、企業(yè)文化、資訊傳播途徑都可能對員工培訓工作產(chǎn)生影響。分析這些因素，有利于更好地確定員工培訓的有效方式與方法。（1）企業(yè)目標分析企業(yè)的目標是指確定企業(yè)完成某一項任務(工程)所需的知識、技能標準或要求，即組織的目標。1.企業(yè)分析5.1.1分析員工培訓需求9（1）選擇需要分析的工作崗位。（2）通過觀察、訪問、與知情者討論等方式，初步列出該工作崗位各項任務清單。（3）核查、確認任務清單的可靠性和有效性。（4）明確成功完成每一項任務（任務清單確定的）所需要的知識、技能或能力。（5）對比分析，找出現(xiàn)狀與要求的差距。分析步驟任務分析任務分析也稱工作分析，是指對完成工作任務并達到滿意績效所必須掌握的知識與技能進行分析，并通過現(xiàn)狀與要求的對比，確定員工培訓與開發(fā)的內容。2.任務分析5.1.1分析員工培訓需求10采用觀察法觀察員工工作過程、問卷調查法、閱讀技術手冊、訪問項目專家等方法，收集相關信息。主要是通過績效評價的方式，找出那些與組織期望績效有差距。（2）在職員工培訓需求分析（1）新員工培訓需求分析對于新員工的培訓需求分析，特別是對于從事低層次工作的新員工的培訓需求分析，通常使用任務分析法來確定其在工作中需要的各種技能。3.員工分析管理借鑒5-1華為的新員工培訓11華為新員工培訓采取全封閉、半軍事化的培訓方式，將操練、課堂教學、分組討論、團隊競賽、集體活動有效的結合，使新員工在學習中引發(fā)思考，在討論中互相啟發(fā)，在競賽中實踐演練，在活動中展示才華。華為新員工培訓致力于培養(yǎng)具備開放意識、合作精神和服務意識，富有責任心，具有自我批判能力，理解公司的價值觀和經(jīng)營理念，認同公司文化，掌握基本的工作常識和專業(yè)技能，具有可持續(xù)發(fā)展性的新一代華為人。事例分析重要信息5-2員工分析的內容12分析員工實際工作績效與預期工作績效之間的比較關系，判斷是否有必要進行培訓；分析員工適應工作變革或應用新技木時，新的任務完成情況或績效改善狀態(tài)；分析員工的知識、學歷、態(tài)度、動機、行為等個性特點和基本技能（能夠順利完成工作和培訓內容的技能）狀況，判斷員工是否需要培訓等。員工分析的關注重點是員工績效不良或員工績效低于組織所要求績效的標準。重要信息5.1.2確定員工培訓目標2.確定培訓目標的內容一般包括三方面：一是說明員工應該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓者完成指定的學習成果的條件。3.確定培訓目標的層次培訓目標可以分為若干層次，從某一培訓活動的總體目標到每堂課或每次培訓的具體目標，越往下越具體。循序漸進，逐步實現(xiàn)。1.確立培訓目標的原則和企業(yè)長遠目標相吻合；切合實際，具有可行性；操作性強；有一定難度，對受訓者起到有效的激勵作用。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、方法等具體工作，并可在培訓之后對照此目標進行培訓效果評估。5.1.3制定員工培訓計劃1.確定培訓內容員工培訓內容一般分為三個層次：第一，知識培訓。知識培訓有利于員工理解工作過程知識，增強對新環(huán)境的適應能力，獲得持續(xù)發(fā)展和提高的基礎；第二，技能培訓。技能培訓主要是針對員工業(yè)務能力的提升而組織的培訓；第三，素質培訓。素質培訓是較高層次的培訓，主要包括正確的價值觀、積極的工作態(tài)度、良好的思維習慣、企業(yè)精神以及其他較高的目標。2.選擇培訓對象選擇培訓對象時，必須考慮員工掌握培訓內容的能力，以及他們在回到工作崗位以后應用所學內容的能力。管理借鑒5-2

IBM的新員工培訓15“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都變成藍色?！边@是IBM新員工培訓時流行的一句話。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業(yè)務框架、經(jīng)營戰(zhàn)略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據(jù)自己的情況在工作范圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經(jīng)過主管經(jīng)理批準后方可注冊學習，學完之后需經(jīng)考試測評認證。事例分析5.1.3制定員工培訓計劃3.選擇培訓形式培訓對象的多樣性決定了培訓形式是多樣的，而培訓內容的針對性和實用性決定了培訓形式必須是靈活的，既可以是脫產(chǎn)的，也可以是在職的；既可以是中、長期的，也可以是短期的。4.確定培訓層次一是立足企業(yè)生產(chǎn)一線自身需要，解決生產(chǎn)難題的人才，從而為企業(yè)贏得國內市場；二是能使企業(yè)擴大國內市場的人才；三是能夠研究國外同類產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)，進而改造本企業(yè)產(chǎn)品的人才，從而使企業(yè)產(chǎn)品打入國際市場。選擇培訓對象。5.培訓費用預算在編制員工培訓計劃時，人力資源培訓專員要注意將各項費用發(fā)生的情形充分考慮到，以保證培訓工作能夠有充裕的經(jīng)費支持，從而能夠保證培訓效果。同步實訓5.117實訓名稱：員工培訓計劃認知實訓目的：加深學生對員工培訓準備工作的認識實訓安排：1.學生可以從網(wǎng)絡上收集并分析一些企業(yè)員工培訓計劃實例。2.分析并體會員工培訓計劃的編寫要點。教師注意事項：1.由生活事例導入對員工培訓的認識；2.提供一些員工培訓計劃的簡單案例，供學生討論；3.參觀企業(yè)或提供其他相應學習資源。目錄CONTENTS5.1員工培訓準備5.2員工培訓組織5.3員工培訓評估任務導讀在分析員工培訓的需求，制定培訓計劃的基礎上，企業(yè)員工培訓工作正式展開。人力資源培訓專員要負責編寫課程描述、課程計劃、選擇培訓教師、選定培訓場所、確定培訓教材、確定培訓方法、安排培訓設施及時間要求。重點難點：員工培訓組織工作的內容及操作。5.2.1編寫課程描述員工培訓的課程描述是指對有關培訓項目總體信息的說明，內容包括培訓課程名稱、目標學員、課程目標、地點、時間、培訓的方法、預先準備的培訓設備、培訓教師名單以及教材等。課程描述信息一般是從培訓需求分析中得到的。5.2.2編制課程計劃課程計劃主要是對培訓期間的各種活動及其先后秩序和管理環(huán)節(jié)作出安排。它有助于保持培訓活動的連貫性而不論培訓教師是否發(fā)生變化，也有助于確保培訓教師和受訓者了解課程和項目目標。課程計劃主要內容包括具體的課程名稱、學習目的、報告的專題、目標聽眾、培訓時間、培訓教師的活動、學員話動和其他必要的活動的安排。5.2.3確定培訓講師2.根據(jù)費用預算選擇培訓講師

1.根據(jù)實際需要選擇培訓講師一般來講，企業(yè)內部講師比較了解課程目的以及每名受訓學員的特點，便于因材施教；外聘講師通常是某領域或學科的專家，實戰(zhàn)型講師具有十分豐富的實踐經(jīng)驗。在專門配備內部培訓講師還是外部聘請培訓講師時，人力資源培訓專員首先要明確的是：招募配備內部培訓講師必然增加企業(yè)的人工成本，而選擇聘請外部培訓講師則是一次性的，盡管講課費用很高，但無須考慮其它經(jīng)常性開支。5.2.4確定培訓場所2.選擇室外場所

1.選擇室內場所首先，室內場所舒適、安靜，獨立，為受訓者提供足夠的自由活動空間。其次，空調系統(tǒng)以及臨近房間、走廊和建筑物之外噪音；采光、燈光；教室結構便于受訓者參與；桌椅高度適當；電源插座數(shù)量及距離適當；音響清晰。第三，座位安排應根據(jù)學員之間及培訓教師與學員之間的預期交流的特點來布置。首先，選擇室外培訓選場所第一要求是安全。其次，無論工作場所實際操作培訓，還是基于團隊合作意識的戶外拓展活動，其硬件設施都應該能夠滿足培訓目標統(tǒng)領下的培訓項目的順利實施，具有較強的針對性，不至于使培訓流于形式。第三，從軟件角度講，室外培訓場所應有經(jīng)驗豐富的操作人員和系統(tǒng)的安全保障體系。5.2.5確定培訓方式（2）脫產(chǎn)培訓。即員工脫離工作崗位，專門去各類培訓機構或院校接受培訓。（3）半脫產(chǎn)培訓。半脫產(chǎn)培訓是脫產(chǎn)培訓與不脫產(chǎn)培訓的一種結合，其特點是介于兩者之間，可在一定程度上取兩者之長，棄兩者之短，較好地兼顧培訓的質量、效率與成本等因素。（1）不脫產(chǎn)培訓。不脫產(chǎn)培訓也稱在職培訓，指的是員工邊工作邊接受培訓，主要在實際工作中得到培訓。1.確定員工培訓的方式5.2.5確定培訓方式

2.確定培訓方法（1）講授法。講授法又稱講解法，是指培訓者用語言把知識、技能等培訓內容傳授給受訓者的培訓方式，即培訓者講，受訓者聽并汲取知識。（2）視聽法。視聽法就是利用幻燈片、電影、錄像、計算機等視聽教材進行培訓，它是一種多感官參與的途徑，其中錄像是最常用的方法之一。（3）案例研究法。案例研究法要求受訓者研究分析一些描述現(xiàn)實工作情形和真實經(jīng)營管理事件的案例。（4）商業(yè)游戲。商業(yè)游戲是指仿照商業(yè)競爭的規(guī)則，采用游戲的方式開發(fā)管理技能的一種培訓方法。（5）角色扮演。角色扮演是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓參訓者扮演分配給他們的角色，并給受訓者提供有關背景信息，讓他們承擔角色職責的一種培訓方法。5.2.5確定培訓方式

2.確定培訓方法

（6）仿真模擬。仿真模擬法是指把參訓者置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓他們依據(jù)模擬現(xiàn)實中的情境作出及時反應，分析實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題的一種培訓方法。

（7）行為塑造。行為塑造也叫行為示范或行為模仿，是指向受訓者展示一個關鍵行為的模型，然后給他們提供實踐這些關鍵行為的機會并提供其實踐情況的反饋，促使培訓成果在實踐中轉化的一種培訓方法。

（8）冒險性學習。冒險性學習也稱野外拓展或戶外培訓，指注重于利用有組織的戶外活動來開發(fā)團隊協(xié)作和領導技能的一種團體建設培訓方法。

（9）團隊培訓。團隊培訓是指將單個人的績效協(xié)調在一起工作，從而實現(xiàn)共同目標的一種培訓方式。

（10）行動學習。行動學習是指給團隊或工作群體一個實際工作中面臨的問題，讓他們合作解決并制定出一個行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃的培訓方式。

（11）網(wǎng)絡遠程培訓。網(wǎng)絡遠程培訓是指利用IT技術和網(wǎng)絡技術構建的一個網(wǎng)絡通訊平臺，在這個網(wǎng)絡平臺上，遠程培訓的受眾（員工）可以使用計算機和互聯(lián)網(wǎng)去訪問所需要的多媒體資訊內容（課件），并可與其他員工或講師進行多媒體音頻、視頻、數(shù)據(jù)的互動，通過這個網(wǎng)絡虛擬課堂，達到學習知識、學習技能、交流心得、提升素質的目的。管理借鑒5-3戶外拓展27拓展訓練或稱外展訓練（Outwardbound）屬于典型的體驗式培訓形式。英文原意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地駛向未知的旅程，去迎接一次次挑戰(zhàn)。這種訓練起源于二戰(zhàn)期間的英國。當時大西洋商務船隊屢遭德國人襲擊，許多缺乏經(jīng)驗的年輕海員葬身海底。針對這種情況，漢斯等人創(chuàng)辦了"阿伯德威海上學校"，訓練年輕海員在海上的生存能力和船觸礁后的生存技巧，使他們的身體和意志得到鍛煉。戰(zhàn)爭結束后，許多人認為這種訓練仍然應當保留，于是拓展訓練的獨特創(chuàng)意和訓練方式逐漸被推廣開來，訓練對象也由最初的海員擴展到軍人、學生、工商界人員等各類群體。訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心理訓練、人格訓練和管理訓練等。事例分析同步實訓5.228實訓名稱：員工培訓組織認知實訓目的：加深學生對員工培訓組織工作的認識實訓安排：1.學生可以從網(wǎng)絡上收集并分析一些企業(yè)員工培訓方法實例。2.分析并體會員工培訓方法的適用性和側重點。教師注意事項：1.由生活事例導入對員工培訓的認識；2.提供一些員工培訓組織的簡單案例，供學生討論；3.參觀企業(yè)或提供其他相應學習資源。目錄CONTENTS5.1員工培訓準備5.2員工培訓組織5.3員工培訓評估任務導讀在員工培訓結束后，要對本次培訓活動做出評價。培訓效果評估可以從受訓者的角度，即滿意程度、學習收獲、行為改進以及業(yè)績提升等方面進行；也可以從培訓本身出發(fā)，看培訓的組織、成本控制等方面進行。重點難點：員工培訓評估工作內容及操作。5.3員工培訓評估2.對培訓者的評估培訓講師通過培訓者自評和受訓者對其的評估?？茨芊裾{動受訓者的學習積極性，能否活躍課堂氣氛，能夠讓受訓者在很短的時間內獲得更多的知識和信息。3.對培訓本身的評估對培訓工作本身的評估一般綜合應用培訓者的自我評估、受訓者的評估和結業(yè)考試三種方式進行。1.對受訓者的評估培訓結束后，受訓者的感受如何？是否達到了預期目標？通過培訓，受訓者掌握了哪些知識？是否能夠將所學知識轉化為工作能力，培訓的投資回報如何？5.3.1確定培訓工作評估內容5.3.2制定培訓工作評估標準32制定標準的步驟：首先對評價目標進行分解；其次是擬訂出具體標準；第三是組織有關人員討論、審議，征求意見，加以確定；第四是試行與修訂。確定標準的原則：評價標準的各部分應構成一個完整的整體，各標準之間要相互銜接、協(xié)調，各標準之間應有一定的統(tǒng)一性與關聯(lián)性。2.評價標準1.培訓結果的確定培訓結果可以劃分為五種類型：認知結果、技能結果、情感結果、效果以及投資凈收益。5.3.3選擇培訓工作評估方法1.課后評價法課后評價法是指培訓者在學員的培訓剛結束時立即進行的評估，這是比較常用的方法。2.管理人員評估法管理人員評估法是指由培訓管理人員對培訓工作作出評價。這一方法一般多用于評估培訓程序時，評估的一般方法是培訓者向直接主管提供培訓的詳細目標和內容，然后他們就學員的知識、技能、態(tài)度展開討論并寫出個人目標。由主管全面評估并確定了自己目標的學員，才能更好地應對培訓。3.調查表法調查表法也稱調查問卷法。這一評估方法通常要求培訓部對學員按照不同間隔期進行跟蹤調查。5.3.3選擇培訓工作評估方法4．評估中心法通過成立一個中心來評價員工的潛力，并向員工提供在有經(jīng)驗技術顧問的指導下評估自己發(fā)展需要的機會，每一種中心都為培訓者提供許多有用信息，作為評估培訓時的參考。5．面談法面談法是指通過與學員進行面談，以了解培訓效果的一種方法。6.行為觀察法行為觀察法是指通過觀察學員行為來評估培訓效果的一種方式。具體可以采取角色扮演或模擬的形式。7.行為表現(xiàn)記錄法行為表現(xiàn)記錄法是指通過詳細評估系統(tǒng)或有效的個人報告來評估培訓效果的一種方法。5.3.4編寫培訓工作評估方案35評價的程序一般包括：首先是收集數(shù)據(jù)，如進行培訓前和培訓后的測試、問卷調查、訪談、觀察、了解受訓者觀念或態(tài)度的轉變等等；其次是分析數(shù)據(jù)，即對收集的數(shù)據(jù)進行科學地處理、比較和分析、解釋數(shù)據(jù)并得出結論；最后是把結論與培訓目標加以比較，提出改進意見。2.評估的程序與方法1.評估的內容進行培訓評價時應對培訓目標、方案設計、場地設施、教材選擇、教學的管理以及培訓者的整個素質等各個方面進行評價。內容包括：評價培訓者、評價受訓者、評價培訓項目本身等三方面。5.3.5編寫培訓工作評估報告培訓工作總結報告的內容包括：（1）導言。（2）概述評估實施的過程。（3）闡述評估結果。（4）解釋評估結果和參考意見。（5）附錄。同步實訓5.337實訓名稱：員工培訓評估認知實訓目的：加深學生對員工培訓評估工作的認識實訓安排：1.學生可以從網(wǎng)絡上收集并分析一些企業(yè)員工培訓評估及評估報告實例。2.分析并體會員工培訓評估方法的適用性和側重點。教師注意事項：1.由生活事例導入對員工培訓評估的認識；2.提供一些員工培訓評估的簡單案例，供學生討論；3.參觀企業(yè)或提供其他相應學習資源。感謝聆聽！學習進步！

人力資源管理(第三版)任務6

員工使用與調配

人力資源管理(第三版)管

理

秘

籍員工使用就是根據(jù)企業(yè)目標、崗位要求和業(yè)績表現(xiàn)，將新員工或老員工安排到相應的工作崗位上去，使其得到合理利用。這項工作的內容有：根據(jù)崗位要求，將培訓合格的新員工分配到企業(yè)的各部門，使其正式開始履職；根據(jù)績效考核結果，改變員工的崗位職務、工作單位和隸屬關系，以保證將員工使用在企業(yè)最需要的地方。目錄CONTENTS6.1員工使用6.2員工調配6.3員工流動管理故事42一個企業(yè)、一個團隊總是需要各式各樣的人才。成功的人力資源管理工作不在于能做多少事情，而在于能很清楚地了解每個員工的優(yōu)缺點，在適當?shù)娜诉x分配在適合的崗位上。用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮員工的一技之長。用人不當，事倍功半；用人得當，事半功倍。管理感悟我們的第六個故事又回到了我國古代戰(zhàn)國時期?！痘茨献拥缿枴酚涊d，楚將子發(fā)愛結交有一技之長之人。有個號稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。閱讀提示任務提

示員工使用包括兩部分：其一，人力資源部門將培訓合格的新員工分配到具體崗位上去，賦予其具體的職責、權利，使其進入工作角色，開始為組織目標的實現(xiàn)發(fā)揮作用；其二，根據(jù)績效考評結果，對老員工進行新職務的分配。重點難點：員工使用程序。6.1.1確認員工任職資格441.設計員工職業(yè)發(fā)展通道

（1)劃分若干職位族，通常企業(yè)會劃分如管理族、技術族、市場族等；(2)每一職位族設立一條或幾條的職業(yè)發(fā)展通道;(3)對每條發(fā)展通道確定等級，很多公司采用5級的設置，更細致的話可以在每一級再分成3等，這就形成了5級共15個層級的晉升通道。員工職業(yè)發(fā)展通道設計是指人力資源管理人員向員工說明，在企業(yè)里，各職位可以往哪些方向發(fā)展、向上可以有多少層級等。6.1.1確認員工任職資格452.明示各類員工任職標準員工任職標準通常包括能力、行為、績效三個方面的標準。其中能力方面包括知識技能和素質兩個要素；行為方面包括專業(yè)行為和組織行為兩個要素；績效方面包括專業(yè)成果和團隊成長兩個要素。員工任職標準就是指該職級員工所要具備的能力、行為、績效等方面的要求，員工只有滿足了該職級的任職標準，才能確定成為該層級的人員，享受該層級的薪水待遇和其他相關收獲。6.1.1確認員工任職資格3.進行員工任職資格認證進行員工任職資格認證是指對員工任職資格的評審和認證過程。對于企業(yè)新員工來講，人力資源管理部門根據(jù)員工培訓考核結果，初步確認其任職資格；對于企業(yè)來員工來講，人力資源管理部門則可以通過專業(yè)職稱評定、技能大賽等手段，為企業(yè)員工任職資格認證做參考。重要信息6-1員工使用的原則與內容47使用員工應遵循的原則：（1）人盡其才；（2）人事相符；（3）權責利一致；（4）德才兼?zhèn)?、任人唯賢；（5）用人所長、容人所短；（6）興趣引導；（7）優(yōu)化組合。員工使用的內容包括：（1）新員工的安置。企業(yè)將新招聘的員工安置到預先設定的崗位上，使新員工開始為企業(yè)工作。（2）干部選拔、任用。從員工隊伍中發(fā)現(xiàn)能力卓著、績效突出的員工擔任企業(yè)的各項領導職務，組織員工完成系統(tǒng)任務，實現(xiàn)組織目標。（3）勞動組合。將員工組合成班組等小團體，使員工形成協(xié)作關系。（4）員工調配。根據(jù)實際需要，改變員工的崗位職務、工作單位或隸屬關系的人事變動，以保證將員工使用在企業(yè)最需要的地方。（5）職務升降。通過績效評價，對工作績效優(yōu)異者晉升職務。（6）員工的退休、辭退管理。重要信息6.1.2確定員工勞動組織1.確定員工勞動定員勞動定員是指根據(jù)企業(yè)已定的產(chǎn)品方向和生產(chǎn)規(guī)模，在一定時期和一定的技術組織條件下，規(guī)定企業(yè)各類人員的數(shù)量界限和質量標準。定員是企業(yè)實現(xiàn)分工協(xié)作，明確崗位職責的重要手段，也是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據(jù)。6.1.2確定員工勞動組織49

（1）確定勞動定員的原則

確定企業(yè)勞動定員的原則包括：

①既要考慮到現(xiàn)實的技術和組織條件，又要充分挖掘勞動潛力，將定員建立在采用先進工藝技術和發(fā)揮職工潛能的基礎上；

②參照主管部門下達的定員標準，并與同行業(yè)的先進水平和本企業(yè)歷史先進水平進行比較，保持其平均先進性；

③處理好不同人員之間的構成比例。1.確定員工勞動定員6.1.2確定員工勞動組織50

（2）制定勞動定員的標準

定員標準是指在一定生產(chǎn)技術組織條件下，對不同企業(yè)的同類型崗位人員制定的統(tǒng)一用人數(shù)量標準。定員標準可以為企業(yè)定員方案提供依據(jù)和作為主管部門考核企業(yè)定員水平的尺度，同時可以為新建和擴建企業(yè)的定員提供依據(jù)等。

定員標準的適用范圍分為三類：①各行業(yè)通用標準。②部門或行業(yè)標準。③企業(yè)標準。1.確定員工勞動定員6.1.2確定員工勞動組織51

（3）確定勞動定員的方法確定勞動定員的具體方法有：勞動效率定員計算法、設備定員計算法、崗位定員計算法、比例定員計算法和職責定員法。1.確定員工勞動定員重要信息6-2企業(yè)勞動定員的范圍52企業(yè)勞動定員的范圍包括企業(yè)進行正常的常年性生產(chǎn)所需要的全部職工。企業(yè)的全部職工的工作崗位可以劃分為六類，即工人、學徒、營銷人員、工程技術人員、管理人員、服務人員、其他人員。企業(yè)定員不包括為外單位培訓的準備輸送的后備人員，也不包括為臨時性生產(chǎn)和工作所招用的人員。重要信息6.1.2確定員工勞動組織53

勞動定額是勞動者在一定的生產(chǎn)技術條件和合理組織勞動的基礎上，完成某項工作而預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。

勞動定額是企業(yè)管理中一項基礎性工作。工時定額(亦稱時間定額)和產(chǎn)量定額(亦稱工作量定額)是兩種基本類型。

確定勞動定額的具體方法有：技術測定法、比較類推法、經(jīng)驗估工法、統(tǒng)計分析法等。2.確定勞動定額6.1.3賦予員工職責經(jīng)過任職資格認定的員工，人力資源管理部門按其具備的能力與招聘、培訓的目的和效果將其分配到企業(yè)的各個部門，并向員工頒發(fā)正式的任命書（聘書），任命書應寫明職務的名稱、工作內容、職責、權利、任用時間、考核方式等。員工接受任命之后，在規(guī)定的時間到崗并進入工作狀態(tài)，開始其職業(yè)生涯。重要信息6-3員工使用的意義55人力資源管理的目的就在于合理地使用人力資源，最大限度地提高人力資源的使用效益。員工使用在人力資源管理中居于核心地位，其重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）員工使用是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)。（2）員工使用的情況決定了企業(yè)人力資源管理活動的成敗。（3）員工使用對實現(xiàn)組織目標起著舉足輕重的作用。（4）合理使用員工，利于減少企業(yè)的“內耗”。（5）合理使用員工有利于推進人力資源開發(fā)工作。重要信息同步實訓6.156實訓名稱：員工使用認知實訓目的：加深學生對員工使用工作的認識實訓安排：1.學生可以選擇從網(wǎng)絡上收集并分析一些企業(yè)勞動定員確定的方法。2.分析并體會員工使用就是“使合適的人去到合適的崗位”這句話的含義。教師注意事項：1.由生活事例導入對員工使用的認識；2.提供一些員工使用的簡單案例，供學生討論；3.參觀企業(yè)或提供其他相應學習資源。目錄CONTENTS6.1員工使用6.2員工調配6.3員工流動任務導讀員工進入企業(yè)后，人力資源部門在進行監(jiān)督、考察的基礎上，需要對其工作崗位職務、工作隸屬關系做出調整；員工出于自己的需要和抱負的實現(xiàn)，也會提出調整申請或要求。這種調整有企業(yè)內各部門之間的調整，也有企業(yè)之間的調整。重點難點：員工調配工作內容及操作。6.2員工調配在企業(yè)發(fā)展過程中，因發(fā)展目標、經(jīng)營管理情境的變動以及員工個人的發(fā)展情況，會對一些員工的工作崗位職務、工作隸屬關系做出調整。這項工作就是員工的調配，實際上是員工使用的進一步延續(xù)。員工調配工作主要包括員工平調、員工晉升、員工降職和員工管理。員工調配典案例——移動網(wǎng)絡營銷的產(chǎn)物“微商”6.2.1員工平調2.制定員工平調方案員工平調方案一般包括以下內容：調整原因、擬調整員工情況、擬調入單位情況、調出單位情況、調整計劃安排。3.組織員工平調工作與員工個人以及相關部門溝通協(xié)調；人力資源部門出具調動命令；人力資源部門將員工平調工作的相關表格、文案歸檔。1.收集員工平調信息員工個人的發(fā)展狀況、表現(xiàn)、個人意愿、考核評價結果；員工所在班組的定員情況、勞動定額完成情況，以及班組對員工個人的評價等。員工的平調是指員工在企業(yè)內部同級水平的職務之間調動。包括企業(yè)內部不同單位之間，以及單位內部不同職位（崗位）或職務（如工種）之間的變更。重要信息6-4員工平調的原則61(1)用人所長。(2)因事設人。(3)協(xié)商一致。(4)照顧差異。(5)應對調配有明確的管理規(guī)定。重要信息6.2.2員工晉升2.員工晉升考核人力資源管理人員會同企業(yè)各部門對推選人員進行綜合能力分析，包括員工品行分析、生產(chǎn)部門業(yè)務能力分析、團隊協(xié)作能力分析等。3.員工晉升決策根據(jù)考核評審結果確定待晉升人員名單，還需對其進行崗前工作技能和管理能力的培訓。經(jīng)培訓合格后，確定晉升人員名單，上報總經(jīng)理審批。1.員工晉升準備晉升前的篩選。如確定需晉升的崗位、人數(shù)、要求（包括性別、年齡、學歷和工作經(jīng)驗）；擬定日程安排；編制筆試問卷和審核綱要；成立審核小組；準備相關表格資料。同時，接受推薦、員工自薦。晉升是指企業(yè)員工由原來的崗位上升到另一個較高的崗位。分為以下四種：職務晉升，職等不變；職等晉升，職務不變；職務職等同時晉升；資格晉升。重要信息6-5員工晉升制度與程序63晉升的主要制度：(1)崗位分類制度。(2)任期目標責任制。(3)考核制度。員工晉升的程序：(1)部門主管提出晉升申請。(2)人力資源管理部門審核、調整各部門提出的晉升申請。(3)提交崗位空缺報告。(4)選擇合適的晉升對象。重要信息6.2.3員工降職2.擬訂降職處理方案內部用人部門提出降職申請，報送人力資源管理部門，然后人力資源部門核實后，根據(jù)政策和各部門主管提出的降職申請，擬定出員工降職處理方案，進行員工調整。3.降職處理的通知凡核定降職人員，人力資源管理部門都要發(fā)布員工變動通知，并以書面的形式告知本人。1.核實降職情形需核實的情形：由于組織機構調整而精簡工作人員；員工不能勝任本職工作，調任其他工作又沒有空缺；員工違反了企業(yè)規(guī)章，按照懲罰條例，對員工進行降職；員工身體健康原因等。降職是指從原來高職位降低到低職位，降職的同時意味著削減被降職人員的工資、地位、權利和機會。重要信息6-7員工降職管理注意事項65

成立30多年，華為公司發(fā)展壯大了，員工也得到了更大的利益回報，華為形成了一種共同價值觀，良性的機制讓激發(fā)了員工，每個人都在創(chuàng)造更大的價值。如何做到這一點？一是炸開人才金字塔，與世界交換能量。二是鼓勵探索，寬容失敗。三是英雄不問出處，貢獻必有回報。在華為，評價人才只有一個唯一要素，就是責任結果。有個簡單統(tǒng)計，華為市場體系擔任國家CEO的崗位中，41.4%都是30歲出頭的年輕人，他們管理的業(yè)務規(guī)模是10億到100億元。在研發(fā)領域的專家中，70%也都是80后。重要信息6.2.4員工管理員工需求管理工作應該使員工清晰地獲得如下感知：(1)在工作中，我知道公司對我有什么期望；(2)我的工作職責、職權范圍及與他人的工作關系；(3)在工作中，我有機會做我最擅長做的事；(4)我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；(5)在工作中，有人來關心我；(6)在工作中，有人跟我談過我的進步；(7)有人常常鼓勵我向前發(fā)展；(8)我在工作中有機會學習和成長等。1.員工需求管理典案例——移動網(wǎng)絡營銷的產(chǎn)物“微商”管理借鑒6-1華為的人盡其才67(1)人力資源管理部門在采取降職措施時應該慎重審核，不輕易動用降職手段。(2)應該征求本人的意見，努力維護當事人的自尊心，強調當事人對組織的價值，使其保持一種積極的心態(tài)。(3)如果由于員工本人工作原因確實需要降職處理時，也不能“一棍子打死被降職的員工”，要讓其感到只要努力工作，仍然有希望恢復到原來的崗位或級別。(4)對于確實不能勝任工作崗位，甚至由于品德等原因對該崗位工作產(chǎn)生破壞作用的員工，要堅決降職。事例分析6.2.4員工管理首先應該對員工價值體系進行識別，盡快了解員工的價值體系；其次，人力資源管理人員應該在尊重員工的現(xiàn)有價值體系基礎上，積極用企業(yè)文化引領員工養(yǎng)成良好的工作習慣，培養(yǎng)工作的責任心，將公司所追求的價值體系明確告訴員工，可以使其更加明確工作的目標和方式，并能使員工認真地檢查自己的價值體系與公司倡導的價值體系的差別，從而促使員工價值體系提升。2.員工價值體系管理典案例——移動網(wǎng)絡營銷的產(chǎn)物“微商”管理借鑒6-2福特公司的人情化管理69在福特公司，現(xiàn)已形成一條不成文的宗旨：尊重每一位職工。這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。福特認為，生產(chǎn)率的提高純粹在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。如果當職工找你來談關于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其他有關企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。事例分析6.2.4員工管理根據(jù)馬斯洛的需求理論，人都有生理需求和安全需求，如果這些基本需求不被滿足，很難說員工會有追求其他需求的欲望。員工保護包括4個方面：身體健康保護、心理健康保護、生活條件保護和工作目標保護。3.員工保護典案例——移動網(wǎng)絡營銷的產(chǎn)物“微商”同步實訓6.271實訓名稱：員工調配認知實訓目的：加深學生對員工調配工作的認識實訓安排：1.學生可以選擇員工調配管理的方式之一，討論其與員工積極性的關系。2.分析并體會員工調配對于組織用人的意義。教師注意事項：1.由生活事例導入對員工調配的認識；2.提供一些員工調配的簡單案例，供學生討論；3.參觀企業(yè)或提供其他相應學習資源。目錄CONTENTS6.1員工使用6.2員工調配6.3員工流動任務導讀員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。內部流動工作已在前面完成，本任務主要工作包