第4講 管理決策

【引例4.1】80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。1第一節(jié)決策理論

一、決策的含義1．什么是決策決策是為了達到組織目標，而借助于科學手段、方法，結合各種組織因素，從多種方案中選擇最優(yōu)方案并付諸實施的過程。22．決策在管理中的地位管理實際上是由一連串的決策組成的，決策始終伴隨著管理工作過程的每一個環(huán)節(jié)，決策質量好壞對于管理各項職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響作用。正是為了突出決策在管理中的地位和作用，我們才在一般意義上堅持，決策是管理的中心，管理就是決策。3二、決策的要素與類型1．根據決策主體的人數不同，可以分為個人決策、集體決策和群體決策1）個人決策。所謂個人決策，是指由單個決策者最終行使拍板定案權并相應獨自承擔有關決策責任的一種決策。2）集體決策。所謂集體決策，是指由領導集體通過會議或表決的方式所作出的一種決策。3）群體決策。所謂群體決策，是指由所有成員共同分享決策權力，對有關問題按照少數服從多數的原則投票表決所作出的一種決策。42．根據決策所要實現的目標數量不同，可以分為單目標決策和多目標決策1）單目標決策。所謂單目標決策，是指那種只要實現一個目標的決策。由于單目標決策所要實現的目標只有一個，2）多目標決策。所謂多目標決策，是指那種需要實現兩個以上目標的決策。53．根據決策主體所采用的決策方式不同，可以分為經驗決策和科學決策1）經驗決策。所謂經驗決策，是指決策者主要根據自己的經驗、知識和膽略等個人素質所作出的決策。2）科學決策。所謂科學決策，是指決策者嚴格按照科學的決策程序，遵循科學的決策原則，運用科學的決策方法和手段，所作出的一種決策。63．按決策準則(指決策者選擇方案所依據的原則和方針)分。可分為最優(yōu)化決策與滿意化決策最優(yōu)化是一種理想化的要求，在現實中用得上這種最優(yōu)化決策準則的情況很少、而大多數的情況下，通常只能采用滿意化決策準則，即只要求將既定目標實現到足夠好的、令人滿意的程度即可。以“較優(yōu)’而不是“最優(yōu)”，以“滿意”而不是“優(yōu)化”，作為評判某決策方案是否可取的準則，在客觀上會促使復雜問題的決策得到簡化、時效化的處理。它與決策目標的選樣一樣，也是個有賴于價值判斷的問題、從現實的決策實踐來看，在許多決策尤其是企業(yè)經營決策中，滿意化決策準則的使用要更普遍一些。74．根據決策問題出現的頻率和解決的方法不同，可以分為程序化決策和非程序化決策1）程序化決策。所謂程序化決策，也叫常規(guī)性決策，是指決策者對那些性質相同或相近、經常重復出現的問題，按照事先規(guī)定的處理程序所作出的一種決策。2）非程序化決策。所謂非程序化決策，也叫非常規(guī)性決策，是指決策者對那些偶然發(fā)生的、初次出現的問題，需要探索新的解決辦法所作出的一種決策。85．按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風險型決策和不確定型決策1）確定型決策。所謂確定型決策，是指決策者在環(huán)境和條件非常確定的情況下所做的決策。2）風險型決策。所謂風險型決策，是指決策者在自然狀態(tài)不能完全確定的情況下，只能根據幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進行的決策。3）不確定型決策。所謂不確定型決策，是指決策者在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的決策。不確定型決策很大程度上取決于決策者的主觀判斷和實際經驗，取決于決策者對待風險的態(tài)度。它是一種風險性最大的決策。9

三、決策理論簡介

1．古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經濟人”假設提出來的，主要盛行于1950年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。101)古典決策理論假設。作為決策者的管理者是完全理性的。決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的，在決策者充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以作出完成組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。112）古典決策理論的基礎（1）組織要實現的目標是明確的、組織一致同意的。問題可以識別并精確地陳述。（2）決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的。所有可行性方案和可能的結果都是可以量化和評估的。（3）方案評估標準是明確的或可以確定的。決策者選擇能夠使組織利益最大化的方案。（4）決策者是理性的。他合乎邏輯地評估標準和偏好（權重），評估每一方案，并做出使組織利益最大化的決策。123）古典決策理論的意義古典模型描述了決策者應該怎樣做出決策，但不能告訴我們管理者實際上是如何制定決策的。古典模型的價值在于它促使管理者在制定決策時具有理性。132．行為決策理論1）行為決策理論的興起與特點行為決策理論的起步始于阿萊斯悖論和愛德華茲悖論的提出，是針對理性決策理論難以解決的問題另辟蹊徑發(fā)展起來的。14行為決策理論的一般研究范式為：提出有關人們決策行為特征的假設——證實或證偽所提出的假設——得出結論。這就決定了行為決策理論的發(fā)展與決策行為的研究及其研究方法應該存在著一些密切的聯系。152）行為決策理論的主要內容（1）人的理性介于完全理性和非理性之間。人的知識、想像力和計算力是有限的。（2）決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。（4）在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。16行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性．主張把決策視為一種文化現象。例如，威廉·大內在其對美日兩國企業(yè)在決策方面的差異所進行的比較研究中發(fā)現，東西方文化的差異是導致這種決策差異的一種不容忽視的原因，從而開創(chuàng)了決策的跨文化比較研究。17

第二節(jié)管理決策過程

決策過程分為如下幾個基本步驟發(fā)現并界定問題確定目標擬定備選方案選擇方案執(zhí)行方案檢查評價和反饋處理18反饋處理問題是什么應該做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣確定決策目標信息收集與整理擬訂備選方案選擇方案審批方案執(zhí)行方案檢查評價（決策的制定）批準做什么需要做什么（決策的執(zhí)行）圖4-1決策的基本過程19

第三節(jié)管理環(huán)境分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分析1．準確把握影響企業(yè)外部環(huán)境的關鍵戰(zhàn)略要素1）社會環(huán)境2）經濟環(huán)境（宏觀經濟周期、人均收入、人口因素、價格因素）3）科學技術環(huán)境（科學技術水平、技術政策、新產品研制與開發(fā)能力以及技術發(fā)展的新動向）4）社會文化環(huán)境（民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等）5）政治環(huán)境（政治制度、體制、路線方針政策、法律法規(guī)等）

6）自然環(huán)境202．科學分析企業(yè)所處的行業(yè)結構狀況行業(yè)性質、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其他社會公眾等。211）行業(yè)的性質

特別注重對其所在行業(yè)的性質的分析。常用辦法是認識其處于行業(yè)生命周期的哪一階段，它是行業(yè)發(fā)展所處的總體環(huán)境，主要是需求狀況及其自身發(fā)展內在軌跡的綜合反應。銷售利潤時間衰退期成熟期成長期銷售和利潤引入期0圖4-2產品生命周期圖222）行業(yè)發(fā)展的動力分析了解哪些因素構成了變化發(fā)展的激勵因素或壓力因素，形成了行業(yè)發(fā)展變化的決定力量，即行業(yè)發(fā)展的推動力。一般而言，對于行業(yè)結構與環(huán)境變化影響最大的促進因素主要有：行業(yè)長期增長率，產品創(chuàng)新，政府政策法規(guī)和消費偏好等因素。233．客觀分析企業(yè)競爭態(tài)勢在行業(yè)分析的基礎上進一步分析行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，從而做好對競爭對手的防范。圖4-3波特競爭模型新進入者威脅討價還價能力討價還價能力替代品或服務的威脅潛在進入者行業(yè)內現有競爭者之間的競爭替代產品供應商買方244．企業(yè)外部環(huán)境分析方法簡介企業(yè)競爭矩陣模型在描述企業(yè)戰(zhàn)略地位的模型中波特的競爭力模型以其簡潔實用的優(yōu)點，被認為是最具有影響力的。而競爭輪廓矩陣則提供了一種用來識別企業(yè)主要競爭對手及其優(yōu)劣的有效手段，建立競爭輪廓矩陣可以通過以下4步來完成，如表4-1所示。251.關鍵戰(zhàn)略要素的確定通過對特定行業(yè)環(huán)境的研究，在企業(yè)決策者之間就企業(yè)成功密切相關的要素達成共識。該矩陣大致包括5～15個關鍵要素2．確定權重通過考察行業(yè)中成功的競爭者和不成功的競爭者，確定每一個關鍵戰(zhàn)略要素的權重。其值的限定在0.0（最不重要）～1.0（最重要），各要素權值之和為13.戰(zhàn)略要素評價對行業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現的相對強弱進行評價，評價分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強4.綜合加權評價值的計算將各戰(zhàn)略要素的評價值與其相應的權重值相乘，得出加權評價值。再對每個競爭者在每一要素上所得的加權評價值進行加總，從而得到綜合加權評價值262）外部要素矩陣（EFE）模型企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評價矩陣主要包括5個步驟，如圖4-4所示。列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)所面臨的主要機會和風險,通常在實際應用中，以列出10～15個為宜為每個要素指定一個權重，權重的取值范圍在0.0(不重要)～1.0(重要)之間,并且各要素權重之和為1用評分值1，2，3，4來代表相應的要素,對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會將每一要素的權重與相應的評分值相乘，從而得到每個要素的加權分值目錄將每一要素的加權分值加總,求得企業(yè)外部機會與風險的綜合加權評價值273）外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略要素預測外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素的分析，需要大量關于未來事件與發(fā)展趨勢的基礎資料和信息。必須借助預測的方法和手段對這些要素的未來狀況作出適當的判斷。預測的方法大致可以分為定性預測和定量預測兩類。定性預測方法包括銷售人員法、執(zhí)行主管判斷法、幣場調查法、情景分析法、德爾菲法、頭腦風暴法等；定時預測主要包括經濟計量模型法、回歸分析法和趨勢外推法等。28預測時所需遵循的基本步驟有：（1）確定預測目標（2）搜索與分析歷史資體（3）建立預測模型（4）分析評價（5）修正預測值29預測過程中必須依據兩個基本以則，即連續(xù)性原則與類推性原則，才能保證預測值的利學性和客觀性。連續(xù)性原則：一切事物過去與現在的客觀發(fā)展規(guī)律具有一定的連續(xù)性和持續(xù)性，只要能夠了解歷史的規(guī)律就可估計未來的發(fā)展趨勢；類推性原則：相似體系的結構及其變化規(guī)律具有相似的模式，這樣就可以利用己知的局部樣本模型來估計推測總體模型。30

二、企業(yè)內部環(huán)境分析

是由存在于企業(yè)內部，通常短期內難為企業(yè)所控制的變量構成，具體包括企業(yè)管理者、企業(yè)結構、企業(yè)文化和企業(yè)資源4部分，涉及整個企業(yè)管理、營銷、生產、理財、研究開發(fā)等職能領域的各個要素。企業(yè)內部環(huán)境分析的主要任務和內容就是對這些要素進行分析，從中總結出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢。311．企業(yè)內部關鍵戰(zhàn)略要素構成1）企業(yè)管理者（l）組織功能（2）激勵功能（3）溝通功能2）企業(yè)結構（l）管理幅度與管理層次（2）直線與參謀（3）集權與分權（4）授權（5）部門化323）企業(yè)內部資源條件（1）營銷要素（2）理時要素（3）產品研制開發(fā)要素（4）生產要素（5）人力資源要素4）企業(yè)文化（1）企業(yè)歷史（2）企業(yè)環(huán)境（3）企業(yè)用人（4）企業(yè)培訓（5）企業(yè)獎懲332．企業(yè)內部資源條件分析1）市場營銷（1）營銷活動的內容。（2）營銷要素。①當前本企業(yè)產品是否符合市場的需要；②本企業(yè)促銷的費用及其運用效果如何；③本企業(yè)分銷渠道的效率及結構是否需要變動；④本企業(yè)產品價格結構與市場同類產品價格水準進行比較；⑤本企業(yè)對市場研究能力是否充分徹底。342）理財要素（1）理財活動的內容。包括3個方面：①投資策略又稱為資本預算，就是對企業(yè)的資金和資源按項目、產品投資類別、部門等進行優(yōu)化配置。②融資策略是企業(yè)在對各種籌資方案對比分析后選擇最滿意的方案，為企業(yè)尋找最佳的籌資組合與資本結構服務。③股息策略的主要內容是對企業(yè)貿易將多大比例的利潤留存在企業(yè)內，以及將多大比例的利潤付給股東作出選擇，所涉及的主要問題包括：付息比率、股息穩(wěn)定性、股票的再購與發(fā)行等。35（2）理財要素企業(yè)的理財要素主要涉及到以下6個領域：①財務預算同企業(yè)戰(zhàn)略與部門計劃的聯系；②各部門預算與企業(yè)整體預算的一致性；③預算制定的過程所涉及的企業(yè)各專業(yè)職能協(xié)同；④才贏利或虧損、資產與負債、現金流量等狀況的預測；⑤財務信息對管理工作提供信息支持；⑥通過對比財務結果與預算的差異，找出原因并對企業(yè)戰(zhàn)略構架與經營計劃實施作出評價。363）產品研制開發(fā)要素產品研究開發(fā)職能在企業(yè)戰(zhàn)略中占有重要地位，確定企業(yè)在研制開發(fā)領域的優(yōu)勢與劣勢是企業(yè)內部環(huán)境分析中的重要內容?？梢允钱a品和產品包裝改進方面的開發(fā)，還可以是質量控制、生產規(guī)范、制造工藝等方向的工程應用、對于該項工作，企業(yè)既可以考慮將自己的研制與開發(fā)領域作為高額投資，也可以考慮從外界科研機構中尋求支持，甚至可以直接購買科研成果。

37企業(yè)還必須認真考慮:（1）企業(yè)產品研制開發(fā)方面的費用支出與整個行業(yè)水平的比較（2）企業(yè)產品開發(fā)方面的收益（3）企業(yè)用于研制開發(fā)方面的資源條件（4）企業(yè)在產品、技術工藝等方面研制開發(fā)的成敗記錄以及目前狀況（5）本企業(yè)與企業(yè)外部研制開發(fā)機構的聯系384）生產要素（1）生產職能。主要涉及5個方面的決策問題，即工藝、能力、存貨、人力、質量等。（2）生產要素?？芍乜疾橐韵聨c：①以銷定產。②。全面質量管理水平。③同目前潛在市場需求相比，生產能力狀況及規(guī)模經濟水平。④生產成本的結構控制以及企業(yè)經驗曲線效果的記錄。⑤與同行業(yè)相比，企業(yè)的設備價值、生產能力、使用時間以及維修狀況。⑥生產工藝設備與當今技術發(fā)展水平的適應性，以及同其競爭者工藝設備相比的優(yōu)勢。395）人力資源要素首先應從其高層管理人員入手，對于他們的考查，應更加全面，除了一些常用指標，如企業(yè)的銷售額、利潤等財務狀況的評價外，還必須包括產品研制開發(fā)、質量控制、社會責任與道德等方面的考查，這樣才能得出全面客觀的結論。40必須認真考慮以下幾個方面：（1）企業(yè)員工個人與企業(yè)的關系（2）企業(yè)哲學與文化有機結合（3）非正式企業(yè)的存在及其對正式企業(yè)的支持與威脅（4）企業(yè)在員工雇傭、培訓、調動、辭退等方面的政策（5）企業(yè)在工資、獎金、福利等方面的待遇與同行業(yè)競爭者的比較41企業(yè)內部資源條件的考查與評估，是幫助企業(yè)識別自身的優(yōu)勢與不足，可得出企業(yè)與其參照對象的比較。首先，縱向對比，即企業(yè)要將其內部資源狀況同目前環(huán)境狀況和近年的變化趨勢相比；其次，橫向對比，即要與同行業(yè)的企業(yè)進行對比；第三，關聯對比，本企業(yè)將同其他企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標進行對比。423．企業(yè)內部文化分析企業(yè)文化屬于亞文化范疇，具有文化概念的一切特征，指為企業(yè)全體成員所共同接受的價值體系，包括思維方式、行為習慣、心理預期與信念體系，它滲透于企業(yè)的各個職能活動當中，影響和決定了能為企業(yè)全體人員所接受的行為規(guī)范，使一個企業(yè)具有一系列區(qū)別于其他企業(yè)的企業(yè)特征。

431）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)文化的這些特點要求企業(yè)戰(zhàn)略的改革必須符合企業(yè)的文化背景，否則可能會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的順利進行，甚至中途夭折。在企業(yè)經營管理過程中，應特別注重企業(yè)文化的建設并有目的地借助企業(yè)文化的力量來推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現。44對企業(yè)內部文化環(huán)境進行分析時，首先要認清目前企業(yè)文化的現狀以及企業(yè)文化的形成機制，以便從中找出企業(yè)文化方面的優(yōu)勢和劣勢，并在此基礎上制定出與企業(yè)文化相容的企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)戰(zhàn)略的實施與現有企業(yè)文化不匹配，就應當考慮相應的策略并權衡其中所包含的風險成分。其中值得注意的是企業(yè)文化是觀念上的存在，不能僅僅靠物質的手段來實現企業(yè)文化上的新陳代謝，特別要切記：采取人為強制的做法是難以取得成效的，必須“以人為本，多些人文關懷”。452）企業(yè)文化的形成機制（l）企業(yè)歷史（2）企業(yè)環(huán)境（3）企業(yè)用人（4）企業(yè)培訓（5）企業(yè)獎懲464．企業(yè)內部環(huán)境分析方法1）機會優(yōu)勢（SWOT）分析法機會優(yōu)勢分析法又稱SWOT方法，是用來識別企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點和企業(yè)外部機會與威脅的一種有效方法，它通過對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、弱點、機會、威脅、其具體應用可用列表的方法把影響SWOT的各要素顯示出來，如表4-2所示。47482）競爭地位評估評價涉及5個方面的問題：企業(yè)目前競爭地位是否穩(wěn)固；未來企業(yè)地位的預期狀況；相對競爭對手而言，企業(yè)在各主要競爭變量和關鍵戰(zhàn)略要素方面的地位如何；企業(yè)的競爭優(yōu)勢有哪些；企業(yè)抵御競爭壓力的能力如何。操作中，評估結論的獲得可以分三步來進行：49第一步，根據行業(yè)分析、競爭對手分析、SWOT分析所得出的結論，列出關鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)的主要競爭對手。第二步，根據在每個關鍵戰(zhàn)略要素上競爭力量的強弱，對企業(yè)自身和其主要競爭對于進行評分，評分方法可采取5分制成10分制，分值越低，相應的競爭力就越弱反之越強。第三步，分別將企業(yè)及其競爭對手件關鍵戰(zhàn)略要素上的得分加總，并通過比較總值的相對大小，判斷企業(yè)自身及其競爭對于總體競爭力量的強弱對比狀況。503）內部要素評價（IFE）矩陣對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權評價值分別為4.0和1.0，其平均綜合加權評價值為2.5，如果企業(yè)綜合加權評價值為4.0，表示企業(yè)具有很強的內部競爭優(yōu)勢，反之則面臨著很大的劣勢，如下4-5圖所示。51要素識別分配權重將每一要素加權得分值加總，就可得到企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點情況的綜合加權評價值綜合加權預估分值加權分值將每一要素的權重與相應的評分值相乘，從而得到該要素的加權得分值用1，2，3，4各分值分別代表相應要素，對于企業(yè)來說是主要弱點、一般弱點、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢權重表示要素對企業(yè)經營成敗的相對重要性，取值從0.0(不重要)～1.0(很重要),令各權重之和為1找出企業(yè)的優(yōu)劣要素，通常在實際的應用中以列出10～15個為宜圖4-5內部要素評價（IFE）矩陣52第四節(jié)管理決策方法

一、個體決策的基本方法1．確定型決策方法指各個備選方案都只有一種確定的結果的決策。對確定型決策問題，制定決策的關鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現既定的決策目標。532．風險型決策方法指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以作出客觀估計的決策，所以亦稱做隨機型決策或統(tǒng)計型決策。54風險型決策的方案評價方法舉例某公司為投產某種新產品擬定兩個方案：一是建設規(guī)模較大的工廠，另一是建設規(guī)模比較小的工廠。假設兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現的概率分別為0.7和0.3，相應的損益值預測結果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產經營這種新產品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好經營收益能達到40萬元，而如果銷路差，則只有20萬元的收益。試問哪一種方案更可取？551）決策樹法這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策樹的基本形狀如圖4-6所示。

64①37②100萬元-20萬元40萬元30萬元銷路差P2=0.3銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3-30-20銷路好P1=0.7圖4-6決策樹示意圖56步驟：（1）根據決策備選方案的數目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。（2）計算各個方案的期望收益值。首先要計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現的概率（P1，P2）；然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值（可將該數值標記在相應方案的圓形結點上方）、在上例中：第一方案的期望收益＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（萬元）第二方案的期望收益＝40×0.7＋30×0.3＝37（萬元）（3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數額可標記在相應的方案枝的下方），比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案。在上例中，第一方案預期的凈收益=64-30=34（萬元）第二方案預期的凈收益=37-20=17（萬元），比較兩者，可看出應選擇第一方案（在決策樹圖中．未被選中的方案以表示“剪斷”的符號”//”來表示）。572）決策表法仍以前述例子來說明，其決策表見表4-3。方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額凈收益方案一銷路好銷路差100-200.70.3643034方案二銷路好銷路差40300.70.337201758以上介紹的對風險型決策方案的評價主要是考慮方案的收益情況，但忽略了各方案潛存的風險。實際上，風險型決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小，還必須同時兼顧方案的風險度，即各狀態(tài)下的收益值與期望收益的偏高程度，在預期收益值相當的情況下，預期收益偏離程度越小，即風險度越低的方案，應該越可取。593．非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能作出預計的決策。與不但知道未來有多少種后果且知道各種后果出現概率的風險型決策相比，非確定型決策所面臨的不確定性通常更大。60非確定型決策的四種典型的方案選擇準則[例]:假設A企業(yè)為經營某產品制定了四種可行的策略，分別是A1、A2、A3、A4，在該產品目標市場，有一個主要競爭對手——B企業(yè)，它可能采取的競爭性行動有B1、B2、B3三種。A企業(yè)沒有指導自己確定四種策略成功概率的經驗。但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時自己的收益（如表4-4左半部所示）61表4-4A企業(yè)在對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇62擇案標準或方案選擇原則有以下四種：1）樂觀準則，亦稱“大中取大”或“好中求好”決策法。持這種準則的決策者是一個樂觀者，認為未來總會出現最好的自然狀態(tài)，因此他對方案的比較和選擇就會傾向于選取那個在最好狀態(tài)下能帶來最大效果的方案。2）悲觀準則，亦稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。與樂觀準則正好相反，悲觀的決策者認為未來會出現最差的自然狀態(tài)，因而為避免風險起見，決策時只能以各方案的最小收益值進行比較，從中選取相對收益最大的方案。633）折中準則。持折中觀的決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。即決策時，既不把未來想象得非常光明，也不將之看得過于黑暗，而認為最好和最差的自然狀態(tài)均有出現的時能、因此，可以根據決策者本人的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數（a）．給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數（β）使兩者之和等于1（即α+β=1）；然后，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值；最后，經過該值的比較后，從中選出期望收益值最大的方案。644）最大后悔值最小化準則。決策存在一種機會損失，它構成了決策的“遺憾值”，或稱“后悔值”。最大后悔值最小化決策準則就是一種力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法。根據這一準則決策時應先計算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，即用其自然狀態(tài)下各方案中的最大收益值去減該自然狀態(tài)下各方案的收益值，所得的差值就表示如果實際出現該種狀態(tài)將會造成多少的遺憾，然后從每個方案在各狀態(tài)下的后悔值中找出最大的后悔值，據此對不同方案進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為擬付諸實施的最滿意決策方案（見表4—5）。

6566對于不確定類型的決策，決策者本身對決