企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心搭建探討

H公司和Y公司分別是兩家國(guó)有上市公司，其中H公司是一家電子制造企業(yè)，Y公司是一家綜合物流企業(yè)。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、公司管理模式的改變、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬，對(duì)財(cái)務(wù)核算的精細(xì)化程度、數(shù)據(jù)分析的廣度及深度提出了更高要求。根據(jù)國(guó)資委、財(cái)政部頒布的一系列指導(dǎo)性文件，H公司和Y公司借鑒近年來其他大型集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的案例，結(jié)合本公司發(fā)展戰(zhàn)略，自上而下開展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作，推動(dòng)財(cái)務(wù)職能從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，促使財(cái)務(wù)由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)融入業(yè)務(wù)，并將公司戰(zhàn)略思維引入業(yè)財(cái)管理，重視財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力建設(shè)。本文就H公司和Y公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例進(jìn)行探討。一、搭建財(cái)務(wù)共享中心的背景隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，一些公司業(yè)務(wù)日益多元化，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成為常態(tài)，眾多分子公司的成立，使得公司人員不斷增加，公司溝通和管理成本也大大提高，給企業(yè)精細(xì)化管理及經(jīng)營(yíng)帶來了一定的壓力。公司架構(gòu)的日趨龐大及頻繁調(diào)整以及考核的多樣化，對(duì)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供的及時(shí)性與真實(shí)性提出了更高的要求。傳統(tǒng)的分散型、重核算的財(cái)務(wù)管理模式已跟不上公司業(yè)務(wù)調(diào)整的速度，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間的矛盾日益突出，具體表現(xiàn)在：一是公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與制度規(guī)范，各分子公司財(cái)務(wù)人員管理思維不同，業(yè)務(wù)人員有可能在多家分子公司開展業(yè)務(wù)，相同的業(yè)務(wù)行為在不同的公司卻有不同的要求，溝通難度大。二是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)定位與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤，財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)往往是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算出來，業(yè)務(wù)部門需要的數(shù)據(jù)口徑通常與財(cái)務(wù)存在時(shí)間差、稅差等，在差異方面雙方經(jīng)常無法有效溝通，財(cái)務(wù)部門服務(wù)業(yè)務(wù)的意識(shí)不夠。三是業(yè)財(cái)一體化薄弱，財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)的設(shè)置與公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯脫鉤，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門想要的數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門往往難以輸出，對(duì)于業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)異常的原因財(cái)務(wù)部門也常常無法知悉，對(duì)公司決策的支持力度降低。近年來國(guó)家相關(guān)部委出臺(tái)了一系列指引性文件，鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心，一些大型企業(yè)搭建財(cái)務(wù)共享中心的成功案例比比皆是。為了解決公司內(nèi)部日益激化的業(yè)財(cái)矛盾，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，使業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值，H公司和Y公司綜合評(píng)估后決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。二、搭建財(cái)務(wù)共享中心的意義及作用建立財(cái)務(wù)共享中心前期，對(duì)企業(yè)情況的調(diào)研、人員的盤點(diǎn)、架構(gòu)的復(fù)盤等，可以使管理層充分了解企業(yè)現(xiàn)狀，居安思危，適時(shí)進(jìn)行變革。建立財(cái)務(wù)共享中心可以增強(qiáng)集團(tuán)公司管控能力，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)行為，提升財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)部門間協(xié)作；建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，優(yōu)化人員管理；降低成本，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程，為核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型提供支撐，促使財(cái)務(wù)組織整體轉(zhuǎn)型，為財(cái)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值提供了更大的可能性。H公司和Y公司成立財(cái)務(wù)共享中心后，人員職責(zé)重新劃分，大部分財(cái)務(wù)人員集中辦公，財(cái)務(wù)工作模式由被動(dòng)型轉(zhuǎn)為主動(dòng)型，辦公區(qū)域設(shè)有專門對(duì)接業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)BP人員，人員的利用率得到了較大的提升，工作效率顯著提高，工作安排較為靈活，財(cái)務(wù)BP服務(wù)業(yè)務(wù)減輕了部門間隔閡，溝通效率得到提高。H公司和Y公司對(duì)公司架構(gòu)進(jìn)行了梳理，基本模式為財(cái)務(wù)共享中心由CFO分管，下設(shè)核算會(huì)計(jì)部、資金部、管理會(huì)計(jì)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和專業(yè)化業(yè)務(wù)服務(wù)能力，內(nèi)部流程不斷優(yōu)化，業(yè)務(wù)處理效率不斷提高，內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)處理機(jī)制趨向標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)能力得到提升，服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)，改變了財(cái)務(wù)形象，使財(cái)務(wù)承接更多的職能，煥發(fā)出新的活力。三、搭建財(cái)務(wù)共享中心的思路（一）前期調(diào)研財(cái)務(wù)共享中心搭建之初應(yīng)充分調(diào)研，挖掘企業(yè)的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，了解同行業(yè)或規(guī)模相近企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，聽取多家供應(yīng)商的規(guī)劃意見，引入合適的合作伙伴，打開財(cái)務(wù)管理的新格局。Y公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司按照產(chǎn)品線劃分管理架構(gòu)，一個(gè)事業(yè)部跨多個(gè)法律主體或一個(gè)法律主體涉及多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)產(chǎn)品線用的結(jié)算系統(tǒng)各異，部分結(jié)算系統(tǒng)與oracle直連但不智能，部分結(jié)算系統(tǒng)如同孤島獨(dú)立于oracle，自動(dòng)化程度低，人工核算工作量大；內(nèi)外部報(bào)表輸出需求多，數(shù)據(jù)集成性差，報(bào)表數(shù)據(jù)容易失真；資金由母公司統(tǒng)一歸集下?lián)?，但未進(jìn)行銀企直連，人工操作效率低且重復(fù)付款及付錯(cuò)款的風(fēng)險(xiǎn)高；財(cái)務(wù)人員眾多，員工老齡化嚴(yán)重，服務(wù)意識(shí)及創(chuàng)新能力低，人員利用率低下。Y公司的戰(zhàn)略發(fā)展愿景是“智慧物流，服務(wù)全球”，Y公司歷史沉淀深厚，擁有較為寬裕的現(xiàn)金流及較強(qiáng)的資源調(diào)度能力，結(jié)合公司戰(zhàn)略、實(shí)力及調(diào)研結(jié)果，Y公司決定學(xué)習(xí)海爾公司的財(cái)務(wù)變革模式，海爾公司作為領(lǐng)先的國(guó)際化企業(yè)，其共享模式已步入智能共享階段。H公司為較年輕的上市公司，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，因股權(quán)轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致企業(yè)性質(zhì)由私有變?yōu)閲?guó)有控股，短期內(nèi)存在較為明顯的文化沖突。H公司成立之初，得益于當(dāng)時(shí)電子制造業(yè)蓬勃發(fā)展，因而快速擴(kuò)張成長(zhǎng)為大型的上市公司。公司的治理管控與內(nèi)部控制體系能滿足上市公司要求但與控股公司相比存在一定的差距。公司使用標(biāo)準(zhǔn)版的SAP系統(tǒng)，個(gè)性化開發(fā)投入少，功能不夠強(qiáng)大，數(shù)據(jù)集成性差，人工核算量大，流程標(biāo)準(zhǔn)化待完善，公司開戶銀行眾多，日常收支量大，資金業(yè)務(wù)高度依賴人工。鑒于公司的情況較為特殊且資源分配相對(duì)緊張，H公司決定邊探索邊實(shí)踐，以資金管理和核算作為財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)起步階段的主要工作對(duì)象，并努力探索，逐步建成智能財(cái)務(wù)共享中心。（二）財(cái)務(wù)人員的管理財(cái)務(wù)共享中心成立之初應(yīng)盤點(diǎn)各事業(yè)部、分子公司財(cái)務(wù)人員的地區(qū)分布、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度、職業(yè)晉升情況、崗位設(shè)置情況、業(yè)財(cái)水平，選擇合適的人員管理方式，防止因辦公地點(diǎn)及崗位的變動(dòng)導(dǎo)致員工不穩(wěn)定。Y公司采取多中心的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式，在總部設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，在大區(qū)域設(shè)立分中心，總部統(tǒng)管人員編制，擁有財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核、職務(wù)晉升的最終評(píng)價(jià)權(quán)利。分中心財(cái)務(wù)人員的匯報(bào)對(duì)象為分中心總監(jiān)，人員管理高度扁平化，工作效率高。員工的晉升通道分為專業(yè)線和業(yè)務(wù)線，調(diào)整管理關(guān)系的同時(shí)又能讓員工穩(wěn)定地接受變革，骨干員工能夠參與專業(yè)線及業(yè)務(wù)線的崗位輪換，進(jìn)行綜合能力培養(yǎng)。部分新進(jìn)人員按專業(yè)模塊分工，老員工則按分子公司分配任務(wù)，防止工作內(nèi)容單一導(dǎo)致人員失去活力。Y公司還建立了較為成熟的人才輸出機(jī)制，優(yōu)秀的員工可在總部、全國(guó)各級(jí)次中心及各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)，目前已培養(yǎng)出了較多兼?zhèn)溥\(yùn)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)能力的復(fù)合型人才。H公司同樣采取多中心的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式?？偛繐碛休^為完整的考核體系，擁有所有人員績(jī)效考評(píng)、職業(yè)晉升的最終決定權(quán)，但給予了分中心負(fù)責(zé)人員相對(duì)的自主決定權(quán)，總部各專業(yè)模塊負(fù)責(zé)人參與區(qū)域人員的績(jī)效考評(píng)，保證了總部與區(qū)域管理及行動(dòng)上的整齊規(guī)劃。財(cái)務(wù)人員的匯報(bào)對(duì)象為直接上級(jí)。公司建立了多職位晉升制度、輪崗制度，開發(fā)了較為先進(jìn)的考評(píng)工具，使定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，人員晉升與績(jī)效掛鉤，工作按模塊劃分，每年進(jìn)行一次工作輪崗。（三）財(cái)務(wù)架構(gòu)的重塑財(cái)務(wù)人員的重新管理、管理方式的變革及職能的轉(zhuǎn)變自然而然導(dǎo)致財(cái)務(wù)架構(gòu)的重塑。Y公司與H公司在架構(gòu)上基本一致。H公司根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、管理財(cái)務(wù)的管理思維，根據(jù)職能差異劃分為管理會(huì)計(jì)部、核算會(huì)計(jì)部、資金部、海外財(cái)務(wù)部、各大區(qū)域財(cái)務(wù)部，管理會(huì)計(jì)部、核算會(huì)計(jì)部、資金部在總部。根據(jù)職能管理，會(huì)計(jì)部下設(shè)關(guān)務(wù)、信控、預(yù)算處；會(huì)計(jì)核算部下設(shè)成本、資產(chǎn)、稅收、境外、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用8大處，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體核算工作；資金部下設(shè)風(fēng)控管理處、結(jié)算管理處、計(jì)劃管理處、融資管理處、采購(gòu)金融處，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的資金籌劃與收支?？偛控?cái)務(wù)主要建立會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系、規(guī)范會(huì)計(jì)流程、編制操作手冊(cè)，進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算、報(bào)表編制分析、預(yù)算編制及執(zhí)行控制、資金籌劃及投融資管理、信息化系統(tǒng)的日常管理、會(huì)計(jì)檔案的整理與歸檔；對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)資料及應(yīng)付外部檢查，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，為公司管理決策提供支持等；各大區(qū)域財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)深入一線工作，滲透到業(yè)務(wù)中，為本地業(yè)務(wù)單元提供預(yù)算服務(wù)、效益分析、資產(chǎn)管理、稅務(wù)咨詢，為總部提供本地化的核算支持等。（四）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的工具，以往人力資源系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等各系統(tǒng)間互不相連，如同孤島，財(cái)務(wù)共享中心通過平臺(tái)將各子系統(tǒng)連接起來，形成一個(gè)生態(tài)鏈，系統(tǒng)之間相互打通，信息傳遞快速便捷，流程簡(jiǎn)化，部門間的協(xié)作變得更加高效。Y公司引入了BMS系統(tǒng)將場(chǎng)站、倉(cāng)儲(chǔ)、報(bào)關(guān)、船代、資產(chǎn)等各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)搭載在同一平臺(tái)上，并將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)對(duì)接。引入資金系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銀企直連；引入費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)智能報(bào)銷。培養(yǎng)的財(cái)務(wù)人員自行開發(fā)管理報(bào)表工具為業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)提取及分析提供支持。各項(xiàng)系統(tǒng)的引入及整合，多口徑數(shù)據(jù)可隨時(shí)輸出，各項(xiàng)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因可穿透查詢，工作效率大為提升，財(cái)務(wù)的綜合價(jià)值得到充分挖掘。H公司在系統(tǒng)的引進(jìn)上循序漸進(jìn)，通過自行開發(fā)與外部引入相結(jié)合，完善SAP功能，自身研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)SAP進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置，采購(gòu)系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與SAP打通。試點(diǎn)引入鼎捷系統(tǒng)，提升成本核算精確度；引入資金系統(tǒng)，與部分銀行實(shí)現(xiàn)銀企直連。在BPM各付款表單上開發(fā)流程工具，方便資金籌劃及付款。外部引入及內(nèi)部改良后的系統(tǒng)基本能支撐財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)轉(zhuǎn)需求，辦公更加高效，對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力相比之前有了較大的提升。四、搭建財(cái)務(wù)共享中心的成果（一）能力提升一是提升業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化水平。通過財(cái)務(wù)共享推動(dòng)財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)管理規(guī)范化，重造公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程，使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理標(biāo)準(zhǔn)化；二是提升了財(cái)務(wù)的管控能力。利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)串聯(lián)起了業(yè)務(wù)前端及財(cái)務(wù)終端，打破了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)間的壁壘，通過智能手段實(shí)現(xiàn)過程控制，與外部的稅務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)商系統(tǒng)或客戶系統(tǒng)對(duì)接，提升了工作效率，保證了合規(guī)性。Y公司及H公司建立財(cái)務(wù)共享中心后，費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、稅務(wù)、固定資產(chǎn)、總賬等大部分業(yè)務(wù)場(chǎng)景可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)記賬，費(fèi)用及各項(xiàng)付款審批流程得到了簡(jiǎn)化，報(bào)銷及付款規(guī)則得到了統(tǒng)一，加強(qiáng)了合同付款管控。審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一后審核效率及質(zhì)量得到了提升，銀企直連后付款效率得到提升，大部分收款可自動(dòng)核銷，付款可自動(dòng)清賬，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性得到了較大的提升。（二）服務(wù)水平提高財(cái)務(wù)能力的提升促進(jìn)了服務(wù)水平的提高。財(cái)務(wù)共享中心的重要職責(zé)之一是支持業(yè)務(wù)，其較傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)更具有服務(wù)意識(shí)。各項(xiàng)系統(tǒng)的引入及打通為業(yè)務(wù)人員辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供了極大的便利，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作的規(guī)范為業(yè)務(wù)人員處理共享事務(wù)提供了指引，省去了簡(jiǎn)單問題反復(fù)溝通的環(huán)節(jié)，提升了工作效率。財(cái)務(wù)共享中心擁有完善的組織評(píng)價(jià)體系及個(gè)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)將內(nèi)部員工視為客戶，定期處理投訴及進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，客戶滿意度作為員工個(gè)人及組織績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)之一。H公司開發(fā)了“退單調(diào)查表”，用于統(tǒng)計(jì)每位會(huì)計(jì)每月退單量、同一單子被退次數(shù)、退單原因，通過此表可以分析出共享財(cái)務(wù)退單的原因是因?yàn)闀?huì)計(jì)自身工作能力不足還是業(yè)務(wù)人員對(duì)規(guī)章制度、操作指南等不熟悉，并以此進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，定期對(duì)共享財(cái)務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。（三）實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造就財(cái)務(wù)部門而言，財(cái)務(wù)共享中心成立之后最明顯的變化是大量工作職責(zé)相近的崗位被取消或合并，信息化系統(tǒng)支持員工將碎片化時(shí)間化整為零，財(cái)務(wù)人員的工作效率得到顯著提升，員工人數(shù)得到壓縮，人工成本及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本大幅下降。對(duì)于公司其他部門來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打破企業(yè)部門間、企業(yè)整體與外部的信息壁壘，推動(dòng)生態(tài)鏈信息全面融合，在服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，利用信息化系統(tǒng)根據(jù)公司規(guī)章制度、戰(zhàn)略計(jì)劃、法規(guī)條例動(dòng)態(tài)監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)行為，一旦發(fā)現(xiàn)異常，財(cái)務(wù)人員會(huì)及時(shí)給出處理方案。從企業(yè)整體來看，財(cái)務(wù)共享中心作為公司各業(yè)務(wù)單元的合作伙伴，人工智能技術(shù)的運(yùn)用，使精細(xì)化核算能力增強(qiáng)，數(shù)據(jù)覆蓋面拓寬，數(shù)據(jù)集成輸出加快，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定提供真實(shí)準(zhǔn)確的信息輔助。財(cái)務(wù)共享中心主動(dòng)融入到公司具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，了解業(yè)務(wù)需求，利用財(cái)務(wù)專業(yè)能力為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)，有利于公司各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃在公司各業(yè)務(wù)單元的落地，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的提升，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)語(yǔ)：根據(jù)企業(yè)實(shí)踐總結(jié)，財(cái)務(wù)共享中心可以定義為從企業(yè)個(gè)體中將大量、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算抽離出來集中到一個(gè)全新的業(yè)務(wù)單元。財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將企業(yè)內(nèi)部各部門視為客戶，成立專門的管理機(jī)構(gòu)，旨在提高工作效率、節(jié)約公司成本