業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型探析

當前科學(xué)技術(shù)日新月異，人類社會也已經(jīng)邁入了數(shù)字經(jīng)濟時代，人類面臨時代的變革，需要通過戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新以及管理體系的優(yōu)化來應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。在當前企業(yè)要積極響應(yīng)財政部《管理會計基本指引》的號召，將企業(yè)的財務(wù)會計轉(zhuǎn)向管理會計，以財務(wù)和業(yè)務(wù)相融合將財務(wù)管理的理念融入到企業(yè)業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)提高整體管理效率。一、相關(guān)概念業(yè)財融合指的是財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，以企業(yè)的價值最大化為目標，使財務(wù)與業(yè)務(wù)配合制定的一系列管理措施。業(yè)財融合下的財務(wù)管理要求企業(yè)的財務(wù)部門從管理會計的角度，融入到企業(yè)業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，為企業(yè)業(yè)務(wù)工作開展提供支持，以財務(wù)的視角實現(xiàn)業(yè)財融合目標。二、企業(yè)業(yè)財融合的常見問題第一，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在一定的隔閡。長期來財務(wù)和業(yè)務(wù)之間看待問題的視角不同，財務(wù)更加關(guān)注對風(fēng)險的控制以及對收益的管理，而業(yè)務(wù)更加注重對市場的拓展以及對客戶的管理，這也導(dǎo)致二者在工作過程中可能產(chǎn)生一定矛盾。例如銷售人員為了提高自身業(yè)績，向財務(wù)部門申請?zhí)岣哔d銷額度，財務(wù)部門出于風(fēng)險管理方面的考慮駁回申請，導(dǎo)致二者之間產(chǎn)生一定矛盾。第二，財務(wù)人員專業(yè)能力不足。很多企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員為核算型人員，在工作過程中不了解具體的管理會計工作要求，不能主動參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)管理過程中，由于相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)還存在較大的問題，阻礙了企業(yè)業(yè)財融合工作的開展。三、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型探析(一)財務(wù)預(yù)算的轉(zhuǎn)型第一，打通財務(wù)和業(yè)務(wù)的邊界。首先，企業(yè)需要做好對全面預(yù)算的頂層設(shè)計工作。預(yù)算管理工作要實現(xiàn)對各部門資源的合理配置與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，預(yù)算管理工作必須要具有系統(tǒng)性，讓企業(yè)內(nèi)部的全體成員參與到其中，不僅需要考慮財務(wù)指標還需要考慮非財務(wù)指標，將企業(yè)的收支環(huán)節(jié)都納入預(yù)算中；在企業(yè)董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，對各項工作進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并負責對預(yù)算的監(jiān)督，督促財務(wù)和業(yè)務(wù)有效融合。其次，需要優(yōu)化預(yù)算管理的各項管理制度。企業(yè)需要完善預(yù)算管理流程，針對預(yù)算管理過程建立信息溝通機制，加強財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的信息溝通，由財務(wù)對業(yè)務(wù)工作進行監(jiān)督。企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的深入融合，確保預(yù)算為業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)提供支持。企業(yè)需要認識到市場是處于動態(tài)發(fā)展的，國家宏觀環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營管理政策也會存在一定的改變，企業(yè)需要讓財務(wù)深入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為業(yè)務(wù)工作提供支持。第二，借助業(yè)財融合思維，通過“上下結(jié)合”編制預(yù)算，使預(yù)算更加貼近業(yè)務(wù)實際。上下結(jié)合要求積極聽取業(yè)務(wù)人員的建議，當企業(yè)將預(yù)算目標分解到各部門之后，各部門結(jié)合預(yù)算目標編制本部門的預(yù)算草案，并上報給財務(wù)部門，財務(wù)部門對預(yù)算進行匯總之后提交給預(yù)算管理委員會，通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)制定最終的預(yù)算管理方案，確保預(yù)算工作更加符合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際情況。第三，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行分析機制。首先，企業(yè)在預(yù)算分析過程中，需要從多維度進行分析，需要分析財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標達成情況，從財務(wù)視角分析業(yè)務(wù)工作執(zhí)行的合理性，從業(yè)務(wù)層面分析成本、收入、費用等方面對經(jīng)濟利潤產(chǎn)生的影響，并結(jié)合預(yù)算和企業(yè)實際之間的差距，幫助企業(yè)制定預(yù)算優(yōu)化的措施。其次，企業(yè)需要通過滾動預(yù)算的方法開展預(yù)算編制。企業(yè)在預(yù)算編制過程中，要將每個年度按照預(yù)算管理的要求對月度季度進行滾動預(yù)測，并對預(yù)算進行動態(tài)分析，糾正預(yù)算管理過程中可能存在的偏差，以推動業(yè)財融合效率的提高。同時企業(yè)需要細化分析并動態(tài)調(diào)整企業(yè)的管理策略，對企業(yè)的各項管理資源進行優(yōu)化配置，以幫助企業(yè)達成既定的管理目標，將業(yè)財融合的理念充分融入到企業(yè)管理工作的各環(huán)節(jié)，并通過完善分析機制促使預(yù)算管理工作更加科學(xué)。第四，優(yōu)化預(yù)算的考核機制。在業(yè)財融合下的預(yù)算考核，需要分析財務(wù)指標的達成情況，并且也需要考慮業(yè)務(wù)指標的達成情況，促使企業(yè)考核體系可量化，對企業(yè)各環(huán)節(jié)工作進行合理考核。因此本人認為企業(yè)可以通過平衡計分卡的要求，采用財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度開展考核，在考核中融入企業(yè)不同層面指標的關(guān)注，并通過德爾菲法確定不同層面指標的權(quán)重。例如A企業(yè)在對預(yù)算進行考評的過程中，通過平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度開展考核，通過細化不同維度的考評指標，確保財務(wù)與業(yè)務(wù)部門有效配合，并在完成自身關(guān)鍵指標的同時關(guān)注對方的指標。A企業(yè)預(yù)算考評表(二)財務(wù)分析與業(yè)績評價的轉(zhuǎn)型第一，優(yōu)化財務(wù)分析體系。業(yè)財融合下的財務(wù)分析要求全面分析財務(wù)信息與非財務(wù)信息，使各類信息在企業(yè)內(nèi)部得到有效傳遞，提高財務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析能力以及數(shù)據(jù)挖掘能力，從而有效開展財務(wù)分析工作。業(yè)財融合下的財務(wù)分析能夠幫助企業(yè)了解各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后變動的原因，并為企業(yè)管理層的決策提供依據(jù)，幫助管理層關(guān)注可能產(chǎn)生的各類風(fēng)險，從而形成對未來工作的規(guī)劃，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。財務(wù)分析是財務(wù)業(yè)財融合工作的重點，企業(yè)在開展財務(wù)分析時需要進行多維度的分析，分析企業(yè)的營運能力、企業(yè)產(chǎn)品情況等，促使分析工作具有深度與廣度。企業(yè)的財務(wù)分析報告要及時提交給企業(yè)的管理層，財務(wù)分析報告應(yīng)該在每月十號之前出具，對上一月的經(jīng)營情況進行細致分析，以便對當月的工作進行優(yōu)化。通過在每月十號之前出具上一月度的分析報告，形成對上一月經(jīng)營情況的有效評價。首先，營運能力分析。營運能力分析主要是分析企業(yè)的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等方面的指標，企業(yè)需要通過對營運能力的分析，判斷企業(yè)的營運情況，分析企業(yè)是否存在重大風(fēng)險，并通過對營運能力的分析，對企業(yè)的各項工作提出有效的預(yù)警，制定恰當?shù)母倪M措施。其次，產(chǎn)品分析。產(chǎn)品分析是在對企業(yè)經(jīng)營分析的基礎(chǔ)上，關(guān)注產(chǎn)品的盈利能力及盈利效率，還需要關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品成長性，對企業(yè)產(chǎn)品生命周期方面進行細致關(guān)注，結(jié)合產(chǎn)品在價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)判斷企業(yè)產(chǎn)品工作重點，并結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品特點優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品管理中的管理方案，以動態(tài)優(yōu)化企業(yè)市場策略，幫助企業(yè)提高產(chǎn)品的競爭力。第二，業(yè)績評價。企業(yè)的財務(wù)要制定KPI指標，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展及人力資源規(guī)劃，協(xié)助人力資源部門細化KPI，并將KPI目標在企業(yè)內(nèi)部進行細化分析，配合企業(yè)的人力資源部門開展有效的績效評價。企業(yè)需要強調(diào)績效管理工作的合理性，結(jié)合各責任主體的目標達成情況，對員工進行考評與激勵。企業(yè)在確定了預(yù)算目標之后，需要將預(yù)算目標分解到具體的業(yè)務(wù)部門，并結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)各環(huán)節(jié)預(yù)算目標完成情況進行分析，梳理各責任主體的工作流程，形成對企業(yè)的全面管理，形成對業(yè)務(wù)部門的合理評價。(三)財務(wù)對應(yīng)收賬款信用管理支持第一，財務(wù)部門需要參與到對企業(yè)客戶的授信過程中。企業(yè)在賒銷工作之前，財務(wù)部門要參與到授信管理中，對客戶的風(fēng)險進行細致評價，在收集客戶各類資料的基礎(chǔ)上，細致了解客戶的經(jīng)營情況，對客戶的信用信息進行梳理，合理評價不同客戶的信用等級。在對客戶的各類資料進行全面審核的基礎(chǔ)上，確保應(yīng)收賬款得到及時收回，防范企業(yè)產(chǎn)生呆壞賬的可能性。企業(yè)在內(nèi)部需要明確客戶授信的標準，在賒銷過程中需要明確資信評估的方法，判斷客戶在業(yè)界是否存在良好的口碑，并對客戶的管理情況、業(yè)界口碑等方面進行評估，如果企業(yè)與客戶合作過程中沒有逾期，歷史回款情況良好，那么就應(yīng)該授予客戶較高的授信。如果客戶存在一定的經(jīng)營風(fēng)險，那么就應(yīng)該適當控制對客戶的授信。有條件的企業(yè)還應(yīng)該對客戶的償債能力、營運能力、市場競爭力等方面情況進行判斷，分析客戶企業(yè)在未來是否存在資金鏈斷裂而無法償還應(yīng)收賬款的風(fēng)險。第二，加強在賒銷過程中的信息溝通機制。從與客戶洽談到完成銷售收款工作的整個過程，各環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，只有通過健全信息溝通機制，才能確保強企業(yè)的各項管理活動順利開展。因此企業(yè)需要加強信息溝通機制，與客戶進行及時的溝通與交流。首先，加強企業(yè)內(nèi)部的溝通。在賒銷之前，企業(yè)的財務(wù)部門就需要與業(yè)務(wù)部門進行有效的溝通，全面收集業(yè)務(wù)部門對客戶了解的相關(guān)信息，并且業(yè)務(wù)部門也需要加強與客戶的走訪，及時將相關(guān)信息反饋給企業(yè)的財務(wù)部門。其次，加強與客戶之間的溝通。若客戶沒有及時回款時，需要通過與客戶的溝通機制讓客戶了解應(yīng)收賬款回款的要求。并且企業(yè)需要加強對客戶的回訪，通過回訪了解客戶的經(jīng)營情況，當存在逾期的問題時，需要通過積極詢問客戶的逾期原因，獲取客戶的書面回復(fù)，針對逾期問題制定恰當解決措施。(四)財務(wù)對產(chǎn)品支持財務(wù)需要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品銷售流程制定恰當?shù)漠a(chǎn)品管理措施，為業(yè)務(wù)工作提供支持。首先，企業(yè)需要實現(xiàn)對產(chǎn)品價格的管理。財務(wù)部門需要參與到產(chǎn)品的全流程，加強對新產(chǎn)品的定位分析，制定產(chǎn)品出廠價，針對競爭對手的定價等測定合理的定價，對于不同渠道、不同區(qū)域的價格進行細化梳理。同時企業(yè)需要根據(jù)各類產(chǎn)品的盈利情況進行細致分析，判斷在產(chǎn)品銷售過程中產(chǎn)品的銷量增長率以及盈利能力，以此來優(yōu)化企業(yè)未來產(chǎn)品的研發(fā)方向，提升企業(yè)產(chǎn)品的價值。其次，改進產(chǎn)品營銷費用管理。企業(yè)在產(chǎn)品銷售過程中，財務(wù)需要協(xié)助營銷部門分品類、分區(qū)域?qū)I銷費用進行管控，提高營銷費用的投入產(chǎn)出比，做好對營銷費用的統(tǒng)籌規(guī)劃。(五)財務(wù)對供應(yīng)鏈支持財務(wù)對供應(yīng)鏈的支持，要求企業(yè)的財務(wù)部門服務(wù)于供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，通過成本精細化管控的方式為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)提供支持。企業(yè)需要借助目標成本管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈成本的有效控制。第一，對企業(yè)的目標成本進行分析。首先，企業(yè)的目標成本是由企業(yè)的目標利潤及目標價格確定的，企業(yè)確定目標售價之后，需要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃等情況設(shè)置合理的目標利潤，以此確定企業(yè)的目標成本。其次，企業(yè)需要對目標成本進行分析，將目標成本管理要求分解到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，結(jié)合供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的成本進行全過程控制，并針對不同環(huán)節(jié)設(shè)置成本控制方法，確保成本差異率在可控范圍內(nèi)。企業(yè)需要結(jié)合不同成本控制的方法，在制定目標成本管理體系時選擇恰當?shù)墓芾矸绞?，以確保企業(yè)的目標成本管理體系能夠有效執(zhí)行，提高對各類資源的利用效率，改善企業(yè)的效益。第二，目標成本的實現(xiàn)。企業(yè)開展目標成本控制，需要針對采購費用、人工成本等方面的費用進行控制，以促使實際成本低于目標成本。首先，在產(chǎn)品設(shè)計階段，設(shè)計階段的方案決定后期需要投入的材料及人力成本，因此在設(shè)計階段企業(yè)就應(yīng)強調(diào)目標成本意識盡可能讓設(shè)計部門考慮新工藝、新技術(shù)，財務(wù)部門也應(yīng)配合參與成本預(yù)測及測算，以此控制企業(yè)生產(chǎn)階段的成本。在改善產(chǎn)品功能的同時，用新材料代替原材料，降低企業(yè)的成本支出。其次，在設(shè)計完成之后，企業(yè)財務(wù)部門也需要參與到采購成本控制中。采購成本控制過程中時，對原材料的采購要求采購部門與生產(chǎn)及設(shè)計部門保持溝通，制定合理的采購量，分析是否能夠采購到價格相對較低且功能不受影響的材料，并針對主要的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，通過批量采購方式控制企業(yè)的采購成本，從而提高產(chǎn)品的競爭力，在此過程中財務(wù)部門需對采購量、付款條件、供應(yīng)商審核等方面做好評定、審核和監(jiān)督。再次，在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要提高材料的使用效率以及員工的工作效率，減少產(chǎn)品返工率。財務(wù)部門要配合生產(chǎn)部門通過數(shù)據(jù)分析影響生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié)和因素，生產(chǎn)部門針對分析結(jié)果對相關(guān)環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。但不能由于對成本的過度控制而影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，否則可能導(dǎo)致企業(yè)喪失客戶。最后，在產(chǎn)品銷售過程中，財務(wù)部門需要對運輸費用、場地費用等方面的費用進行合理控制，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品全過程成本的有效管理。四、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的保障第一，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)目標的融合。長期以來財務(wù)和業(yè)務(wù)部門看待問題的視角不同，在溝通過程中可能存在一定隔閡。由于財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的立場不一樣，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間可能會產(chǎn)生矛盾，因此企業(yè)需要加強財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的溝通，并且整合財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的目標，以企業(yè)整體利益最大化為目標，站在企業(yè)整體的角度讓財務(wù)和業(yè)務(wù)開展協(xié)調(diào)。為了進一步落實業(yè)財融合的效果，企業(yè)的財務(wù)人員需要定期到業(yè)務(wù)部門輪崗，業(yè)務(wù)部門的人員也需要定期到財務(wù)部門學(xué)習(xí)，讓雙方了解彼此工作過程中的內(nèi)容，從而實現(xiàn)更加順暢的溝通。第二，提高人員的專業(yè)素養(yǎng)。業(yè)財融合下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，要求財務(wù)人員服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)，使財務(wù)人員從傳統(tǒng)的核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型。企業(yè)的財務(wù)人員需要提高自身的專業(yè)技能，