基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理工作存在的缺陷及對策

作為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中非常重要的一部分，績效管理科學化、一體化和制度化是做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作的根本，只有注重基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理，才能夠更好地做到利用人才，關(guān)注基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中的醫(yī)護人員，即認可他們所提供的服務(wù)。而基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的人力資源管理與績效管理之間有著密切的關(guān)系，二者相互促進，共同推動著中國的醫(yī)療健康機構(gòu)的可持續(xù)健康成長。不過，目前在實際運行過程中仍然有部分情況發(fā)生。由于績效管理工作需要有相應手段和處理方法，因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效管理一直面臨著諸多問題，而只有好的解決方法才能從根本上提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員管理的績效，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的管理對整個基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的管理也具有重要意義，但不可忽視。一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理工作存在的缺陷(一)缺乏專門的人力資源管理經(jīng)驗人力資源管理理念陳舊，未能構(gòu)建起科學合理，客觀規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理制度我國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)人力資源管理機構(gòu)一直沿用著機關(guān)人員管理制度，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，主要負責員工調(diào)動、調(diào)動、日常檔案、薪酬考核管理等工作。它以“事”為主線，以人為主要管理對象，注重人與物的適應性，卻很少注意人自身需求的變化，忽視人的激勵和能力，從而抑制了人自身潛能的開發(fā)。但現(xiàn)代人力管理已提出問題：人應取代管理工作而成為管理中的中心，管理工作已不能控制人，而應把工作人員當作一種積極的資源來管理，調(diào)動其積極性與創(chuàng)造性。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的深入，原有管理體制中的諸多弊端暴露得越來越明顯。雖然近年來醫(yī)療體制改革有所探索，但效果并不明顯。(二)部分公立醫(yī)院仍以事業(yè)單位職務(wù)等級管理1.政事人事管理不分的原則一九九三年我國公務(wù)員體制的實行和二零零二年國家事業(yè)單位聘用制的實施，使機關(guān)人事制度與國家事業(yè)單位的人事體制逐步分離，但行政管理一體化的問題還是突出。公務(wù)經(jīng)費與勞保醫(yī)療福利統(tǒng)包統(tǒng)配。隨著事業(yè)單位改制的不斷深入，在部分地區(qū)還發(fā)生了機關(guān)精簡、工作人員減少和經(jīng)費緊張等現(xiàn)象。行政化管理色彩濃重。用人機制比較死板。所謂"全員聘用"制度在實踐中基本是“全部聘用”，事業(yè)單位工作人員的“事業(yè)身份”和“國家干部身份”并沒有從根本上取消，能進能出等問題也沒有隨著用人制度的實施而得到解決。事業(yè)單位領(lǐng)導基本由政府主管部門任免，體現(xiàn)事業(yè)單位特點的領(lǐng)導干部選拔任用機制尚未形成。2.政事產(chǎn)權(quán)不分的問題單個機關(guān)和事業(yè)單位的資產(chǎn)采用一體化管理的方式不利于事業(yè)單位以盤活資產(chǎn)的方式進行優(yōu)化配置，從而達到資產(chǎn)保值增值的目的。人事管理混亂。由于我國長期實行高度集中統(tǒng)一的計劃經(jīng)濟體制，導致人事制度改革滯后于事業(yè)體制改革步伐，從而使一些部門或單位在人事管理中存在嚴重問題。國有資產(chǎn)流失，財務(wù)管理混亂。許多事業(yè)單位在財務(wù)管理上都沒有自己的財產(chǎn)權(quán)，盡管政府在搞創(chuàng)收政策得到事業(yè)單位主動甚至過度利用的同時，事業(yè)單位在經(jīng)濟上的自主權(quán)也開始膨脹，但是主管部門對事業(yè)單位財產(chǎn)的挪用現(xiàn)象仍然時有發(fā)生，甚至很多事業(yè)單位成為主管部門的“小金庫”。一些事業(yè)單位通過行政職權(quán)創(chuàng)收，其所產(chǎn)生的收益顯然是政事不分的成果。(三)缺乏多維度指標考核1.績效目標不明確醫(yī)院績效考核的傳統(tǒng)做法基本上是打分制，也就是制定標準，把所得得分和標準得分對比，計算百分制。然后根據(jù)百分數(shù)高低確定相應的獎金分配辦法，最后再由各科室按實際情況予以兌現(xiàn)。這種方法簡單直觀，便于操作。但它只是一種靜態(tài)考核模式。不能全面反映員工工作業(yè)績。這一做法的后果只是單項指標，有更大缺點：首先，醫(yī)院特別是公立醫(yī)院績效考核，是以政府為主導的模式，評價的參考目標都是政府部門設(shè)定的，但是在某一方面來說，公立醫(yī)院等級已決定了公立醫(yī)院績效考核結(jié)果，卻無法真正體現(xiàn)公立醫(yī)院實際的真實情況，從而導致了同一等級公立醫(yī)院考核的統(tǒng)一性，而忽略了公立醫(yī)院實際情況的特征。其次，雖然同為公立醫(yī)院的管理模式，但醫(yī)院績效考核中卻存在著同樣的情況，從而導致了自上而下的效果缺乏差異，導致了公立醫(yī)院績效考核的逐步脫離軌道醫(yī)院對于績效評價與考核并不十分明了，泛泛地認為醫(yī)院績效評價考核僅僅是醫(yī)院對職工進行管理的方法之一，而且關(guān)系到職工獎金問題。第四，由于績效工資發(fā)放的延遲，醫(yī)院無法有效激勵員工，甚至部分員工會因為績效考核結(jié)果而放棄自己的職業(yè)發(fā)展機會，最終導致整個組織陷入惡性循環(huán)。第五，醫(yī)院缺乏激勵機制。受各種因素的影響，員工的工作積極性容易受到打擊，失去主動性。2.考核方案的制定不盡合理一方面績效考核方案作為一個范圍廣泛的范疇，需具體針對績效評價方法，指標體系，指標權(quán)重，對象等進行研究，屬專業(yè)性知識比較強的范疇，且各醫(yī)院側(cè)重面各不相同，這就要求各醫(yī)院要根據(jù)自身發(fā)展和實際情況選擇合適方案。另一方面加強了一些指標的研究。從目前我國公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀來看，存在著不少問題。比如績效考核缺乏科學性和公平性；評價主體單一，評價方式落后；考核結(jié)果運用不足等。這些都制約了績效管理工作的進一步開展。3.人才晉升激勵機制相對不完善目前，雖然大多數(shù)衛(wèi)生機構(gòu)都實施了績效考核管理，但沒有尊重衛(wèi)生系統(tǒng)的特殊性，沒有建立更統(tǒng)一的適合衛(wèi)生系統(tǒng)特點的績效考核目標，許多單位仍然用傳統(tǒng)的方式進行績效考核。一段時間以來，人們采用了一些常用的評價方法，指標;此外，評估內(nèi)容無法量化，沒有嚴格按照評估標準進行評估，很難互相比對評價；沒有把評價中得到的信息及時反饋到個人手中，幫助被評人員回顧并反思自己以往的努力，認識到自身的短長，并對其未來做出合理的規(guī)劃；沒有更好地運用評價中得到的結(jié)果來判斷其是否達到預期的目標。部分醫(yī)院甚至將考核結(jié)果作為獎金發(fā)放的依據(jù)；有相當一部分人認為績效考核就是考核人員是否完成任務(wù)或者完成多少工作量，而不是員工自身所做貢獻大小的度量?，F(xiàn)多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)在當前激勵中出現(xiàn)平均主義傾向，未對出現(xiàn)的問題進行個人成長培訓規(guī)劃，確實與崗位，薪金等掛鉤，導致績效考核落實不到位。在員工中普遍存在著“做得好不好一個樣”“做得不好一個樣”等錯誤觀念，員工的工作積極性未得到充分激發(fā)，工作積極性不高。二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理難點(一)如何去平衡不同功能的科室間利潤的分配也是一個難點收支金額不能真正地體現(xiàn)出各醫(yī)院的數(shù)量、任務(wù)的壓力、技術(shù)難度、服務(wù)水平、患者的滿意。合理的健康體系需要用經(jīng)濟標準體系來約束醫(yī)院的經(jīng)營活動，以衡量各醫(yī)院及其個人的勞動成果對醫(yī)院經(jīng)濟和社會發(fā)展的貢獻，但這種貢獻并不是非經(jīng)濟的，因為它并非簡單的"數(shù)量"，而是"質(zhì)量"，而不是"多收多得"，而是"優(yōu)勞優(yōu)得".它還必須借助許多關(guān)鍵因素的指標才能體現(xiàn)，包括：落實醫(yī)生責任制、總護士長責任、健康技術(shù)質(zhì)量、健康風險金、健康價格標準體系、允許醫(yī)務(wù)人員收比較復雜的病人、外科注重手術(shù)總量、內(nèi)科注重住院平均人次、內(nèi)科注重住院疑難病種、醫(yī)療技術(shù)水準、三級甲等醫(yī)院技術(shù)水準等等?！安∪说谝?，服務(wù)第一”是評估和分配的準則，并實施“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”的評估和分配。在崗位設(shè)置、人員招聘等方面，要根據(jù)公立醫(yī)院的實際情況，制定合理的人員配置制度，使員工的工作積極性最大化。當前，醫(yī)院正處在快速發(fā)展的時期，為更好地服務(wù)人民群眾，解決老百姓看病貴、看病難的問題，對臨床醫(yī)生實行院科兩階段分配模式，并在此基礎(chǔ)上實行基本薪酬加績效分配模式來推動服務(wù)質(zhì)量與醫(yī)療質(zhì)量的同步提高和發(fā)展。要充分發(fā)揮醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)數(shù)量，費用控制，技術(shù)難度，成本控制，病人滿意等方面的激勵。合理確定醫(yī)療機構(gòu)工資標準，建立與崗位職責、業(yè)績和實際貢獻密切相關(guān)的分配制度。(二)目前由于醫(yī)院內(nèi)部員工職位等級大多按照傳統(tǒng)事業(yè)單位管理崗位結(jié)構(gòu)不盡合理。從整體上看，醫(yī)院崗位比例核定通常是根據(jù)編制部門批準的編制人數(shù)來確定，高，中，初級崗位數(shù)按規(guī)定比例進行核定，編外聘用人員未納入崗位設(shè)置。當前公立醫(yī)院在編人員只占在編的比例。按編制人數(shù)計算，會導致高級職稱職數(shù)少，初級職數(shù)空額大，則易誘發(fā)“高職低聘”，降低員工工作積極性與穩(wěn)定性，也不利于醫(yī)院高級人才的引進。因此，必須建立起與我國基本國情相適應的公立醫(yī)院崗位配置模式。根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》(國發(fā)[2008]13號)，推行公立醫(yī)院崗位管理勢在必行。從當前實際情況來看，大部分公立醫(yī)院均采用了“一票否決制”的辦法來控制人員總量。即根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》進行考核并通過公示確定考核結(jié)果。這種方法較為靈活。這種做法有兩種情況：一是編制內(nèi)外的人分別制定測算基數(shù)與職數(shù)。這種情況，由于早期編制內(nèi)人員高層職位空出很小，競爭相當激烈，在編外人員剛打開升遷途徑時，高層職位空出很大，導致了新一輪失衡。另一類型則是以編制內(nèi)外人才的統(tǒng)籌計劃為基礎(chǔ)來計算職務(wù)職數(shù)的，在這種情形下編制內(nèi)外人才也以同樣的條件來爭取職務(wù)晉升。以實際在崗人數(shù)為基礎(chǔ)核定職務(wù)尚不能作為主流，故衛(wèi)生防疫站的職務(wù)構(gòu)成比仍不盡合理。三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理策略(一)提升醫(yī)院員工對績效管理的認識1.正確認識醫(yī)院績效管理含義成功的醫(yī)院績效管理除依賴于對醫(yī)院績效進行評價外，還主要依賴于績效管理全過程中涉及的績效考核。對業(yè)績的評價雖十分重要，但在績效考核時對指標進行量化同樣至關(guān)重要，應該做到心中有數(shù)。醫(yī)院的績效管理對許多人來說都是一種新的管理體系，大多數(shù)人并未真正了解它的內(nèi)涵，若不能向職工詮釋醫(yī)院績效管理這一概念及其真實含義與功能，則會在醫(yī)院整體管理工作中產(chǎn)生一些阻力。所以在醫(yī)院績效管理工作開展前，必須要做好醫(yī)院所有職工的調(diào)動工作，讓人們充分認識到醫(yī)院績效管理的意義，使醫(yī)院績效管理得到中層管理者的認可和接受，也打消了這些人員內(nèi)心的懷疑。所以我們應該從思想層面進行轉(zhuǎn)變，讓人們認識到績效管理對于提高醫(yī)院管理水平所具有的重要性。醫(yī)院要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要建立起一套完善的績效管理制度。全面確立了“管出業(yè)績，不考核業(yè)績”的經(jīng)營管理理念，使醫(yī)院有了穩(wěn)定良好的發(fā)展環(huán)境，同時推行績效管理。2.改進在醫(yī)院內(nèi)績效溝通制度溝通貫穿醫(yī)院績效管理的全過程，所有關(guān)于醫(yī)院績效管理的各項活動都必須通過員工和管理人員的交流才能得以落實和操作，可以這樣說，缺乏溝通就等于醫(yī)院績效管理就無從談起。在醫(yī)院管理計劃執(zhí)行過程中，應力求保持溝通狀態(tài)動態(tài)性，全程監(jiān)控醫(yī)院績效管理計劃與動態(tài)及發(fā)展狀況，還要及時消除與糾正障礙與失誤，并在需要時及時修改計劃。在評價醫(yī)院績效時，及時、有效地交流，總結(jié)被評價者平時的表現(xiàn)，使被評價者和評價者得到一致的評價結(jié)果。此外，還要積極地引導員工參與到工作中去，這樣才能更好地調(diào)動其積極性。對于員工來說，只有在溝通的環(huán)境下才會有更多的機會表達自己的想法和意見。在醫(yī)院績效反饋階段，以有效溝通為手段，以此提升醫(yī)院職工相關(guān)知識與技能，切實推動醫(yī)院職工進步與發(fā)展。推行醫(yī)院績效管理，其目的除提供行之有效的獎懲標準外，還能有效地提升醫(yī)院整體績效，而推行行之有效的績效溝通則是確保醫(yī)院績效管理得以順利進行的前提與保障。(二)優(yōu)化設(shè)計醫(yī)院績效管理體系建立市場化管理模式和管理模式，有利于優(yōu)化績效考核管理模式，促進基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展。然而，在當前的高校教師績效考評管理工作中，仍有許多問題，嚴重地影響了考評管理的質(zhì)量。為此，應從現(xiàn)實出發(fā)，建立健全企業(yè)績效考評管理制度。其中，首診制度的核心內(nèi)容就是市場競爭。這是一個很大的轉(zhuǎn)折點。由于國際上建立了競爭首診制度，并且已經(jīng)有了豐富的發(fā)展成果，因此，我國的基層醫(yī)療機構(gòu)可以借鑒國外的經(jīng)驗，制定競爭首診制度，以保證市場化和治理一體化的模式構(gòu)建效果。因此，必須根據(jù)實際情況，不斷地探索出一套行之有效的績效考評管理模型，以保證其科學、實用。在評價過程中，要盡可能地將評價指標納入其他評價項，避免重復評價，使評價與醫(yī)院發(fā)展策略相結(jié)合。(三)加強對績效結(jié)果的落實醫(yī)院的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略是影響績效評價體系和績效評價的重要因素。績效評價是醫(yī)院績效評價的重要手段。如何構(gòu)建一套切實可行的、有效的評價指標，使其在實踐中得到運用，是當前公立醫(yī)院改革的一個重大問題。醫(yī)院績效評價體系能否準確評價各層次的績效，將直接影響到醫(yī)院績效管理的有效性。醫(yī)院績效考核是一項系統(tǒng)的設(shè)計和分析，在制定績效考核體系時，根據(jù)各項指標的重要性，有選擇地權(quán)衡各指標的權(quán)重，以達到最優(yōu)的效果；建立靈活的醫(yī)院績效管理應急機制，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整。在評價過程中，要盡可能地將評價指標納入其他評價項，避免重復評價，使評價與醫(yī)院發(fā)展策略相