現(xiàn)代人力資源管理模式的評(píng)估體系樣本

現(xiàn)代人力資源管理操作--3p模式一、 人力資源管理概述（一）人力資源管理概念及關(guān)鍵性二十一世紀(jì)將是一個(gè)以知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人知識(shí)、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展關(guān)鍵源泉和動(dòng)力。在現(xiàn)代，人力資源已成為社會(huì)第一資源，人力資本已高于物質(zhì)資本。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)、智力和人創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上經(jīng)濟(jì)，它以越來越多人創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動(dòng)中為特征。大家關(guān)鍵是經(jīng)過人力資源、智力資源和人才資源開發(fā)，來開發(fā)自然資源以發(fā)明新社會(huì)財(cái)富。中國(guó)企業(yè)沿襲祖先，或許并不缺乏管理思想，尤其是并不缺乏“管理人”科學(xué)思想。但卻十分缺乏怎樣將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化管理制度、方案、技術(shù)理性探索和遵照。一個(gè)初創(chuàng)小規(guī)模企業(yè)，僅有“混沌”管理思想或許能茍且部分時(shí)日，但在含有統(tǒng)一游戲規(guī)則市場(chǎng)中運(yùn)作，沒有理性化、規(guī)范化管理是難有生命力。在當(dāng)今時(shí)代，人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)從關(guān)鍵依靠物投入轉(zhuǎn)向關(guān)鍵依靠智力入；現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增加理論認(rèn)為，人力資本投入是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增加關(guān)鍵原因，知識(shí)是提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。人力資源問題提出。研究人力資源也就是把勞動(dòng)力作為一個(gè)資源，象利用其它資源一樣利用勞動(dòng)力。在現(xiàn)代社會(huì)中，對(duì)勞動(dòng)力利用必需經(jīng)過一定組織和管理來進(jìn)行，所以人力資源研究，不僅要探討勞動(dòng)力利用方法，而且要探討勞動(dòng)力工作方法。人力資源就是這么提出來。所以只有首先將關(guān)鍵技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實(shí)施，才有可能從根本上健全、完善其它人力資源管理制度和技術(shù)，另外。伴隨企業(yè)管理理論，技術(shù)越來越好，越以個(gè)體“人”和特定“事”及崗位為關(guān)鍵，崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考評(píng)為中心，工資分配作為一個(gè)呈給職員企業(yè)命運(yùn)，中國(guó)企業(yè)人力資源現(xiàn)實(shí)狀況和環(huán)境分析等，并對(duì)現(xiàn)代企業(yè)部分成功人力資源管理制度借鑒，職務(wù)分析和崗位評(píng)價(jià)技術(shù)，工作績(jī)效考評(píng)技術(shù)，工資分配方案設(shè)計(jì)及管理等方面系統(tǒng)全方面研究3P模式提出關(guān)鍵理由。（二） 現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)人力資源管理關(guān)鍵模式在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理全部是相相成。就是說，對(duì)人有什么樣認(rèn)識(shí)，就有什么樣管理人方法。這在人力資源管理歷史中表現(xiàn)得十分顯著。比如常常提到四種人性假設(shè)，既“經(jīng)濟(jì)人”、“復(fù)雜人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上能夠說，就是認(rèn)識(shí)“人”和“對(duì)應(yīng)管理方法”一個(gè)歷史演變。既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，就會(huì)采取對(duì)應(yīng)管理方法。那么依據(jù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)被管理人員兩種經(jīng)典見解，便可推知中國(guó)企業(yè)現(xiàn)存兩種經(jīng)典人力資源管理模式：1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是將“職員視為企業(yè)隸屬物”在這種人性認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一個(gè)人力資源管理模式。這種人員管理模式有以下多個(gè)特點(diǎn)：（1）權(quán)利定在企業(yè)全部職員，企業(yè)一切決議全部是依據(jù)企業(yè)職員思想、行為為結(jié)果；（2）全部職員能夠參與決議,充足表現(xiàn)民主，決議是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究結(jié)果；（3）企業(yè)職員是有思想、有主管能動(dòng)性社會(huì)人；（4）企業(yè)人力資源管理制度是依據(jù)職員心理、行為表現(xiàn)制訂，并不停修正，其目標(biāo)是為了極大限定地開發(fā)職員潛力、發(fā)揮全部職員主動(dòng)性和發(fā)明性。（5）將人看作為最關(guān)鍵“資源人”,只有給良好激勵(lì)，（才能進(jìn)行充足開發(fā)；（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作出發(fā)點(diǎn)；（7）工作績(jī)效是衡量職員關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。二、3P人力資源管理模式內(nèi)涵及關(guān)鍵內(nèi)容（一） 3P人力資源管理模式內(nèi)涵及意義所謂3P人力資源管理模式是指以職位評(píng)定系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)為根本建立起來現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模。3P即：POSITION（崗位分析）--PERFORMANCE（績(jī)效考評(píng)）--PAYMENT（薪酬管理）人力資源管理3P是指：崗位（Position）管理、績(jī)效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理，簡(jiǎn)稱為3P。依據(jù)幾家企業(yè)試驗(yàn)發(fā)覺，3P落實(shí)了以人為本人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理關(guān)鍵技術(shù)，適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)，降低了現(xiàn)代人力資源管理關(guān)鍵技術(shù)，適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。具體表現(xiàn)為：1。3P模式中崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)和工資分配三者是有機(jī)聯(lián)絡(luò)統(tǒng)一整體，便于結(jié)構(gòu)整體化人力資源方案。她們?nèi)哂袡C(jī)聯(lián)絡(luò)，能夠充足表現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)。2.這一模式能有效地強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力和團(tuán)結(jié)協(xié)作統(tǒng)一性，職員個(gè)人命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)一體化。3.不要強(qiáng)調(diào)資歷，只看中現(xiàn)實(shí)工作表現(xiàn)。定量評(píng)價(jià)和定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考評(píng)和工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考評(píng)是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果，表現(xiàn)工作酬勞和工作獎(jiǎng)勵(lì)同意性。這么將企業(yè)管理逐步走向“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆測(cè)等造成不良后果。在企業(yè)這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充足調(diào)動(dòng)了各位職員主動(dòng)性和發(fā)明性，激勵(lì)個(gè)人主動(dòng)進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促進(jìn)企業(yè)和全部職員共同進(jìn)步。不過，我們?cè)趯?shí)踐中也發(fā)覺，以下多個(gè)方面對(duì)3P有效推行有較大影響：1.領(lǐng)導(dǎo)，尤其是決議層領(lǐng)導(dǎo)觀念更新是十分必需，在企業(yè)運(yùn)行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一個(gè)以人為本理念；2.推行3P模式同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)中層領(lǐng)導(dǎo)班干建設(shè)；3.意在規(guī)范企業(yè)人力資源管理，并提升其管理水平3P模式，有賴于企業(yè)職員素質(zhì)提升，不然，職員素質(zhì)將會(huì)成為企業(yè)推行3P模式、發(fā)展上臺(tái)階一個(gè)巨大障礙。（二）3P人力資源管理關(guān)鍵內(nèi)容3P組成了人力資源管理關(guān)鍵，通常而言，一個(gè)企業(yè)實(shí)施科學(xué)人力資源管理，全部離不開3P。3P中，各自作用緊密相關(guān)，組成一個(gè)整體。崗位管理是全部些人力資源管理基礎(chǔ)，當(dāng)然是績(jī)效管理、薪酬管理基礎(chǔ)；績(jī)效管理是3P中難點(diǎn)；薪酬管理是人力資源管理成敗關(guān)鍵。崗位管理包含崗位分析、崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)定三個(gè)部分，崗位管理其實(shí)就是對(duì)企業(yè)職員成長(zhǎng)舞臺(tái)設(shè)計(jì)和管理。崗位分析結(jié)果就是生成崗位（工作）說明書。工作說明書，應(yīng)該包含內(nèi)容有：1、本崗位在組織中地位和同其它崗位之間工作關(guān)系；2、該崗位職責(zé)、任務(wù)、工作目標(biāo)；3、該崗位工作環(huán)境、條件；4、該崗位入職要求；只要內(nèi)容包含上述內(nèi)容，崗位說明書能夠用多個(gè)形式表示，比如，表格、圖示或描述性文字等等，不過通常來說，使用表格比較清楚易讀。崗位分析之前必需對(duì)企業(yè)現(xiàn)有崗位和步驟進(jìn)行優(yōu)化。在工作分析時(shí)，還有兩項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容應(yīng)該包含，第一、該崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)；它是實(shí)施科學(xué)績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)、依據(jù)。第二、崗位評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)該崗位在組織中作用、價(jià)值。是薪酬管理關(guān)鍵依據(jù)。實(shí)際上，這兩項(xiàng)工作是整個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)，這兩項(xiàng)工作質(zhì)量怎樣決定了一個(gè)企業(yè)管理效果怎樣。所以，它們也是衡量一個(gè)企業(yè)管理水平尺度。比如，一個(gè)優(yōu)異人力資源管理顧問，就應(yīng)該能夠制訂出優(yōu)異績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和科學(xué)崗位評(píng)價(jià)體系，假如，她不能制訂出這么一套體系出來，它就不是優(yōu)異人力資源管理顧問?？?jī)效管理是人力資源管理中最令人頭痛事情之一。首先，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)指標(biāo)制訂式一項(xiàng)很復(fù)雜、繁瑣事情；即使是很有經(jīng)驗(yàn)人力資源經(jīng)理也極難制訂出一套合理、易用績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。另外，即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，在評(píng)價(jià)中，仍難免會(huì)犯部分錯(cuò)誤，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)是對(duì)人評(píng)價(jià)，它關(guān)系到全部被評(píng)價(jià)者切身利益，所以，全部人全部很敏感?？荚u(píng)中發(fā)生問題，很輕易被夸大、歪曲，造成多種新矛盾，帶來新問題。所以，績(jī)效考評(píng)中，除了要有一套科學(xué)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之外，還應(yīng)該實(shí)施培訓(xùn)，同時(shí)，要溝通、溝通、再溝通?？?jī)效管理業(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理組成部分。薪酬管理是企業(yè)管理成功是否關(guān)鍵，我們知道薪酬是勞動(dòng)力價(jià)值一個(gè)反應(yīng)，站在勞動(dòng)者角度來看，是對(duì)勞動(dòng)者付出給一個(gè)認(rèn)同尺度。假如，薪酬低于勞動(dòng)者主觀期望，職員就會(huì)認(rèn)為不值得干下去，就會(huì)造成怠工、跳槽。站在企業(yè)角度來看，薪酬是企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本，當(dāng)然，不會(huì)超出職員發(fā)明。三、3P人力資源管理模式運(yùn)作及評(píng)定體系（一）職位評(píng)定（崗位管理）1．職位分析意義簡(jiǎn)單講，職務(wù)分析就是要經(jīng)過一系列科學(xué)方法，把職位工作內(nèi)容和職位對(duì)職員素質(zhì)要求弄明白。專業(yè)描述是這么：職務(wù)分析是指經(jīng)過觀察和研究，確定相關(guān)某種特定性質(zhì)確實(shí)切情報(bào)和（向上級(jí)）匯報(bào)一個(gè)程序。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其它全部工作基礎(chǔ)。它關(guān)鍵目標(biāo)有兩個(gè)：第一，搞清楚企業(yè)中每個(gè)職位全部在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)職員有什么具體從業(yè)要求。假如一個(gè)企業(yè)連這些問題全部搞不清楚，其它人力資源管理活動(dòng)只可能是空中樓閣。那么到底職位分析具體意義有哪些呢？或說為何有進(jìn)行職位分析呢？我認(rèn)為應(yīng)該有以下幾點(diǎn)：1.招聘：為應(yīng)聘者提供了真實(shí)、可靠需求職位工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員資格要求；2.選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀選擇依據(jù)，提升了選擇信度和效度，降低了人力資源選擇成本；3.績(jī)效考評(píng)：為績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)建立和考評(píng)實(shí)施提供了依據(jù)，使職員明確了企業(yè)對(duì)其工作要求目標(biāo)，從而降低了因考評(píng)引發(fā)職員沖突；4.薪酬管理：明確了工作價(jià)值，為工資發(fā)放提供了可參考標(biāo)準(zhǔn)，確保了薪酬內(nèi)部公平，降低了職員間不公平感；5.管理關(guān)系：明確了上級(jí)和下級(jí)隸屬關(guān)系，明晰了工作步驟，為提升職務(wù)效率提供了保障；6.職員發(fā)展：使職員清楚了職員工作發(fā)展方向，便于職員制訂自己職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。2．職位分類職位分類是指將全部工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系(從橫向講)；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級(jí)(從縱向講)，對(duì)每一個(gè)職位給正確定義和描述，制成職位說明書，以此作為對(duì)聘用人員依據(jù)。職系(Series):工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不一樣，所以職級(jí)、職等不一樣職務(wù)系列。職組(Group)：工作性質(zhì)相同若干職系綜合而成為職組，也叫職群。職級(jí)(Class)：指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相同職位劃分為同一職級(jí)，實(shí)施一樣管理使用和酬勞。職等(Grade):工作性質(zhì)不一樣或關(guān)鍵職務(wù)不一樣，但其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格全部很相同職級(jí)可歸納稱為職等。3．怎么樣進(jìn)行職位分析怎樣進(jìn)行職務(wù)分析：在人力資源管理各個(gè)步驟中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個(gè)比較有難度工作：首先，它對(duì)職務(wù)分析實(shí)施者（人力資源部門）有一定專業(yè)素質(zhì)要求。假如缺乏必需專業(yè)常識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要數(shù)次反復(fù)。其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見影工作。即使它對(duì)人力資源管理后續(xù)職務(wù)影響是巨大，但它極難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即效應(yīng)。這種特點(diǎn)可能會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件"跨年度工程"。再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)能夠完成，它需要企業(yè)每個(gè)部門，甚至是每位職員幫助，有時(shí)可能會(huì)不可避免影響到正常工作。另外，有些企業(yè)管理者并不了解"職務(wù)分析"作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者得支持，也會(huì)影響職務(wù)分析工作開展。最終，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要伴隨企業(yè)職位調(diào)整和職能轉(zhuǎn)變而對(duì)應(yīng)改變。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生改變時(shí)，就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。不然，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會(huì)成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析結(jié)果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。（二） 績(jī)效評(píng)定（績(jī)效管理）1．績(jī)效評(píng)定意義績(jī)效考評(píng)是一個(gè)正式職員評(píng)定制度，它是經(jīng)過系統(tǒng)方法、原理來評(píng)定和測(cè)量職員在職務(wù)上工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者和職員之間一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？?jī)效考評(píng)結(jié)果能夠直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等很多職員切身利益。

績(jī)效管理不只是績(jī)效考評(píng)，通常應(yīng)包含績(jī)效計(jì)劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝經(jīng)過程有兩個(gè)顯著部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。不過不止這些，高效組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)成每個(gè)層次，確保每個(gè)團(tuán)體和個(gè)人全部有了解。什么是企業(yè)要求，她們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣貢獻(xiàn)，怎樣確保這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)而且具體實(shí)施和發(fā)生?？v觀中國(guó)近幾年經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)發(fā)展，人力資源在未來競(jìng)爭(zhēng)中，將飾演愈來愈關(guān)鍵角色。怎樣讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者工作關(guān)鍵之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”價(jià)值怎樣評(píng)量？怎樣去改善？所以，績(jī)效管理就成為“以人為本”理念下檢視人和企業(yè)融合最好工具和橋梁。企業(yè)管理者經(jīng)過發(fā)覺職員績(jī)效表現(xiàn)情況來了解管理效果。假如職員績(jī)效表現(xiàn)真是受到融合程度影響，企業(yè)管理者就能夠適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至深入透過溝通和提議方法去幫助職員適應(yīng)、改善，使“人”和組織更為融合。所以，企業(yè)“以人為本”真正含義是為“企業(yè)以人績(jī)效”為本。2．績(jī)效評(píng)定內(nèi)容和目標(biāo)績(jī)效考評(píng)最終目標(biāo)是發(fā)覺職員優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)和提升職員有效地提升組織效率；考評(píng)結(jié)果和職員第二年薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)絡(luò)。經(jīng)過考評(píng)結(jié)果去改善職員工作表現(xiàn)，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提升職員滿意程度和未來成就感。美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)能夠達(dá)成以下八個(gè)方面目標(biāo)：

（1）為職員晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)

（2）組織對(duì)職員績(jī)效考評(píng)反饋

（3）對(duì)職員和團(tuán)體對(duì)組織貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)定；

（4）為職員薪酬決議提供依據(jù)

（5）對(duì)招聘選擇和工作分配決議進(jìn)行評(píng)定

（6）了解職員和團(tuán)體培訓(xùn)和教育需要

（7）對(duì)培訓(xùn)和職員職業(yè)生涯計(jì)劃效果評(píng)定

（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)定和人力資源計(jì)劃提供信息績(jī)效考評(píng)（performanceappraisal）工作績(jī)效考評(píng)能夠依據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考評(píng)、季考評(píng)、六個(gè)月考評(píng)和年度考評(píng)。工作績(jī)效考評(píng)是一個(gè)根據(jù)事先確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查職員實(shí)際完成績(jī)效情況過程?？荚u(píng)期開始時(shí)簽署績(jī)效協(xié)議或協(xié)議（performancecontractoragreement），通常全部要求了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效協(xié)議通常包含：工作目標(biāo)描述、職員認(rèn)可工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效協(xié)議是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)依據(jù)?？?jī)效考評(píng)包含工作結(jié)果考評(píng)和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考評(píng)是對(duì)考評(píng)期內(nèi)職員工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度測(cè)量和評(píng)價(jià)，通常由職員直接上級(jí)根據(jù)績(jī)效協(xié)議中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職員每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問卷，該問卷以工作崗位要求勝任特征模型中所包含勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，通常采取自評(píng)和360度評(píng)定相結(jié)合方法，由職員本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、用戶對(duì)被考評(píng)職員在考評(píng)期內(nèi)可觀察到具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。3.績(jī)效評(píng)定應(yīng)注意問題工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考評(píng)，為何職員總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為何企業(yè)中人力資源效益和考評(píng)常常是“兩層皮”？人力資源教授指出，假如一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考評(píng)導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那么這項(xiàng)工作效果往往適得其反——績(jī)效考評(píng)是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績(jī)效考評(píng)了，這是經(jīng)理們最頭痛事情之一：“不做不行，可做了總是出多種多樣問題，大家全部不滿意，怎么辦？”美國(guó)一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考評(píng)存在著矛盾心態(tài)。首先，管理者全部普遍認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考評(píng)作為動(dòng)態(tài)工資價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力資源價(jià)值循環(huán)體系關(guān)鍵步驟，一個(gè)企業(yè)假如要實(shí)現(xiàn)“酬適其需，人盡其力”良好狀態(tài)，必需含有行之有效考評(píng)體系，在職員價(jià)值發(fā)明和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理而且含有激勵(lì)性價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。不過假如一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考評(píng)導(dǎo)入時(shí)機(jī)，或沒有醞釀好績(jī)效考評(píng)實(shí)施前提條件，那么這項(xiàng)工作往往會(huì)適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少矛盾和糾紛，破壞組織原有友好和穩(wěn)定?？?jī)效考評(píng)就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎態(tài)度考察本身是否含有導(dǎo)入績(jī)效考評(píng)體系基礎(chǔ)條件，不然這項(xiàng)原本對(duì)企業(yè)十分有價(jià)值工作也會(huì)帶來很大負(fù)效應(yīng)。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參與數(shù)次績(jī)效管理研修班后，對(duì)績(jī)效考評(píng)工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績(jī)效考評(píng)工作，可是推行沒多久就發(fā)覺每次考評(píng)結(jié)果根本拉不開差距，得分不是優(yōu)就是良，誰也不愿意得罪人。于是，老總要求必需拉開層次，提出用末位淘汰負(fù)激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來每十二個(gè)月一次職員選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，職員之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量精力去處理考評(píng)所帶來怨言和糾紛。企業(yè)出現(xiàn)這么問題往往并不在于績(jī)效考評(píng)本身，而關(guān)鍵是沒能正確把握績(jī)效考評(píng)導(dǎo)入時(shí)機(jī)，也就是說，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下全部能夠?qū)嵤┛?jī)效考評(píng)，而必需含有一定條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展整體系統(tǒng)中去把握績(jī)效考評(píng)工作。選準(zhǔn)最好導(dǎo)入時(shí)機(jī)在創(chuàng)業(yè)時(shí)候，企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)關(guān)鍵是其外部經(jīng)營(yíng)工作，努力發(fā)明有利于本身生存和發(fā)展良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)內(nèi)部管理相對(duì)而言就比較簡(jiǎn)單。尤其是在創(chuàng)業(yè)早期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，每個(gè)職員對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小顯而易見，所以對(duì)職員相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)就不需要很復(fù)雜手段，此時(shí)工資發(fā)放權(quán)也關(guān)鍵是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當(dāng)企業(yè)深入發(fā)展，職員人數(shù)不停增多，組織結(jié)構(gòu)不停壯大，企業(yè)老板無法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)職員，更不可能去清楚評(píng)價(jià)每個(gè)職員對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值，老板再也不可能依據(jù)自己判定去親自發(fā)放職員工資了，這時(shí)就需要將她手中工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板意志來判定每個(gè)人價(jià)值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制訂出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又能夠得到組織組員公認(rèn)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，以一套理性管理權(quán)威來替換原有老板個(gè)人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)早期人治逐步走向法治。所以，我們認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)實(shí)施最好時(shí)機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長(zhǎng)久階段，而且其實(shí)施成功是否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以連續(xù)性健康發(fā)展。成功實(shí)施必備條件企業(yè)在明確績(jī)效考評(píng)導(dǎo)入時(shí)機(jī)后，還需要考察確保其成功實(shí)施幾項(xiàng)必備條件。我們往往說一件事取得成功需要“天時(shí)、地利、人和”，那么對(duì)于績(jī)效考評(píng)而言，我們也能夠把它成功實(shí)施前提條件歸納為“天、地、人”三個(gè)方面。天時(shí)：明確戰(zhàn)略方向，有效目標(biāo)管理體系企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)久后，是否能夠把握住成功之道，制訂出清楚戰(zhàn)略方向，將直接決定績(jī)效考評(píng)是否能夠有放矢，達(dá)成改善績(jī)效有效作用?？?jī)效考評(píng)是企業(yè)戰(zhàn)略落地關(guān)鍵手段，而績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解過程，所以，假如企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識(shí)，或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清，那么肯定造成績(jī)效考評(píng)失去明確指向性，這么考評(píng)體系其效果也將大打折扣，因?yàn)樗緹o法聚焦作用于企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)有了明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必需建立一套完整有效目標(biāo)管理（MBO，ManagementByObject）體系，目標(biāo)管理和績(jī)效考評(píng)是一對(duì)孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少兩個(gè)部分。經(jīng)過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)層層分解，不僅能夠明確各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultArea），而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位靜態(tài)職責(zé)體系，才能制訂出各部門、各崗位在各考評(píng)期內(nèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndex）及其權(quán)重。所以，績(jī)效考評(píng)順暢運(yùn)行必需和目標(biāo)管理體系相配套，一樣，目標(biāo)管理體系最終效果也將依靠于績(jī)效考評(píng)運(yùn)行情況。地利：有效基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺(tái)企業(yè)在快速成長(zhǎng)久時(shí)候，全部會(huì)感受到內(nèi)部管理能力對(duì)外部市場(chǎng)擴(kuò)張帶來瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長(zhǎng)久管理陷阱，中國(guó)很多企業(yè)就是在這個(gè)階段過不了關(guān)，結(jié)果全部各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛“屬螃蟹，一紅就死”。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺(tái)，職責(zé)界定不清、步驟運(yùn)行不暢、規(guī)范實(shí)施不力，成為快速成長(zhǎng)型企業(yè)管理通病。假如不能治理這些問題，即使再好績(jī)效考評(píng)方案，也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。比如，假如企業(yè)沒有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系話，那么將無法經(jīng)過對(duì)各崗位工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。再比如，假如企業(yè)沒有對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行優(yōu)化甚至再造話，將無法把一項(xiàng)綜合關(guān)聯(lián)型績(jī)效指標(biāo)在不一樣部門和崗位間進(jìn)行合理分解。企業(yè)人力資源管理是個(gè)完整體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也不能夠機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必需在充足考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行?？?jī)效考評(píng)在人力資源管理體系中屬于激勵(lì)范圍，作為一項(xiàng)比較關(guān)鍵工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)步驟優(yōu)化、管理規(guī)范制訂等工作，以作為其順暢運(yùn)行基礎(chǔ)性管理平臺(tái)保障。人和：“上下同欲者勝”績(jī)效考評(píng)實(shí)施首先要得到高層支持，甚至需要相關(guān)高層人員直接介入和推進(jìn)，因?yàn)橐粋€(gè)好績(jī)效考評(píng)方案是一定要表現(xiàn)高層價(jià)值取向。同時(shí)，在績(jī)效考評(píng)導(dǎo)入過程中，要做大量“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓全部考評(píng)者和被考評(píng)者全部能認(rèn)同考評(píng)基礎(chǔ)管理理念，在態(tài)度和行動(dòng)上主動(dòng)配合，以確保和促成方案成功實(shí)施。只有當(dāng)大多數(shù)職員全部能認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)對(duì)企業(yè)和本身價(jià)值時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成愿意接收考評(píng)氣氛，績(jī)效考評(píng)方案本身才能真正達(dá)成“上下同欲者勝”良好運(yùn)行狀態(tài)。薪酬管理1．薪酬管理內(nèi)容薪資酬勞概述：在勞資部門各項(xiàng)管理活動(dòng)中，職員工資能夠說是大家最為關(guān)心，討論最多話題，所以也常常是最受重視部分。不過，很多企業(yè)勞資主管對(duì)工資認(rèn)識(shí)存在著不少混亂和誤區(qū)，實(shí)踐中也存在不少問題。首先，對(duì)工資功效了解常過于偏頗，只注意到工資保障功效，了工資激勵(lì)功效?！吧习嗄缅X”以整天經(jīng)地義。不管上班有沒有推行其職責(zé)，有沒有給企業(yè)作出貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)金在相當(dāng)大程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)意義，變成了固定附加工資。其次，分配上嚴(yán)重平均注主義以是不爭(zhēng)事實(shí)，按貢獻(xiàn)分配標(biāo)準(zhǔn)在很多地方知識(shí)一句空話。大家習(xí)慣于計(jì)劃體制下分配模式，一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)行業(yè)、乃至去那國(guó)全部得按一個(gè)方法分配，任何不一樣分配方法全部可能被視為“錯(cuò)誤”而遭非議和排斥。另外，盡管伴隨企業(yè)改革深入，很多企業(yè)勞資主管以開始在工資制度上探索新方法，不過在設(shè)計(jì)方案背離勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，甚至連企業(yè)急需人才也留不住。以上這些問題，在很多企業(yè)中已經(jīng)成為制約起發(fā)展關(guān)鍵原因。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)勞資主管來說，現(xiàn)代工資理論和設(shè)計(jì)方法是她們必需了解和掌握。2．薪酬管理意義薪資實(shí)質(zhì)上是一個(gè)交換：企業(yè)用薪資換取職員努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明力及她們所發(fā)明績(jī)效。通常說來，現(xiàn)代企業(yè)工資含有賠償職能、激勵(lì)職能、調(diào)整職能、效益職能。（1） 賠償職能勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力和體力消耗必需得到賠償，才能得以恢復(fù)，勞動(dòng)才能繼續(xù)。職員提供勞動(dòng)得到工資，經(jīng)過工資取得消費(fèi)資料，從而確保了勞動(dòng)力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。工資這一賠償功效前提是勞動(dòng)。只有進(jìn)行了勞動(dòng)才能按消耗勞動(dòng)量進(jìn)行賠償，多勞多賠償、少勞少賠償、不勞不賠償。（2） 激勵(lì)職能在社會(huì)主義制度下勞動(dòng)是關(guān)鍵謀生手段，物質(zhì)利益也仍是大家所追求。大家收入高低決定物質(zhì)文化生活條件好壞。而職員收入關(guān)鍵來自收入。社會(huì)主義工資計(jì)算方法是以勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)，這就決定了工資含有激勵(lì)職能。（3）調(diào)整職能工資調(diào)整職能關(guān)鍵表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即勞動(dòng)力合理配制和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理調(diào)整。在社會(huì)主義初級(jí)階段，客觀上仍然存在地域之間、部門之間、企業(yè)之間、職業(yè)之間工作環(huán)境、勞動(dòng)輕重、勞動(dòng)難易和收入多少差異，也存在著勞動(dòng)力稀少程度差異。大家總是在物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)下愿意到工資高環(huán)境好地方就業(yè)。所以能夠科學(xué)利用工資這個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)參數(shù)來引導(dǎo)勞動(dòng)者向合理方向流動(dòng)從而達(dá)成勞動(dòng)力資源配置。同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變，對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)適應(yīng)性也提出了越來越廣泛要求，而且不短改變。所以，勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面供求失衡是常常現(xiàn)象。在這種情況下，工資關(guān)系調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)整勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達(dá)成相對(duì)平衡從而使得勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會(huì)需要。（4）效益職能工資投入是資本金投入特定形式，是活勞動(dòng)這一生產(chǎn)要素貨幣表現(xiàn)。由此可見工資就是必需勞動(dòng)時(shí)間，職員不僅發(fā)明必需勞動(dòng)價(jià)值同時(shí)也發(fā)明了剩下勞動(dòng)價(jià)值。所以，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。即使這是假象，不過正因?yàn)槿绱斯椭鞑旁敢庖怨べY形式進(jìn)行投資從中贏利。假如雇主投入工資量和其職員所得到勞動(dòng)是相等她就不愿投資，就一定會(huì)停止雇傭勞動(dòng)者（對(duì)企業(yè)來講就是要關(guān)廠）。所以，從雇主眼光愛看，工資有效益職能，是她投資動(dòng)力。從雇員見解看：薪資及其它酬勞對(duì)職員生活水平有極大影響；薪資收入及其政策公平性，對(duì)雇員十分關(guān)鍵；薪資還被看作是地位和成功標(biāo)志，反應(yīng)企業(yè)和社會(huì)對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)；薪資及勞動(dòng)酬勞相關(guān)政策也表明企業(yè)對(duì)職員承諾。薪資實(shí)質(zhì)上是一個(gè)交換：企業(yè)用薪資換取職員努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明力及她們所發(fā)明績(jī)效。從雇主見解看：薪資是推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力工具,工資對(duì)雇員態(tài)度和行為有著關(guān)鍵影響，是使目前雇員利益和更為廣泛企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益一致起來有效工具；對(duì)健全合理薪資制度要求，另外對(duì)于一個(gè)企業(yè)職員工資薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該符合一定標(biāo)準(zhǔn)和要求。如公平性，這里面有外部公平既依據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)薪資水平確定企業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部公平即同種職位、相同績(jī)效薪資相等；不一樣職位，不一樣績(jī)效薪資差異合理，堅(jiān)持按勞分配。正當(dāng)性薪資制度必需符合黨和國(guó)家政策和法律,如相關(guān)最低工資、職員保險(xiǎn)等問題法律法規(guī)等。競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)制訂薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。激勵(lì)薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)職員有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)薪資水準(zhǔn)應(yīng)合適拉開差距，以調(diào)動(dòng)職員工作主動(dòng)性，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。經(jīng)濟(jì)性較高薪資水準(zhǔn)能提升其競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，但也肯定造成人力成本上升。一套經(jīng)濟(jì)合理薪資制度應(yīng)該既保持最大可能勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3．影響薪酬管理關(guān)鍵原因1．外在原因（1）全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率。國(guó)民收入分配肯定要受全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率制約。比如美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉卡對(duì)1899年-1957年每國(guó)制造業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字進(jìn)行分析，發(fā)覺在這59年中，工資含量幾乎一直保持為附加價(jià)值39.395%,相關(guān)系統(tǒng)為0.977。一個(gè)國(guó)家要想保持長(zhǎng)久增加勢(shì)頭，必需使消費(fèi)基金增加率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增加。中國(guó)職員平均工資水平低，是因?yàn)閯趧?dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比和勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。比如中國(guó)機(jī)械制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只及美國(guó)1/26、臺(tái)灣1/10；在紡織方面。國(guó)外優(yōu)異水平1萬個(gè)紗錠只須要個(gè)職員，而中國(guó)則需要300個(gè)職員。所以中國(guó)職員工資收入只相當(dāng)人家1/10甚至更少。（2）國(guó)家政策和法律。不一樣時(shí)期國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策會(huì)有所不一樣有時(shí)刺激消費(fèi)，有時(shí)為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。很多國(guó)家職員對(duì)于職員最低工資在法律上予和要求，另外，有國(guó)家還要求同工同薪酬法律條文。（3）居民生活費(fèi)用。職員正常收入最少應(yīng)該能支付家庭基礎(chǔ)生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又和居民消費(fèi)習(xí)慣及當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平相關(guān)系，有國(guó)家要求公職人員工資依據(jù)物價(jià)水平每十二個(gè)月調(diào)整一次，以確保生活水準(zhǔn)不下降。（4） 勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況。當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求那么工資將會(huì)對(duì)應(yīng)降低，相反，工資會(huì)增加。（5） 當(dāng)?shù)赝ㄐ惺杖胨健４蠹铱偸窃谧鞫喾N橫向比較，尤其是和當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者收入水平相差太多，不然收入低企業(yè)就不穩(wěn)定。2.內(nèi)在原因（1）企業(yè)內(nèi)部支付能力。職員收入回平第一制約原因就是企業(yè)支付能力。企業(yè)支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)勞務(wù)費(fèi)用程度，她首先取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入，其次還要考慮必需工資。顯然，企業(yè)本身差異。職員增加收入期望也越大。（2） 工資本身差異。職員從事工作，在所負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作發(fā)雜程度方面存在差異，個(gè)人收入自然也有所不一樣。（3）職員本身差異。擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也能夠因年紀(jì)、工齡、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作復(fù)雜程度等方面而有所不一樣。（4）企業(yè)文化。業(yè)主及管理當(dāng)局對(duì)職員利益關(guān)注程度直接影響勞動(dòng)酬勞裝跨。在有些企業(yè)中，受日相當(dāng)平均，而另外部分企業(yè)則差距較大；有些企業(yè)工資布告，但福利很好，反之，另外部分傾向于增加個(gè)人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這全部是能夠看作是企業(yè)文化影響五、 實(shí)施3P人力資源管理模式應(yīng)注意多個(gè)問題（一）為何傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變及路徑1．為何傳統(tǒng)人事管理要向人力資源管理，當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才競(jìng)爭(zhēng)，人力資源開發(fā)和管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)鍵內(nèi)容。經(jīng)過20多年改革，中國(guó)己逐步建立起社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制框架，然而，國(guó)企人事制度改革顯著滯后，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，關(guān)鍵表現(xiàn)在：企業(yè)管理目標(biāo)不明確，人事管理沒有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方法運(yùn)行；勞動(dòng)就業(yè)體制處于轉(zhuǎn)型過程中，市場(chǎng)在人力資源配置中基礎(chǔ)作用不顯著：人才使用管理存在較多問題，激勵(lì)機(jī)制不完善，職員主動(dòng)性難以調(diào)動(dòng)；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨勢(shì)；社會(huì)保障機(jī)制不健全，人力資源優(yōu)化配置受到影響等。傳統(tǒng)人事管理制度已成為國(guó)有企業(yè)深化改革瓶頸，必需進(jìn)行全方面、根本改革，向適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求人力資源管理方向轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理在管理理念、管理活動(dòng)、管理職能等方面全部有本質(zhì)不一樣，它比傳統(tǒng)人事管理更含有戰(zhàn)略性、未來性和系統(tǒng)性。研究國(guó)有企業(yè)人力資源管理問題，要對(duì)人力資本迸行重新認(rèn)識(shí)，確立人力是企業(yè)最關(guān)鍵資本觀念；要重新認(rèn)識(shí)按勞分配標(biāo)準(zhǔn)，愈加好地發(fā)揮按勞分配規(guī)律作用：要認(rèn)識(shí)到人力資源管理改革是一個(gè)利益關(guān)系調(diào)整，所以要調(diào)整好市場(chǎng)主體利益關(guān)系，改革才能順利進(jìn)行：要認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展手段，經(jīng)過人力資源開發(fā)達(dá)成人自由全方面發(fā)展才是最終目標(biāo)。另外，還有必需對(duì)人力資本進(jìn)行定量研究，利用人力資本發(fā)明力來反應(yīng)一個(gè)組織在特定時(shí)期和特定經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下人力資本情況，關(guān)鍵研究方法有成本法和價(jià)值法等。傳統(tǒng)勞感人事管理以"工作"為關(guān)鍵,抑制了人能動(dòng)性,不利于工作質(zhì)量改善和工作效率提升,它往往重視事務(wù)性操作,不利于開發(fā)人員潛在能力。人力資源管理,就是必需充足認(rèn)識(shí)到人力資源含有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人才是一個(gè)資源,它不僅本身含有價(jià)值,而且能夠發(fā)明使用價(jià)值。人力資源開發(fā)及管理就是要以"人"為中心,尋求"人"和"工作"相互適應(yīng)契合點(diǎn),將"人"發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有機(jī)地聯(lián)絡(luò)起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想,是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。（二）那么,怎樣將傳統(tǒng)勞感人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢?1.切實(shí)做好人力資源計(jì)劃確保組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力需求,控制人力成本,在估計(jì)未來企業(yè)發(fā)展條件下,有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布情況,為組織對(duì)人員考評(píng)錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠信息和依據(jù)。人力資源計(jì)劃關(guān)鍵內(nèi)容包含:（1）晉升計(jì)劃：即有計(jì)劃地提升有能力人員,滿足職務(wù)對(duì)人需求和職員追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求。在晉升計(jì)劃中,既要避免職位體系頻繁變動(dòng),在職員心理人為造成不安全感,又要預(yù)防其硬化,使職員看不到個(gè)人發(fā)展前途,影響職員主動(dòng)性和能動(dòng)性發(fā)揮。（2）補(bǔ)充計(jì)劃：即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)職務(wù)空缺,避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí),立即補(bǔ)充人員有利于鍛煉職員,為企業(yè)發(fā)展提供充足準(zhǔn)備性人才。（3）培訓(xùn)計(jì)劃：即組織為長(zhǎng)久所需填補(bǔ)職位空缺事先準(zhǔn)備含有一定資歷人員,從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn),確保未來用人需求;同時(shí),還能調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性,將企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)絡(luò)起來。（4）調(diào)整計(jì)劃：即經(jīng)過有計(jì)劃人員內(nèi)部流動(dòng),合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上分配。調(diào)整計(jì)劃現(xiàn)有利于職員多方向發(fā)展,激發(fā)其潛在能力,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng),使企業(yè)工作充滿活力。（5）工資計(jì)劃：即確保未來人工成本不超出合理支付程度。在工資計(jì)劃中,企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套含有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性工資分配體系,使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性強(qiáng)有力經(jīng)濟(jì)杠桿。要做好人力資源計(jì)劃,首先必需對(duì)現(xiàn)有些人力資源進(jìn)行全方面清查,即進(jìn)行人員需求估計(jì)和供給估計(jì):經(jīng)過供給估計(jì),了解現(xiàn)有些人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)情況、社會(huì)相關(guān)政策和本單位在公眾中吸引力等;經(jīng)過需求估計(jì),了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)改變、工作時(shí)間改變、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力穩(wěn)定性等。只有做好這兩種估計(jì),才能切實(shí)確保企業(yè)未來對(duì)人力資源需求。2．進(jìn)行深入、細(xì)致工作系統(tǒng)研究本著效率最高標(biāo)準(zhǔn),建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面關(guān)鍵做好以下幾項(xiàng)工作:（1）工作評(píng)價(jià)。即經(jīng)過對(duì)工作責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等原因分析,確定每一個(gè)工作在組織中地位和相對(duì)價(jià)值,從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平酬勞分配體系,有效地控制人力成本。（2）工作分析。經(jīng)過利用科學(xué)手段,為管理提供相關(guān)工作全方面信息,如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)等。（3）搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確定部門職責(zé),確定工作制約關(guān)系和協(xié)作關(guān)系,確保組織管理章程、制度制訂、落實(shí)和改善;同時(shí),這項(xiàng)工作還為確定合理管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料,是現(xiàn)代企業(yè)組織管理關(guān)鍵內(nèi)容。3．工作衡量和方法研究。經(jīng)過這項(xiàng)工作,能夠甄選出最有效工藝步驟和操作方法,確定最好工作負(fù)荷等。4．做好人員系統(tǒng)研究本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力標(biāo)準(zhǔn),處理人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)等管理活動(dòng)。（1）進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育。形成并發(fā)展適合本企業(yè)氣氛,統(tǒng)一職員價(jià)值觀念,提升企業(yè)內(nèi)聚力和職員社會(huì)責(zé)任感。從組織角度來看,進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。成功企業(yè)文化能夠經(jīng)過對(duì)共同價(jià)值觀內(nèi)化控制,使組織組員自我調(diào)整和控制自己行為,從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致。（2）人員甄選、調(diào)整和使用。利用科學(xué)手段,了解人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性,為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。人力資源培訓(xùn)和開發(fā)。依據(jù)生產(chǎn)力改變連續(xù)性和未來對(duì)人力資源需求,不停提升職員素質(zhì),開發(fā)職員潛在能力,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā),即當(dāng)職員所任職位不足時(shí),擴(kuò)大其職位外延;當(dāng)職員能力有余時(shí),增加其工作重量。（三）建立完善人員激勵(lì)機(jī)制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵原因，而激勵(lì)是人力資源關(guān)鍵內(nèi)容，它是心理學(xué)一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人行為心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)職員工作動(dòng)機(jī)，也就是說用多種有效方法去調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性和發(fā)明性，使職員努力去完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以，企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制最根本目標(biāo)是正確地誘導(dǎo)職員工作動(dòng)機(jī)，使她們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)本身需要，增加其滿意度，從而使她們主動(dòng)性和發(fā)明性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也能夠說激勵(lì)機(jī)制利用好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰一個(gè)關(guān)鍵原因。怎樣利用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨一個(gè)十分關(guān)鍵問題。1．物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指經(jīng)過物質(zhì)刺激手段，激勵(lì)職職員作。它關(guān)鍵表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類第一需要，是大家從事一切社會(huì)活動(dòng)基礎(chǔ)動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)關(guān)鍵模式，也是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得很普遍一個(gè)激勵(lì)模式。伴隨中國(guó)改革開放深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步確立，"金錢是萬能"思想在相當(dāng)一部分人頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)過程中，花費(fèi)不少，而預(yù)期目標(biāo)并未達(dá)成，職員主動(dòng)性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展契機(jī)。比如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)施不偏不倚標(biāo)準(zhǔn)，極大地抹殺了職員主動(dòng)性，因?yàn)檫@種平均主義分配方法很不利于培養(yǎng)職員創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且現(xiàn)在中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。實(shí)際上人類不僅有物質(zhì)上需要，更有精神方面需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出"重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~獎(jiǎng)金會(huì)使大家相互封鎖消息，影響工作正常開展，整個(gè)社會(huì)風(fēng)氣就不會(huì)正。"所以企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必需把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大職員主動(dòng)性。在二者結(jié)合上要注意以下多個(gè)方面：（1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中一個(gè)關(guān)鍵機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)職員個(gè)人價(jià)值觀時(shí)，她們才能把企業(yè)目標(biāo)當(dāng)成自己奮斗目標(biāo)，所以用職員認(rèn)可文化來管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。（2）制訂正確、公平激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)制度首先表現(xiàn)公平標(biāo)準(zhǔn)，要在廣泛征求職員意見基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可制度，而且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度實(shí)施并長(zhǎng)久堅(jiān)持；其次要和考評(píng)制度結(jié)合起來，這么能激發(fā)職員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部推進(jìn)力量轉(zhuǎn)化成一個(gè)自我努力工作動(dòng)力，充足發(fā)揮人潛能；最終是在制訂制度是要表現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必需系統(tǒng)地分析、搜集和激勵(lì)相關(guān)信息，全方面了解職員需求和工作質(zhì)量好壞，不停地依據(jù)情況改變制訂出對(duì)應(yīng)政策。3．多個(gè)激勵(lì)機(jī)制綜合利用，企業(yè)能夠依據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)而采取不一樣激勵(lì)機(jī)制，比如能夠利用工作激勵(lì)，盡可能把職員放在她所適合位置上，并在可能條件下輪換一下工作以增加職員新奇感，從而給予工作以更大挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)職員對(duì)工作熱情和主動(dòng)性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回復(fù)"工作酬勞是什么"時(shí)指出"工作酬勞就是工作本身"，可見工作激勵(lì)在激發(fā)職員主動(dòng)性方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用；其次能夠利用參與激勵(lì)，經(jīng)過參與，形成職員對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，能夠深入滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要。中國(guó)企業(yè)職員參與企業(yè)決議和企業(yè)管理渠道有很多，其中，職員經(jīng)過"職代會(huì)"中代表參與企業(yè)重大決議較為普遍。但"職代會(huì)"現(xiàn)在存在一個(gè)流于形式，起不到應(yīng)有作用現(xiàn)象，所以仍有待深入完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)方法在企業(yè)中采取比較普遍，這是一個(gè)比較有效方法，在西方企業(yè)中也普遍采取，比如美國(guó)IBM企業(yè)有一個(gè)"百分之百俱樂部"，當(dāng)企業(yè)職員完成她年度任務(wù)，她就被同意為"百分之百俱樂部"組員，她和她家人被邀請(qǐng)參與盛大集會(huì)。結(jié)果，企業(yè)雇員全部將取得"百分之百俱樂部"會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以取得那份光榮。這一激勵(lì)方法有效地利用了職員榮譽(yù)需求，取得了良好激勵(lì)效果。實(shí)際上激勵(lì)方法多個(gè)多樣，關(guān)鍵是采取適合本企業(yè)背景和特色方法，而且制訂出對(duì)應(yīng)制度，創(chuàng)建合理企業(yè)文化，這么綜合利用不一樣種類激勵(lì)方法，