項(xiàng)目管理重點(diǎn)總復(fù)習(xí)筆記

/項(xiàng)目管理3.1轉(zhuǎn)換模型（圖3-2）P44-46梅勒的項(xiàng)目模型1、輸入；客戶的需求2、輸出：得到滿足的需求3、機(jī)制：人；資金；技術(shù)；知識；工具等。4、約束：時間；法律；財務(wù)；環(huán)境；質(zhì)量；道德；邏輯；間接影響轉(zhuǎn)換模型重點(diǎn)關(guān)注的是“什么”，即結(jié)果；而不是“怎樣”，即過程。這種模型的好處是理解了我需要的是什么后，成本和效率就會變得清晰，同時也可以避免固執(zhí)于過去的行為；其局限性就在于它是傾向于以一個靜態(tài)的、界定清晰的“需求”為中心，使得項(xiàng)目管理倒向了運(yùn)作管理，這其實(shí)與現(xiàn)實(shí)是有很多矛盾的。3.2用數(shù)量與品種定義項(xiàng)目P47-48可以用項(xiàng)目管理和運(yùn)作管理的區(qū)別來定義項(xiàng)目：1．項(xiàng)目是品種多，數(shù)量少的活動；而運(yùn)作管理是品種少，數(shù)量多的活動。2．基于以上特點(diǎn)，運(yùn)作管理可以使用（）的管理方法，而項(xiàng)目就不適用3．運(yùn)作管理有很多現(xiàn)成的工具和方法，而項(xiàng)目管理沒有固定的方法和工具，實(shí)際上生產(chǎn)管理的方法是適用于項(xiàng)目管理的3.3對項(xiàng)目經(jīng)理的要求P50-521、量力而行2、避免管理過細(xì)（防止挫傷工作熱情）3、系統(tǒng)的而非分析的（讓項(xiàng)目團(tuán)退共同來完成）4、不要自欺欺人（發(fā)現(xiàn)問題及時糾正）5、態(tài)度6、項(xiàng)目方面的知識7、其它——積極自信的態(tài)度，嘗試，樂于接受新思想，適應(yīng)能力，獨(dú)創(chuàng)能力，審慎的風(fēng)險接受者，公平，承諾。

第四章：項(xiàng)目生命周期立項(xiàng)計劃編制執(zhí)行結(jié)束（各階段的中心工作，風(fēng)險，問題）中心工作風(fēng)險問題立項(xiàng)1、創(chuàng)新思路2、團(tuán)隊(duì)成員3、一致同意的目標(biāo)4、粗略的定義了項(xiàng)目是什么1、過嚴(yán)或者過松的控制2、對目標(biāo)的不認(rèn)可3、不和的團(tuán)隊(duì)1、怎樣來論證2、項(xiàng)目的風(fēng)格是什么計劃編制1、詳細(xì)的可執(zhí)行的計劃2、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)3、分工4、建立有效的控制體系5、利益相關(guān)者會議1、利益相關(guān)者不參與2、這個階段被忽略3、過多的分析1、誰來負(fù)責(zé)、何時、怎樣負(fù)責(zé)2、還有動力嗎執(zhí)行1、完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的工作2、大量的活動3、對問題進(jìn)行管理1、偏離正軌2、需求的變更3、不確定性4、進(jìn)展滯后1、怎樣確保進(jìn)展順利2、收尾階段如何開始結(jié)束1、交付2、對用戶的培訓(xùn)3、解散4、歸還資源5、學(xué)習(xí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)6、慶祝活動1、不被認(rèn)可2、終止3、重復(fù)的錯誤1、結(jié)果是什么2、目標(biāo)是什么3、團(tuán)隊(duì)意識是什么4、對下一個項(xiàng)目有什么借鑒意義第五章解決問題的技巧一、80/20法則；5；頭腦風(fēng)暴；模糊邏輯和概率論；列溫立場法二、沖突管理1．沖突的種類：進(jìn)度沖突；優(yōu)先順序沖突和程序沖突；人力資源沖突和技術(shù)沖突；成本沖突和個性沖突2．沖突管理模型：合作性合作性堅(jiān)持自己意見的程度妥協(xié)合作（共贏）競爭（讓我來決定）和解（你來決定吧）回避（再談）三、理解因果關(guān)系*魚骨圖（石川圖）*因果關(guān)系圖（泡泡圖）*決策樹五種解決問題的方法含義適用的場合不適用的情況輔助條件帕累托分析法二八原則，少數(shù)的問題導(dǎo)致了大多數(shù)的延遲、賠本、怠工和惱火，解決這些少數(shù)關(guān)鍵問題變得更為急切。這種方法可以立刻掃清影響人們視線的事情，使人們將重點(diǎn)放在最重要的問題上。在項(xiàng)目啟動的時候，或作項(xiàng)目總結(jié)時，有許多問題需要引起人們關(guān)注。尋求解決方案，有一個問題占據(jù)主導(dǎo)地位問題發(fā)生頻率和后果的數(shù)據(jù)。五個問什么法當(dāng)征兆與根本原因經(jīng)常是不一樣的時間，重復(fù)多問幾遍為什么，可以使人們回到根本原因上，有助于找到真正的深層次的原因來解決問題。有一個關(guān)鍵問題，根本原因未知，作為與利益相關(guān)者討論問題的結(jié)構(gòu)。利益相關(guān)者不愿意用這種方法，根本原因不清晰。耐心頭腦風(fēng)暴法對人們的工作和思維方式產(chǎn)生了積極的作用，使人們在解決問題或發(fā)現(xiàn)機(jī)會方面跳到創(chuàng)新性的層次，從而使人們產(chǎn)生寶貴的創(chuàng)造性。有一群人需要創(chuàng)造性地解決問題的時候。在解決方案很清楚的情況下，在解決方案依靠詳細(xì)的分析的時候準(zhǔn)備和細(xì)致的管理。不確定性與模糊數(shù)學(xué)法（決策樹）有些項(xiàng)目數(shù)據(jù)是不完整和不確定的，利用期貨與期權(quán)及概率論的方法在風(fēng)險評估和控制方面很有用，可以預(yù)測未來成功或失敗，或兩者之間的某種概率狀況。狀態(tài)無法清晰界定的復(fù)雜情況；未來的不可利用性可能是個問題；簡單的解決方案，了解有限的情況下理解期權(quán)和模糊數(shù)學(xué)背后的數(shù)學(xué)原理列文的立場分析法：先描述項(xiàng)目當(dāng)前的位置和想達(dá)到的位置，再確定推動和阻礙變化的力量，可幫助我們弄清為了項(xiàng)目的順利開展需要做哪些工作。在需要變革的場合。尋找單一的解決方案。需要理解涉及的力。二、項(xiàng)目中的沖突類型1．沖突的主要類型：（1）進(jìn)度沖突；（2）優(yōu)先順序沖突和程序沖突；（3）人力沖突和技術(shù)沖突；（4）成本沖突和個性沖突。2.不同的時間有不同的問題（第四章）三、解決沖突的五種方法/模式需從以下幾方面掌握五種解決沖突的模式1.五種模式的名稱、具體做法；2.優(yōu)勢、劣勢；3.適合的場景競爭競爭合作回避合解妥協(xié)合作性，關(guān)注他人堅(jiān)持己見：關(guān)注自己五種方法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適合場景競爭式這是我的方式！要求對方做出讓步；目標(biāo)是“勝利”。快速有效，可展示自己的力量挫敗主動性，不利于授權(quán)需要做出不受大眾歡迎的決定；公開的討論不合時宜并存在危險的時候回避式明天再想它吧！目標(biāo)是“拖延”；避免做出決定或適當(dāng)踢踢皮球問題可能越積越多，越來越嚴(yán)重，解決沖突的時機(jī)可能錯過控制不了局勢，大家情緒非常激動，決定具有危害性的時候；妥協(xié)式讓我們來做個交易吧！雙方各做出程度相當(dāng)?shù)淖尣?，“找到中庸立場”快速有效，有助于沖突各方克服問題。慫恿了消極行為，你可能開價很低而對方可能會要求很多。時間很緊需要盡快采取措施，沖突方的觀點(diǎn)不容易改變；雙方力量比較均衡的時候。合作式三個臭皮匠頂?shù)蒙弦粋€諸葛亮，合作以求雙贏。可以獲得雙方一致滿意的解決方案，在決策執(zhí)行力方面效果很好需要花費(fèi)大量時間，且過于重視個人的要求。能清楚了解自己和另外一方的需要和利益，時間充足。和解式這會使我感到快樂！己方作出讓步。靈活，鼓勵人們宣揚(yáng)他們的觀點(diǎn)和要求，自己做出讓步。消弱己方的權(quán)威。沖突的焦點(diǎn)是不重要的事情，沖突方的觀點(diǎn)不容易改變，需要對方在其他方面做出妥協(xié)的時候。一、六西格瑪1、概念和目標(biāo)：六西格瑪誕生于質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動，由摩托羅拉公司開發(fā)。是一種結(jié)構(gòu)化的、基于項(xiàng)目的變革過程。六西格瑪?shù)拿謥碓从谂c質(zhì)量、減少故障有關(guān)的統(tǒng)計術(shù)語，是一個非常嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，是指每百萬件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，還包括一個通往結(jié)構(gòu)化改進(jìn)的項(xiàng)目管理體系和衡量成功的指標(biāo)。2、六西格瑪?shù)幕A(chǔ)：在質(zhì)量改進(jìn)之前，需要考慮什么是客戶認(rèn)為重要的，由以下幾個方面的基本要素：客戶的聲音（找出客戶的需要）；客戶的要求（理解客戶的需求）；質(zhì)量的關(guān)鍵；缺陷；六西格瑪設(shè)計（根據(jù)客戶的需要，設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)）3、循環(huán)（改進(jìn)質(zhì)量的途徑與工具）。六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，用了一個定義好的改進(jìn)質(zhì)量的循環(huán)。（1）定義：界定目標(biāo)，確認(rèn)項(xiàng)目是什么，要完成什么。（2）測量：從各種來源收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)。（3）分析：利用科學(xué)的統(tǒng)計分析等工具了解問題。（4）改進(jìn)：利用分析、試驗(yàn)等方法確定如何改進(jìn)什么，如何改進(jìn)。（5）控制：通過持續(xù)的績效考核確保所做的改進(jìn)發(fā)揮了作用。4、六西格瑪?shù)捻?xiàng)目環(huán)境六西格瑪?shù)谋疽馐歉淖円粋€組織，因此項(xiàng)目就需要處于有利的環(huán)境，包括：（1）關(guān)注客戶的需要（2）關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化（3）充分的資源（如人員），支持6的員工比例合適；（4）知識支持（對參與人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育）（5）合理的組織結(jié)構(gòu)（必須在管理層、在項(xiàng)目的全過程中形成各個不同項(xiàng)目之間的合作與協(xié)調(diào)，包括組織或事業(yè)部的高級管理層，項(xiàng)目之間應(yīng)該充分溝通，共享經(jīng)驗(yàn)，解決方法和最佳做法）（6）管理層的支持。管理層的重要的、積極的不斷支持，要提供相應(yīng)的資源，并領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目。一、采購項(xiàng)目的三種類型。P126-127類型概念特點(diǎn)傳統(tǒng)采購型傳統(tǒng)、簡單的采購項(xiàng)目，如公司采購生產(chǎn)設(shè)備或原料目標(biāo)和規(guī)范要求清晰、技術(shù)穩(wěn)定、重點(diǎn)放在以最低的成本完成項(xiàng)目重復(fù)變化型通過一系列以相同的方式完成不同成果的項(xiàng)目為組織帶來變化，形成競爭優(yōu)勢，如六西格瑪、品類管理一般都涉及變更，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中會形成許多利益相關(guān)者，許多跨部門的任何和目標(biāo)重大變革型實(shí)現(xiàn)組織變革或?qū)M織具有長遠(yuǎn)價值的大型項(xiàng)目，如創(chuàng)建供應(yīng)商協(xié)作流程，建立新的采購人才庫一般都是跨部門的，與利益相關(guān)者的關(guān)系很復(fù)雜，目標(biāo)是長期的、模糊的。8.3制定詳細(xì)的項(xiàng)目計劃◆工作結(jié)構(gòu)分解P143-145——使工作和職責(zé)更加細(xì)化，是網(wǎng)絡(luò)計劃的基礎(chǔ)，以任務(wù)為導(dǎo)向。一般可分解到項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效安排進(jìn)度和控制◆職責(zé)分配P145——關(guān)注責(zé)任制，來為生成后的每項(xiàng)工作分配執(zhí)行人員8.4避免與解決糾紛P146-148——易出現(xiàn)在項(xiàng)目啟動階段◆減少沖突的溝通計劃（理解）P147每周、每月、每季度的溝通計劃◆解決糾紛的方法P1481、仲裁2、調(diào)解3、專家決議4、裁決二、項(xiàng)目預(yù)算的常用方法1.項(xiàng)目預(yù)算通常在項(xiàng)目的啟動或立項(xiàng)階段完成，預(yù)算可以幫助監(jiān)督和控制項(xiàng)目的成本。2.常用預(yù)算的常用方法：（1）自上而下：先確定總成本，然后分到項(xiàng)目的不同領(lǐng)域或活動上。這種方法更為常用，因?yàn)楦邔咏?jīng)理傾向于設(shè)定預(yù)算值，并且也能反映出可利用的資金.（2）自下而上：先估算單個活動或項(xiàng)目各組成部分的成本，然后加總起來.（3）自上而下與自下而上：以上兩種方法都采用，用自上而下和自下而上分別估算成本，努力消除兩種估算值的差異。第10章計劃、進(jìn)度安排和資源管理1、論述項(xiàng)目進(jìn)度安排技術(shù)的定義及基本方法（重點(diǎn)，連續(xù)三年考試都考過）答：一、定義：進(jìn)度計劃是項(xiàng)目規(guī)劃的核心，不同時間點(diǎn)上的進(jìn)度調(diào)整時制定項(xiàng)目計劃和再計劃的主要內(nèi)容。奧本完全放棄了網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖而采用里程碑；復(fù)雜情況不一定非得用復(fù)雜工具，工具越復(fù)雜，耗時越多，用到的可能性越小。二、基本方法：不同層次的進(jìn)度計劃（1）最高層次上一個從頭到尾的簡單概要：里程碑圖或其他；（2）長期項(xiàng)目分階段計劃、大范圍項(xiàng)目分區(qū)域計劃；（3）小組和個體層次要制定詳細(xì)的能反映具體活動的進(jìn)度計劃三、關(guān)鍵路徑法：即網(wǎng)絡(luò)箭線圖，利用網(wǎng)絡(luò)圖表示項(xiàng)目。最長的一條路徑就是關(guān)鍵路徑。其各節(jié)點(diǎn)基本含義是：最早開始時間：從第一項(xiàng)活動開始，向前累加各項(xiàng)活動工時；最晚開始時間：從最后一項(xiàng)活動完成時間往前計算，減去相應(yīng)工時；最早完成時間：用計算出來；箭線圖；前導(dǎo)圖。四、關(guān)鍵路徑發(fā)法用途：（1）識別關(guān)鍵路徑上的活動，并促使人們把時間和精力集中到關(guān)鍵路徑上，以確保項(xiàng)目不會被延誤；（2）發(fā)現(xiàn)其他活動在進(jìn)度計劃上的確切位置。第十一章論述項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義及主要模型三、主要模型：團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一）土克曼“”模型，（08年考了）將團(tuán)隊(duì)建設(shè)分成四個時期，即：形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、運(yùn)行期。（1）形成期（）：團(tuán)隊(duì)人員第一次走到一起，需要一位領(lǐng)導(dǎo)，這一階段，完成的工作相當(dāng)有限。形成期要注重參與、激勵和鼓勵。（2）風(fēng)暴期（）：人們關(guān)注人際關(guān)系問題及其在群體中的地位， 可能會形成小群體或者拍戲，可能會出現(xiàn)很多摩擦和障礙，工作成果比較少。風(fēng)暴期要注重沖突解決、領(lǐng)導(dǎo)和認(rèn)可。（3）規(guī)范期（）：出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，相互理解信任增加，工作成果增加。規(guī)范期的工作重點(diǎn)是減少介入的程度。（4）運(yùn)行期（）：不需要領(lǐng)導(dǎo)就可以完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)忠誠度和凝聚力增強(qiáng)，不是所有的團(tuán)隊(duì)都有第四階段，并且不一定能取得令人滿意的工作成果。工作重點(diǎn)：減少介入程度。（四）梅勒模型：（1）定義：梅勒的六階段團(tuán)隊(duì)生命周期模型，瞄準(zhǔn)在項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)上，前四階段與土克曼的四階段類似，且增加了衰落和解散兩個階段。其六個階段是：集結(jié) 鞏固和解協(xié)同衰落解散（請參閱P198－199表格內(nèi)容）（2）模型的啟示：最大的價值在于闡述了各階段中可能預(yù)見的行為，而將管理這些行為的重大職責(zé)留給你來完成。（請參閱199－200表格內(nèi)容）4、論述人在團(tuán)隊(duì)的角色應(yīng)用答：一、幾種混合類型：（1）混合的背景；（2）混合的知識；（3）混合的權(quán)利；（4）混合的類型二、應(yīng)用：允許不同類型的存在并加以管理是很重要的，更為重要的是實(shí)現(xiàn)自我，并能結(jié)合類型，互相協(xié)作。角色構(gòu)成只是其中的一個，而且也可能不是最重要的。第十二章論述從監(jiān)督考核和匯報中受益的三種人群答：客戶，項(xiàng)目管理層，項(xiàng)目參與人員（包括團(tuán)隊(duì)和其他人）。一、客戶：監(jiān)督項(xiàng)目和了解在進(jìn)度，輸出，活動或方向等方面的變更決策。項(xiàng)目報告的作用：提供決策所需的詳細(xì)信息和總結(jié)，并消除客戶（和其他利益相關(guān)者）的疑慮。在沒有主動監(jiān)督之前，客戶經(jīng)常依賴項(xiàng)目管理層獲得信息，出錢的客戶和交付成果的項(xiàng)目經(jīng)理之間的分歧常常導(dǎo)致非常負(fù)面的影響，主動監(jiān)督可能會被視為一種干擾，不過卻能促進(jìn)項(xiàng)目的成功。二、項(xiàng)目管理層：項(xiàng)目經(jīng)理的需求：與客戶有些類似，確信項(xiàng)目進(jìn)展情況良好，對工作進(jìn)度、資源和變更做出決策。項(xiàng)目經(jīng)理同時還承擔(dān)著收集、分析數(shù)據(jù)的責(zé)任。監(jiān)督和匯報可以使得更好的收集和分析數(shù)據(jù)，對項(xiàng)目施加影響。對“軟”性要素的監(jiān)督是很有價值的，雖然有些困難，考核指標(biāo)確實(shí)能極大地幫助決策。三、項(xiàng)目參與人員：項(xiàng)目參與人員的需求：確信事情進(jìn)展順利（包括工作和項(xiàng)目），獲得進(jìn)行決策所需的信息?？己耍O(jiān)督和向參與人員做出反饋，是激勵和指導(dǎo)的核心。監(jiān)督，匯報等能夠獲得項(xiàng)目參與人員所需的信息，了解項(xiàng)目的進(jìn)度，發(fā)展情況等。一般情況下，如果完成項(xiàng)目各部分的人員看到項(xiàng)目的進(jìn)展、里程碑和他們在整體中的位置，那么他們的工作可能會更有效果、更有熱情。監(jiān)督是必須的，對于監(jiān)督和信息系統(tǒng)，，必須使用成本和收益進(jìn)行權(quán)衡。監(jiān)督既要準(zhǔn)確、可行，又要及時。十二章論述如何控制過程答：一、基本理論：梅雷迪恩和曼特識別了三個控制過程：控制論或反饋、進(jìn)行/中止和后期控制或?qū)彶椤敵鲞M(jìn)行考核，然后反饋。這樣過程就是可以控制的。反饋的思想：考察一些輸出指標(biāo)然后改變輸入，項(xiàng)目是由人組成的系統(tǒng)，輸出可能是時間或成本指標(biāo)，但也有必要理解許多其他指標(biāo)。輸入可能更多的是資源或者時間，太陽可能是更多的人員。缺點(diǎn)：①決策很少完全根據(jù)準(zhǔn)確的反饋和完全的理性。②忽略了變化和發(fā)展、項(xiàng)目經(jīng)理改變系統(tǒng)的能力。③.模型是描述式的，不能揭示什么..二、進(jìn)行/中止的控制：進(jìn)行/中止控制是檢查是否達(dá)到一套標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目某些設(shè)定的點(diǎn)上，考察項(xiàng)目是否完成了特定的任務(wù)，如果沒有，項(xiàng)目原則上就不能進(jìn)入到下一階段。檢查點(diǎn)對項(xiàng)目發(fā)起人或者控制利益相關(guān)者進(jìn)行監(jiān)督和管理是非常有用的：比如檢查是否在進(jìn)行正確的過程。進(jìn)行/中止控制對項(xiàng)目經(jīng)理具有價值：通過識別一些關(guān)鍵里程碑，檢查哪些東西需要到位。三、后期控制：后期控制是指對結(jié)果沒有反饋給項(xiàng)目管理活動的過程進(jìn)行檢查。四、控制變更：控制變更的難度在于如何不讓項(xiàng)目變異，同時又能取得必要的進(jìn)展。梅勒（1996）的多人過程流，包括變更發(fā)起人，變更協(xié)調(diào)人，調(diào)查者和項(xiàng)目責(zé)任人，執(zhí)行。較小的變更，授權(quán)個人在一定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行決策時合適的，但是必須記錄和報告這些變更。較大的變更，需要定義決策的基礎(chǔ)，記錄變更。變更最重要的過程是記錄下已經(jīng)決定的事情，而不是決策過程。、論述項(xiàng)目終止的類型及完成項(xiàng)目的細(xì)節(jié)或要點(diǎn)答：一、項(xiàng)目終止的類型（1）自然生命終止：一些項(xiàng)目按計劃或稍晚一些達(dá)到終點(diǎn)，并大致交付成果。需要對完工、交付和團(tuán)隊(duì)解散加以謹(jǐn)慎管理。（2）需求消失：有時候技術(shù)會發(fā)生變化，或者商業(yè)環(huán)境物換時移。（3）項(xiàng)目失?。喉?xiàng)目失敗的原因很多，一旦項(xiàng)目失敗成為事實(shí)，應(yīng)該干凈利落的終止項(xiàng)目。應(yīng)該采取有計劃的措施從失敗中獲取教訓(xùn)和慶祝項(xiàng)目中成功的方面，以免項(xiàng)目的終止對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響。（4）失去了動力；項(xiàng)目一直在進(jìn)行，但是經(jīng)常沒有達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，直到作出終止項(xiàng)目的決定的那一刻。二、如何繼續(xù)完成項(xiàng)目的細(xì)節(jié)或要點(diǎn)或（解釋項(xiàng)目終止的不同方法）（1）加速控制：經(jīng)常召開評審會和項(xiàng)目會議，讓活動改變方向并增加完工的緊迫性。（2）治療類選法：（根據(jù)緊迫性和救活的可能性等因素在戰(zhàn)場上決定哪些人優(yōu)先治療的方法）無需做完所有的工作，應(yīng)該對所有的活動進(jìn)行評審，并將它們分為三類：已經(jīng)做得足夠好的工作。此類工作可以得到改進(jìn)，但對項(xiàng)目的整體成功沒有多少影響。永遠(yuǎn)也完成不了的工作：沒有足夠的時間和資源來完成這些工作。如果從現(xiàn)在開始努力就會對項(xiàng)目的成功起重大影響的工作。所有的能量和資源都應(yīng)該優(yōu)先投到這些工作上。（3）更換項(xiàng)目經(jīng)理：許多人建議在收尾工作時起用新的項(xiàng)目經(jīng)理。原因有：更換項(xiàng)目經(jīng)理會引入新視角，收尾的技能與啟動或者管理項(xiàng)目的技能很不一樣。新上任的項(xiàng)目經(jīng)理會將自己的精力傾注到項(xiàng)目中。（4）考核結(jié)果：考核結(jié)果并且整理記錄很重要。應(yīng)該理解相應(yīng)問題的后果并搜集有利的證據(jù)來支持論點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，這常常被忽視。（5）很好地溝通宣傳成功：利益相關(guān)者的感知確定成功。溝通不順暢會使利益相關(guān)者的感知模糊不清（6）讓結(jié)果銘記于心：產(chǎn)品可能不錯，但收益取決于內(nèi)置于產(chǎn)品中的東西。（7）快速解散團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)的解散并沒有管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)那么困難，但卻對個人有著很大的影響。團(tuán)隊(duì)的解散時失落感隨著團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)而增加，快速有序的解散比游離不定的解散要好得多。（8）慶祝：不論項(xiàng)目成功還是失敗，到項(xiàng)目終止的時候，項(xiàng)目有關(guān)方面都應(yīng)該舉行慶祝并開展表彰活動。十四章論述串行和并行項(xiàng)目的定義及優(yōu)缺點(diǎn)或平衡風(fēng)險答：一、串行項(xiàng)目：（1）定義：第一種情況，像一個門過程，有許多不同的階段，一旦完成一個階段，就開始下一個階段。這叫串行（，避免成本浪費(fèi)）。（2）、串行過程優(yōu)勢：在于控制。（3）、串行過程缺點(diǎn)：在于繼續(xù)進(jìn)行之前取決于項(xiàng)目中的“凍結(jié)”部分。二、并行項(xiàng)目：（1）定義：第二個是同時發(fā)生一系列過程和項(xiàng)目。這叫并行（，跨部門的（2）并行過程優(yōu)勢：可以采用新技術(shù)、適應(yīng)環(huán)境和避開僵化或錯誤的選擇，提高適應(yīng)外部環(huán)境和設(shè)計的靈活性。（3）缺點(diǎn)：控制方面不強(qiáng)。論述串行和并行項(xiàng)目的定義及優(yōu)缺點(diǎn)或平衡風(fēng)險答：一、串行項(xiàng)目：（1）定義：第一種情況，像一個門過程，有許多不同的階段，一旦完成一個階段，就開始下一個階段。這叫串行（，避免成本浪費(fèi)）。（2）、串行過程優(yōu)勢：在于控制。（3）、串行過程缺點(diǎn)：在于繼續(xù)進(jìn)行之前取決于項(xiàng)目中的“凍結(jié)”部分。二、并行項(xiàng)目：（1）定義：第二個是同時發(fā)生一系列過程和項(xiàng)目。這叫并行（，跨部門的（2）并行過程優(yōu)勢：可以采用新技術(shù)、適應(yīng)環(huán)境和避開僵化或錯誤的選擇，提高適應(yīng)外部環(huán)境和設(shè)計的靈活性。（3）缺點(diǎn)：控制方面不強(qiáng)。第15章采購與物流項(xiàng)目的工具和技術(shù)1、論述采購與物流項(xiàng)目的類型采購與物流項(xiàng)目的典型特點(diǎn)答：一、類型：傳統(tǒng)采購型、重復(fù)變化型、重大變革型二、特點(diǎn)：（1）成本降低與產(chǎn)品交付績效方面的期望；（2）對其他形式的價值缺乏重視；（3）內(nèi)部對變革的障礙，例如，對規(guī)格的挑戰(zhàn)；（4）強(qiáng)烈需要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意，遵從，支持和認(rèn)可；（5）強(qiáng)烈需要對外部利益相關(guān)者的管理；（6）強(qiáng)烈需要來自許多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。5、論述項(xiàng)目失敗基本的原因、特定原因、十種方式答：一、基本原因：質(zhì)量并不是標(biāo)準(zhǔn)，成功是為利益相關(guān)者帶來收益，這取決于連接項(xiàng)目和直線管理職能的收益交付過程。（1）項(xiàng)目組織并不是必須的，對于特定任務(wù)或環(huán)境來說創(chuàng)建一個項(xiàng)目是錯誤的；（2）高級管理層的支持不足；（3）任命不合適的人作為項(xiàng)目經(jīng)理；（4）計劃不善。二、失敗的特定原因：（1）無法從先前的項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)；（2）并非由執(zhí)行項(xiàng)目工作的人員進(jìn)行評估；（3）起步晚，沒有充分計劃就開始任務(wù)；（4）項(xiàng)目寬松期間將人員調(diào)走或重新安排，導(dǎo)致后來出現(xiàn)人員不足；（5）項(xiàng)目審計人員不很愿意開展詳細(xì)的，有意義的評估；（6）為了達(dá)到成本效益高的進(jìn)展而中止項(xiàng)目很長一段時期，然后再繼續(xù)運(yùn)行；（7）由于缺乏風(fēng)險管理，評估工作無法確定產(chǎn)生問題的原因。三、十種失敗的方式：（1）不對總體的項(xiàng)目工作量進(jìn)行優(yōu)先排序；（2）使項(xiàng)目發(fā)起人和核心利益相關(guān)者在項(xiàng)目小組中成為被動的角色；（3）成立日常委員會以關(guān)注管理流程；（4）持續(xù)地妨礙項(xiàng)目組成員；（5）建立一種文化，在該文化中，當(dāng)在項(xiàng)目中途加入大量新的可交付成果時，期望項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受并“轉(zhuǎn)身”；（6）在項(xiàng)目中途，當(dāng)多數(shù)可交付成果已經(jīng)開始成形時，讓以前很多沒有提到的利益相關(guān)者加入，詢問他們關(guān)于項(xiàng)目和可交付成果的觀點(diǎn)；（7）鼓勵項(xiàng)目發(fā)起人非正式的認(rèn)可可交付成果。不強(qiáng)迫發(fā)起人通過正式的簽署進(jìn)行認(rèn)可；（8）確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)多數(shù)責(zé)任與期限，但是沒有任何權(quán)利；（9）用最含糊的方式描述項(xiàng)目的可交付成果，因此當(dāng)項(xiàng)目開展起來后，發(fā)起人和審查方會有很大余地對項(xiàng)目成果進(jìn)行反復(fù)的重新確認(rèn)；（9）建立項(xiàng)目并以最快的速度運(yùn)作6、論述采購和物流項(xiàng)目的失敗因素答：“典型”項(xiàng)目特征可分為三類：（1）與資金相關(guān)；（2）與利益相關(guān)者相關(guān)；（3）在組織中的地位導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的最普遍的原因：第一區(qū)域：資金約束可以幫助項(xiàng)目成功第二區(qū)域和第三區(qū)域是相互聯(lián)系的。最后的領(lǐng)域是關(guān)于誰管理項(xiàng)目以及管理者成功進(jìn)行計劃安排和成果交付的能力和潛力（1）除非項(xiàng)目將管理層包含在流程中，并將能夠收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者，否則項(xiàng)目很可能走向失?。?）選擇了錯誤的項(xiàng)目經(jīng)理也是項(xiàng)目失敗的重要原因之一（3）失敗在某種程度上是無法避免的7、論述走向成功的因素一、吉爾的項(xiàng)目成功的14個因素（1）項(xiàng)目經(jīng)理注重項(xiàng)目成功的三方面：時間，預(yù)算和質(zhì)量（2）計劃非常重要并要不斷更新（3）項(xiàng)目經(jīng)理必須有緊迫感并傳送給小組成員（4）成功的項(xiàng)目應(yīng)用經(jīng)時間檢驗(yàn)和驗(yàn)證項(xiàng)目的生命周期（5）所有的項(xiàng)目交付和活動必須進(jìn)行可視化，對細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通（6）通過持續(xù)的步驟，逐漸發(fā)展交付成果（7）項(xiàng)目要求被明確批準(zhǔn)并由發(fā)起人簽署（8）對項(xiàng)目交付產(chǎn)品的需求進(jìn)行全面透徹的分析，這與項(xiàng)目成功密切相關(guān)（9）項(xiàng)目經(jīng)理必須爭取時間，做正確的工作（10）項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任必須與授權(quán)相匹配（11）項(xiàng)目發(fā)起人和利益相關(guān)者必須是積極的參與者，不是被動的客戶（12）項(xiàng)目通常需要被出售和再次被出售（13）項(xiàng)目經(jīng)理需要優(yōu)秀成員來消滅阻礙（14）高級管理層需要設(shè)定優(yōu)先級二、品托和斯萊文總結(jié)出一系列關(guān)鍵的成功因素，按照重要性進(jìn)行了排序（1）項(xiàng)目使命：初期明確定義的目標(biāo)和總體方向（2）高級管理層支持：高層領(lǐng)導(dǎo)提供項(xiàng)目成功所必要資源和授權(quán)（3）項(xiàng)目時間安排/計劃：項(xiàng)目執(zhí)行中個人行動步驟的具體規(guī)格（4）客戶咨詢：溝通，咨詢和積極聽取所有受影響各方的意見（5）個人：招募，選拔和保留項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須的人才（6）技術(shù)任務(wù)：所需要的技術(shù)和專業(yè)知識的可用性，以完成特定的技術(shù)步驟（7）客戶接受度：將最終項(xiàng)目“推銷”給最終用戶（8）監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過程中的每個階段，及時提供全面控制信息（9）溝通：向項(xiàng)目執(zhí)行過程中的所有核心人員提供適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)和必要數(shù)據(jù)（10）解決問題：解決意外危機(jī)和計劃偏差的能力四、項(xiàng)目失敗的因素有哪些？如何避免項(xiàng)目失敗？1、鐵三角：三個因素沒有得到重視或者沒有進(jìn)行合理的權(quán)衡而顧此失彼。2、項(xiàng)目失敗的四個基本原因：項(xiàng)目組織并不是必需的；高級管理層的支持不足；任命不合適的人作為項(xiàng)目經(jīng)理；計劃不善。3、項(xiàng)目失敗的特定原因：無法從先前的項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)；并非由執(zhí)行項(xiàng)目的工作人員進(jìn)行評估；起步晚，沒有充分計劃就開始任務(wù)；項(xiàng)目寬松期間將人員調(diào)走或重新安排，導(dǎo)致后來出現(xiàn)人員不足；項(xiàng)目審計人員不很愿意開展詳細(xì)的有意義的評估；為了達(dá)到成本效益高的進(jìn)展而中止項(xiàng)目很長一段時間，然后再繼續(xù)運(yùn)行；由于缺乏風(fēng)險管理，評估工作無法確定產(chǎn)生問題的原因。4.項(xiàng)目失敗的幾種方式/原因：不對總體的項(xiàng)目工作量進(jìn)行優(yōu)先排序；使項(xiàng)目發(fā)起人和核心利益相關(guān)者在項(xiàng)目小組中成為被動的角色；在項(xiàng)目中途加入大量新的可交付成果時，期望項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受；在項(xiàng)目中途當(dāng)多數(shù)可交付成果已經(jīng)開始形成時，讓新的利益相關(guān)者加入；項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)多數(shù)責(zé)任，但是沒有任何權(quán)力。5、采購與物流項(xiàng)目的失敗因素：資金約束不夠，控制不夠嚴(yán)格；利益相關(guān)者未能很好地理解項(xiàng)目；缺乏項(xiàng)目發(fā)起人和管理高層的支持；未能將管理層包含在流程中并將收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者；選擇了錯誤的項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏有效計劃和管理。6、品托和斯萊文認(rèn)為：項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目使命：初期明確定義的目標(biāo)和總體方向；高級管理層支持：高層領(lǐng)導(dǎo)提供項(xiàng)目成功所必要資源和授權(quán)；項(xiàng)目時間安排/計劃：項(xiàng)目執(zhí)行中個人行動的具體規(guī)范要求；客戶咨詢：溝通、咨詢和積極聽取所有受影響各方的意見；個人：招募、選拔和保留項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需的人才；技術(shù)任務(wù)：所需要的技術(shù)和專業(yè)知識的可用性，以完成特定的技術(shù)步驟；客戶接受度：將最終項(xiàng)目“推銷”給最終客戶；監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過程中的每個階段，及時提供全面控制的信息；溝通：向項(xiàng)目執(zhí)行過程中的所有核心人員提供適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)和必要數(shù)據(jù)；解決問題：解決意外危機(jī)和計劃偏差的能力。7、品托和斯萊文的關(guān)鍵成功因素在采購與物流項(xiàng)目中的應(yīng)用（1）傳統(tǒng)采購型項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素：1）項(xiàng)目時間安排/計劃2）溝通3）監(jiān)督和反饋（2）重復(fù)變化型：1）高級管理層的支持2）客戶咨詢3）技術(shù)任務(wù)4）解決問題（3）重大變革型：1）客戶接受度2）高級管理層的支持3）合適的團(tuán)隊(duì)（個人）4）溝通8、要取得項(xiàng)目的成功，這些關(guān)鍵的成功因素通常都需要關(guān)注。對于項(xiàng)目失敗的原因，只要其中某一個因素沒有做好，項(xiàng)目就很有可能失敗。第十七章有助于項(xiàng)目成功的軟因素一、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目1、領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)，為項(xiàng)目引領(lǐng)方向以及為團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)是所有項(xiàng)目的核心活動，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和為整個項(xiàng)目提供指導(dǎo)方針，主要是一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時也是管理者。同時我們需要了解領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別（需結(jié)合第一章第4節(jié)復(fù)習(xí)）。2、人們會樂于服從易于理解、符合個人利益、對組織有益以及有能力完成（通過培訓(xùn)，有時間、自由）的指令。在這個意義上，追隨者能夠成就領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力的高低可以通過追隨者來衡量。3、領(lǐng)導(dǎo)者可以將自己處于那個完成項(xiàng)目工作的人的位置，思考哪些因素能夠讓他努力工作？4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向關(guān)注涉及的工作；關(guān)系導(dǎo)向關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，支持、促進(jìn)、鼓勵5、如何成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也取決于環(huán)境的不同。如果人們習(xí)慣了任務(wù)導(dǎo)向，或者