民營企業(yè)人力資源管理對策研究樣本

民營企業(yè)人力資源管理對策研究序言民營經濟是20世紀80年代后期出現在中國名詞，本意是為了用它區(qū)分前蘇聯和歐美私有化經濟，以保護中國非公有制經濟健康順利發(fā)展?，F在通常非國有資本投資和由不代表國有資產民間企業(yè)家或經營者經營管理經濟實體，全部能夠統(tǒng)稱為民營經濟。改革開放以來，中國民營企業(yè)不停由小變大，由弱變強，逐步成為中國社會主義市場經濟關鍵組織部分。民營企業(yè)在國民經濟中關鍵地位是顯而易見，它對國民經濟和社會發(fā)展尤其是擴大城鎮(zhèn)就業(yè)發(fā)揮了關鍵作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合資制企業(yè)和企業(yè)制企業(yè)。獨資企業(yè)經營管理權通常集中在全部者本身，經營權和管理權通常全部集中一身；合作制企業(yè)是由出資者各方依據出資份額、能力專長協商分配經營管理權，形成相互制衡關系等等。考察中國民營企業(yè)人力資源管理現實狀況比較復雜。民營企業(yè)在成立之日起在人力資源管理上就有極大主動權，通常民營企業(yè)發(fā)展只初全部是屬于經驗型，關鍵靠老板感覺和經驗行事。但伴隨民營企業(yè)飛速發(fā)展，這些不規(guī)范管理嚴重影響了企業(yè)發(fā)展，成為了民營企業(yè)發(fā)展瓶頸。中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新危機--人才危機。民營企業(yè)發(fā)展在很大程度上因人才缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展先天不足。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情、適合中國民營企業(yè)發(fā)展科學合理人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從現在來看，進入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。從外部環(huán)境來看，十六大勝利召開為民營企業(yè)發(fā)展發(fā)明了更寬廣空間，曾經妨礙民營發(fā)展政治、法律和制度不健全，不完善障礙將會被深入全部解除。所以，民營企業(yè)應該抓住機遇，把企業(yè)做大、做強，迎接來自中國、國際市場挑戰(zhàn)。民營企業(yè)人力資源管理對策研究改革開放20多年來，中國取得經濟成就和民營企業(yè)發(fā)展密不可分，民營企業(yè)已經成為國民經濟關鍵組成部分。據統(tǒng)計,全國已經有3200多萬戶個體私營企業(yè),處理了8000萬人就業(yè)問題,中國民營企業(yè)總戶數已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數99%、工業(yè)產值60%、工業(yè)增加值40%、實現利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會75%，民營企業(yè)年產值增加率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經濟增加速度。民營企業(yè)在國民經濟中關鍵地位是顯而易見，它對國民經濟和社會發(fā)展尤其是擴大城鎮(zhèn)就業(yè)發(fā)揮了關鍵作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合作制企業(yè)和企業(yè)制企業(yè)。獨資企業(yè)經營管理權通常集中在全部者本身，全部者和經營管理者往往集于一身；合作制企業(yè)是由出資者各方依據出資份額、能力專長協商分配經營管理權，形成相互制衡關系；企業(yè)制企業(yè)是根據全部權和經營管理權兩權分離標準，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子內部治理結構。所以，考察中國民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展現實狀況比較復雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大主動權，通常民營企業(yè)發(fā)展之初全部是屬于感覺經驗型，關鍵靠老板感覺和經驗行事；1997年黨“十五大”把民營經濟確定為國民經濟“關鍵組成部分”，這使民營企業(yè)取得了前所未有發(fā)展機會，但擺到民營企業(yè)面前卻是一道嚴峻難題：國企經歷改革后逐步恢復元氣，跨國企業(yè)大量進入，對羽毛未豐民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)政策非公正性和民企本身問題等等。然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新危機——人才危機。民營企業(yè)發(fā)展在很大程度上因人才缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情、適合中國民企發(fā)展科學合理人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從現在來看進入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。所以，不管是哪種類型民營企業(yè)，其人力資源管理全部存在著這么或那樣問題。一、 中國民營企業(yè)人力資源管理現實狀況（一）民營企業(yè)家問題1、民營企業(yè)家權力制約問題在中國民營經濟中，孤獨個人英雄主義是一個被社會無限擴張話題，也是一個現實誘惑和夢想陷阱。在中國民營企業(yè)家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數不少。在經營環(huán)境不穩(wěn)定情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格還含有一定優(yōu)勢，它能夠降低企業(yè)內部交易成本，提供作出大刀闊斧經營決議環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當企業(yè)進入成長、成熟期后，管理層就尤其需要依靠知道現代管理科學教授來從事企業(yè)戰(zhàn)略計劃和目標管理。不少中國民營企業(yè)在初創(chuàng)時期全部依靠于企業(yè)領導人決議和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強調個人作用。而當企業(yè)進入成熟成長久后，在市場競爭更為猛烈、對企業(yè)領導者要求更高、組織更需要團體合作情況下，這種個人英雄主義表現就會成為企業(yè)發(fā)展障礙。有些企業(yè)內部即使表面上強調建立團體、激勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充足發(fā)揮團體精神。在管理團體時，很多企業(yè)高管者不知該怎樣下放權力。她們往往事必躬親，仍然是個人打天下做派。實踐證實，“老子天下第一”個人英雄主義行為在企業(yè)進入規(guī)模后會帶來巨大弊病。假如說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效話，將這種管理風格套用在已進入產業(yè)成熟期民營企業(yè)高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行管理風格曾造成中國部分民營企業(yè)領導層出現缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經營情況全方面下滑。實際上，獨裁武斷領導風格并不一定是自信反應。2、民營企業(yè)家素責問題據相關資料統(tǒng)計，現在中國民營企業(yè)主中有相當一部分人素質不高。現在中國民營企業(yè)主漢字盲占0.3%，小學占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專和本科占19.5%、碩士為0.7%。絕大多數民營企業(yè)主從未接收過任何培訓，也不重視本身學習和提升，40%民營企業(yè)主看不懂財務報表。在管理學中有一條“總裁定理”，意思是企業(yè)最高領導人水平決定了企業(yè)發(fā)展上限，假如企業(yè)領導人素質不高，將會制約企業(yè)成長。經過學習和培訓，民營企業(yè)主會不停提升現代企業(yè)管理水平，塑造良好人格魅力，能夠吸引和留住更多、愈加好人才，使企業(yè)不停壯大和發(fā)展。第一、除了部分集團化發(fā)展企業(yè)及部分從事高科技行業(yè)企業(yè)人才素質較高之外，大部分中小型企業(yè)管理人才學歷偏低。很多企業(yè)老板不追求本身能力不停提升，如有技術出身老板不愿意系統(tǒng)學習管理、營銷、資本運行知識，原來只有初中、高漢字化老板往往片面強調本身豐富經驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)學習。民營企業(yè)家素質不提升，則會大大地影響人力資源發(fā)展。第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主一塊心病。首先，她看到人才關鍵性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長久為她們服務。她們往往有這么一個想法：世上有些人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為她們會奪你江山；奴才最好，又聽話又好用。所以，在忠誠和效率之間怎樣選擇，她們正經受著巨大矛盾和痛苦。（二）民營企業(yè)薪酬管理誤區(qū)1、薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范、為職員所周知薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂多種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，職員無法經過該薪酬體系來獲知當年大致收入。比如，業(yè)務分成是以員工整年完成訂單銷售額作為基數進行計算，員工應得業(yè)務分成和員工業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調研中發(fā)覺部分員工認為利潤高訂單理應比利潤低甚至虧損訂單得到更高分成百分比。也就是說，員工認為分成多少應該和訂單利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際業(yè)務步驟來看，員工職責更多是和用戶及其它部門職員進行充足溝通協調，確保規(guī)范接單、立即下傳輸單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤價格、成本、費用控制責任更多集中在企業(yè)高層、生產部和財務部身上，所以用訂單利潤來衡量員工業(yè)績本身是不合理。但要指出是，這種見解很大一部分是因為現行薪酬體系沒有對業(yè)務分成方法進行清楚表述和溝通，造組員工了解出現偏差。2、薪酬內部一致性欠缺。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確工資等級，有只是大家所熟知工資差異，而產生這種工資差異依據則是長久以來對職位高低、職責大小等原因主觀判定，未能科學規(guī)范地確定各職位相對價值，從而使不一樣職位上任職者所得基礎工資之間無法形成合理差異，這造成薪酬內部一致性欠缺。同時，作為基礎工資一部分，敬業(yè)獎發(fā)放也缺乏科學、有力依據，造成基礎工資支付有失公平性。3、薪酬沒有真正和績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算。通常除了平時工資以外，還包含其它獎金。如：年底考評獎是依據職員年底評定結果進行計算和發(fā)放，表面上看這種獎金是直接跟職員業(yè)績進行了掛鉤，但實際上這種所謂職員年底評定極為不規(guī)范，缺乏客觀依據和科學方法，而且僅僅流于形式并沒有真正進行操作，年底考評獎金發(fā)放依據基礎還是總經理主觀判定。而年底尤其獎更是老板依據自己主觀判定對一些職員進行尤其獎勵，一樣缺乏客觀依據。所以，上述兩種獎金全部沒有真正和職員業(yè)績掛鉤，違反了薪酬激勵中多勞多得標準，造成在職員中出現“干多干少一個樣”說法。（三）民營企業(yè)培訓開發(fā)問題據調查發(fā)覺，92％中層管理人員認為企業(yè)并不重視培訓。而且她們自己對培訓表示出極大關注。她們認為“假如不培訓，能力就會下降”（86％），“培訓是企業(yè)應該提供”（67％）。92％民營企業(yè)沒有完善培訓體系。在培訓管理機構方面，僅有42％民營企業(yè)有自己培訓部門，考慮到被調查企業(yè)均是業(yè)內有影響有規(guī)模企業(yè)，這一百分比是令人吃驚。在培訓制度方面，64％民營企業(yè)聲稱有自己培訓制度，不過經調查發(fā)覺，幾乎全部企業(yè)全部認可自己培訓制度流于形式；在培訓責任人方面，僅僅只有32％責任人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范培訓需求分析；在培訓評定方面，有36％企業(yè)曾做過二級評定，全部被訪企業(yè)均沒有進行過三級或四級評定。在課程體系方面，94％被調查企業(yè)沒有自己中層管理培訓課程；在教材方面，僅有12％民營企業(yè)設計過中層管理人員專用教材；在培訓設施方面，12％企業(yè)有自己培訓教室（教室、教學設備等）。（四）民營企業(yè)人員流失和控制問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，職員職業(yè)生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因全部不一樣程度地造成職員跳槽。有民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門，企業(yè)在任何時候全部能夠招到需要職員，所以不在意職員高流失率，她們沒有意識到這些人流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了用戶，產生了不利影響。還成本增加，包含招聘、培訓和生產效率降低顯性成本增加，還有企業(yè)聲望降低、低落職員士氣、工作步驟中止、低用戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經濟損失。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作連續(xù)性和工作質量，也影響在職職員穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)連續(xù)發(fā)展?jié)摿透偁幜?。人員流失控制通常經過事業(yè)、待遇、感情和協議（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人足夠條件，用不盡公平協議控制作用甚微。（五）民營企業(yè)資源問題在現階段，相對于資本資源和業(yè)務資源而言，民營企業(yè)管理資源嚴重不足。突出表現在以下多個方面：1、重業(yè)務，輕管理。20世紀80年代誕生中國民營企業(yè)現在所處階段，從企業(yè)生命周期看，基礎處于成長久末期、成熟期早期。這個階段民營企業(yè)普遍存在現象：因為企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經營者往往優(yōu)先關注業(yè)務增加，對管理重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想結構出新發(fā)展空間，必需開始加強多種基礎管理、理順業(yè)務和管理步驟、結構新型管理模式、設計對應激勵和約束方案、健全必需制度體系。不然，企業(yè)肯定面臨很大管理風險，制約企業(yè)深入發(fā)展，嚴重時甚至造成企業(yè)失敗。2、部門和團體工作模式不能形成，組織行為中個人傾向嚴重。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范組織運行體系和制度要求，企業(yè)正常運行基礎上依靠是人治，從而引致個人在企業(yè)經營過程中影響甚大，個人風格、好惡、情緒等原因也隨同影響企業(yè)經營和管理；相反，企業(yè)運行基礎單位——部門、車間等組織對應功效被弱化，甚至成為了一些經營管理者個人附庸或辦事機構。3、信息和資源個人壟斷。因為組織行為中個人傾向嚴重，個人替換了部門或團體起作用，使得經營過程中信息和多種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人手里。結果，經營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），多種資源成了單個人私有資源（而非企業(yè)資源），造成資本全部者或其授權人在經營管理上實際失控。企業(yè)在較小時候，老板能夠直接參與多種生產、經營業(yè)務，對全部生產、經營情況全部了如指掌，對企業(yè)控制程度很強。伴隨企業(yè)生產經營規(guī)模不停擴大，老板不得不從具體生產和業(yè)務管理中脫離出來，從事經營性和戰(zhàn)略性管理工作，而把具體生產和業(yè)務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領導。伴隨業(yè)務快速擴大，這些副總或部門領導一樣必需向下級授權。結果，具體生產、業(yè)務管理信息和相關資源就逐步轉移，假如此時再缺乏有效控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)有效控制。當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)有效控制，更為嚴重是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，不然企業(yè)生產和經營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。二、 民營企業(yè)人力資源管理對策研究（一）、知人善用，合理分權在現代企業(yè)競爭中，怎樣用人、用什么樣人，已成為衡量民營企業(yè)家素質一個標志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大前提。民營企業(yè)家應善于和人合作，不能搞獨立大隊，這在世界經濟走向一體化今天顯得極其關鍵。因為每一個企業(yè)家全部不可能把任何問題全部考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力人去做，這就要善于用人。所以，應進行合理分權。首先，在企業(yè)內部要建立起權責明晰、相互監(jiān)督、相互制約、有效溝通、高度協調機制；部分關鍵職能要分由不一樣部門人員來行使。其次，應制訂系統(tǒng)規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員目標、權力和職責，促進各職能部門、各管理人員在自己職責范圍內正確地行使權力。另外，企業(yè)還應提供部分保障各部門職權能正常實施，達成預定效果方法。只有這么才不至于使其行使權力推行職責時，因為部分非客觀原因阻礙，而未能達成預定效果。（二）、提升企業(yè)家素質首先，應將決議層“送出去”參與相關現代企業(yè)管理方面培訓。在民營企業(yè)中，老板思想不改變，其它人改變是沒用。然而，時代在改變，處事方法和外在環(huán)境全部發(fā)生了很大改變，假如決議人思想還是固定在過去話，就很輕易影響企業(yè)發(fā)展。老板通常也能夠認識到這一點，但大多數又不放心自己企業(yè)交給她人臨時管理。為此，應該為外出培訓領導發(fā)明充足鼓動氣氛，而且選擇正規(guī)培訓機構、有影響培訓師和實用培訓課程，要讓領導感覺這培訓參與得“值”。提升企業(yè)家人生修煉，民營有很多問題全部集中出在民營企業(yè)家個人企業(yè)經營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理模式和不良現實狀況，當然也就沒有些人或顯得沒有措施改變。民營企業(yè)家個人在經濟上是成功了，但在人生境界是卻沒有立即同時地修煉，最終造成民營企業(yè)家由一個極端走向另一個極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗物質匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗精神匱乏狀態(tài)。同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想誤區(qū)，即全部權和經營權不能分離。一個人能力是有限，尤其是大多數民營企業(yè)主并未接收過專門企業(yè)管理訓練，她們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會認為心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。經過聘用職業(yè)經理人等等方法，讓那些擁有較多管理水平、技術人，由她們來負責企業(yè)決議、管理，勾畫下一幅藍圖。讓民營企業(yè)步入一個健康發(fā)展大道上。（三）、走出薪酬管理誤區(qū)觀念變革是企業(yè)變革先驅，民營企業(yè)要走出薪酬管理誤區(qū)，必需首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本觀念。樹立現代薪酬管理理念，立即從傳統(tǒng)工資管理轉變到現代薪酬管理。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配過程要公正、合理。結果公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內部公平。自我公平是要求自己付出要和所得匹配；外部公平是要求自己在本企業(yè)薪酬要和社會相同崗位平均薪酬相當；內部公平是要求自己所得要和企業(yè)內部做出相同貢獻人相當。假如一個職員感到自己受到了不公正對待，可能會采取多種消極抵御方法對待工作，甚至最終會離開企業(yè)。因為現代企業(yè)是一個分工協作群體，個人對組織邊際貢獻極難正確測量，大多數職員總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會期望取得更多酬勞，所以“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關注處理關鍵是內部公平，但內部公平測量在很大程度上要依據外部比較。因另外部公平、內部公平是企業(yè)在制訂薪酬制度時所關鍵考慮原因。其次要和社會平均水平對標，即和同行有一定可比性。處理外部公平關鍵手段是進行社會平均工資水平調查，在社會平均水平基礎上制訂自己企業(yè)薪酬水平。一個企業(yè)薪酬水平政策能夠采取和社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。企業(yè)薪酬水平確實定首先要和企業(yè)人事制度整體配合、結合企業(yè)文化傳統(tǒng)，其次取決于不一樣崗位人員社會供求關系。對于社會需求大于供給緊缺型人才，企業(yè)應制訂略高于社會平均水平薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基礎平衡或供大于求人員，企業(yè)能夠采取和社會平均水平持平薪酬政策，節(jié)省成本，促進企業(yè)財務情況良性發(fā)展。（四）、增強企業(yè)吸引力，降低職員流失率采取科學合理選人、用人、留人機制。第一，摒棄非理性家族式管理，采取市場化選人機制。民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式發(fā)展模式，建立起一套科學合理人才選拔制度，確保企業(yè)所需人才。企業(yè)獲取人才資源方法，除了內部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還能夠采取“尋聘”方法，以確保企業(yè)中高層及關鍵技術崗位人才選聘。第二，采取以人為本、舉賢任能、充足授權用人機制。民營企業(yè)關鍵以人為本，將人才真正視為平等合作伙伴，采取有效方法幫助她們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用含有管理和專業(yè)技能人才進入企業(yè)中高層。要學習通用電器韋爾奇先生，當個開明民營企業(yè)家，把經營權放心地下放給那些優(yōu)異人才，讓她們有足夠施展個人才華空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才留人機制。尊重人才就是要把職員看成合作伙伴，平等對待，充足信任和授權，同時更要關心職員需要，立即幫助職員處理實際困難，對于職員所取得成績要給予立即認可和獎勵。激勵職員則可采取幫助職員設計科學合理職業(yè)生涯，實施科學、合理和多個形式薪酬體系，讓企業(yè)關鍵和骨干職員持股等多個方法。1、 建立制度化約束機制首先，企業(yè)要為職員發(fā)展發(fā)明好環(huán)境，增加本身吸引力。同時，也必需制度相關制度，對職員流動進行管理和控制。首先，能夠實施勞動用工協議制管理。在協議期內，企業(yè)不能無故解聘職員，職員也不能私自離開企業(yè)，不然，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實施培訓賠償制度。企業(yè)可建立職員培訓檔案，在統(tǒng)計職員培訓實況基礎上，對職員教育培訓進行投入——產出分析，以確定職員離職時所造成損失，并要求賠償。也能夠事先簽署培訓協議，明確接收培訓后服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人損失，更可糾正民營企業(yè)所以不敢花錢培訓職員誤區(qū)。另外，還可能以建立職員入股制度，尤其是管理人員和技術人員，激勵以資金或本身人力資本入股，使職員和企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于職員穩(wěn)定。2、 內部管理規(guī)范化要營造吸引人才良好環(huán)境，必需實現企業(yè)規(guī)范化管理。它應包含兩方面內容：一是管理者有較高管理水平，盡可能能做到科學決議、合理分工、有效控制。企業(yè)內部有健全規(guī)章制度可遵照，給職員安全感。二是在人力資源管理各步驟摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有多個關鍵管理步驟務必注意。第一，要有現有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際人力資源計劃。企業(yè)應依據經營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡可能讓職員知曉，方便職員據此制訂自己發(fā)展計劃，讓職員感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展機會，有利于提升職員留任率。第二要進行工作分析，明確每個崗位職責、權力和工作標準，它不僅使每個職員全部能明明白白、有條不紊地各負其責，而且經過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和職員工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考評、獎懲等管理決議關鍵依據。第三，幫助職員制訂職業(yè)生涯計劃，即幫助職員開發(fā)多種知識和技能，提供實現個人專長機會，鋪設職業(yè)發(fā)展階梯。使職員在了解自己所擁有技能、愛好、價值取向基礎上，盡可能使其所長和企業(yè)所需一致，使職員有明確發(fā)展方向。假如我們能了解職員個人計劃，并努力使之達成目標，就肯定使職員產生成就感，沒有些人會愿意離開一個能不停使自己取得成功組織。3、 培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體職員認同共同價值觀，它含有較強凝聚功效，所以，它對穩(wěn)定職員起著關鍵作用。企業(yè)文化經過一系列管理行為來表現，如企業(yè)戰(zhàn)略目標透明性，內部分配相對公平性，人才使用合理性，職業(yè)保障安全性等，均能反應一個企業(yè)所提倡價值觀。企業(yè)文化所追求目標是個人對集體認同，期望在職員和企業(yè)之間，建立起一個互動相依關系，最終使職員依戀并熱愛自己企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入職員思維和行動中。出色企業(yè)文化所營造人文環(huán)境，對職員吸引力，是其它吸引物無法比擬，因為它張揚是一個精神，它打動是一顆心。所以，民營企業(yè)應塑造優(yōu)異企業(yè)文化并建立行之有效激勵機制，激發(fā)職員在企業(yè)中歸宿感、成就感，促進職員知識、能力和技能進步和發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)異職員隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大前景，才會擁有真正實力。三、民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情、適合中國民企發(fā)展科學合理人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從現在來看進入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。所以，民營企業(yè)發(fā)展和強大需要開發(fā)適應自己人力資源體系。在這方面，不僅僅是引用她人行之有效人力資源管理體系，同時也應該加以改造，使之發(fā)揮最好效果。（一）、引入合理分配體制據調查發(fā)覺：部分企業(yè)關鍵是內部分配不公造成了職員之間矛盾。對這一類不公關鍵處理手段是進行崗位評價。崗位評價就是對同一組織內部不一樣崗位之間相對價值進行系統(tǒng)評價過程。第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值大小，而不是確定各個崗位絕對價值。經過崗位評價只能確定A崗位關鍵性是B崗位2倍，但并不能確定A崗位應拿5000元，而B崗位就拿2500元。第二，崗位評價是對“崗位”進行價值判定，而不針對實際從事這些工作職員。在崗位評價過程中常常出現問題是將崗位和該崗位職員進行混淆。很多企業(yè)常常發(fā)覺財務部職能缺失，很多企業(yè)財務部進行了會計核實及出納工作，而財務管理等卻沒有發(fā)揮出來。但進行崗位評價時是評價財務部長現在應該負擔職責，而不是現在不稱職財政部長實際行使職能。所以，一定要將對崗位評價和對職員評價區(qū)分開來。在薪酬管理中，對“人”進行評價關鍵是經過人才素質測評和績效評定來實現。所以現在實施崗位工資制度組織，通常也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)分在相同崗位上工作人對組織不一樣貢獻?，F在常常使用崗位評價方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、原因比較法、評分法。我們尤其要強調崗位評價過程實際上是一個組織內部職員經過一個方法協調各方利益分配，從而達成內部分配公平。但因為崗位評價要包含到很多步驟，包含原因選擇、權重確定、打分，而職員只有全程參與了上面步驟才能對崗位評價結果負責。所以我們在做管理咨詢時尤其強調職員全程參與，只有這么企業(yè)薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵職員連續(xù)努力工作，為企業(yè)發(fā)明更大價值。（二）、實施績效考評制度1、績效考評分類績效考評和薪酬掛鉤方法不外乎兩種：一個是和工資掛鉤，另一個是和獎金掛鉤。現在大多數企業(yè)做法是年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金預算總額，然后對部門內或企業(yè)內同一等級全部職員進行橫向比較。依據績效考評結果高低按正態(tài)分布規(guī)律將職員分成若干個等級，再依據等級高低來決定其工資升降和獎金多少。這種掛鉤方法通常被稱為“強迫排名制”。看上去這種方法很合理，經過它來獎優(yōu)罰劣。但依據對部分企業(yè)調研結果顯示：采取這種掛鉤方法企業(yè)大多事和愿違。其原因就在于：在強迫排名制下，每個職員全部陷入一個“零和”博弈困境——和我同屬一個職能等級同事全部全部是競爭對手。同事績效越高，她們得到加薪和獎金機會越多，而自己機會就回越少；相反，同事績效越差，對我就越有利。于是，當績效相對較差職員發(fā)覺：自己很努力也難以超出甚至難跟上那些優(yōu)異同事時，就很可能會轉而暗地里對同事工作拆臺；至于那些績效很好職員，則很可能因為顧及同事回趕上超自己而拒絕和其分享成功經驗和關鍵信息。2、選擇主動績效考評制度在設計和選擇績效考評和薪酬掛鉤方法時，我們必需考慮：這種方法是否有利于團體合作?假如答案是否定，那么職員在工作中就不可能真正做到相互學習、配合和協作。薪酬設計三個滿足績效考評和薪酬合理掛鉤方法必需同時滿足三個要求：第一，使每個職員薪酬和其績效優(yōu)劣緊密相關；第二，使每個職員薪酬和其所在部門、企業(yè)整體績效緊密相關；第三，最大程度地確保團體良性合作。第一個要求相對比較輕易，第二個要求則較難滿足，關鍵第三個要求最難做到。顯然，強迫排名制只能滿足第一個要求?，F在，在種種績效考評和薪酬掛鉤方法之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著有兩種：一個是和績效工資掛鉤“崗位指標工資制”；另一個是和績效獎金掛鉤“利潤分享制”。3、利潤分享制“利潤分享制”操作方法“利潤分享制”做法是：首先對企業(yè)內部各部門進行部門評價，依據個部門關鍵性，對企業(yè)貢獻等評價原因確定各部門權重，然后對各部門內各崗位進行崗位評價，依據各崗位責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等原因進行評價，依據各崗位責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等評價原因確定各崗位在部門內權重。這么，到年中或年末時，按年初約定百分比從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在依據各部門權重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門理論獎金總額。按