如何做好“全面”預算管理

【tips】本文由王教授精心編輯整理，學知識，要抓緊！如何做好“全面”預算管理？生活中，我們經(jīng)常與“計劃”打交道：上班前會計劃打車還是坐公交；逛超市前會列個購物清單；還有入職前人事鼓勵員工做的職業(yè)規(guī)劃等。這些“計劃”無非為了節(jié)省時間、節(jié)約成本、激發(fā)自我提升的動力。而一個企業(yè)想要持久經(jīng)營，必須做好成本與利潤的規(guī)劃，也就是常說的“預算管理”。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)濟的多元化，越來越提倡全面預算，它也逐漸成為企業(yè)的重要支撐，涉及到了財務(wù)預算與非財務(wù)預算的層面。其中，非財務(wù)預算主要包括物料的使用、人力的規(guī)劃以及公司規(guī)章制度的制定等。

所以，今天小編就著重為大家介紹一下全面預算到底如何“全面”地管理。

一、全面預算管理的編制

（一）區(qū)分財務(wù)預算與財務(wù)預測

相同點：二者都有個“預”字，代表著未發(fā)生的事情。即在事前，要依據(jù)往年的數(shù)據(jù)資料做參考；再預計財務(wù)收支情況，確定經(jīng)營目標；還要采用科學的預測方法。

不同點：財務(wù)預測是對未來財務(wù)活動的設(shè)想；而財務(wù)預算是企業(yè)管理的一種有效手段。

（二）預算方法的選擇

面對企業(yè)不同的狀態(tài)，要制定不同的企業(yè)預算方法。根據(jù)企業(yè)不同的生命周期，有以下三種方法：

1、初創(chuàng)期：適用“零基預算法”，指在編制預算時對于所有的預算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預算有否支出的必要和支出數(shù)額的大小。這種預算便于企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，增加了預算的透明度。

2、成長期：適用“增量預算法”，指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預算的一種方法。這是一種傳統(tǒng)的預算方法，編制過程完整，但缺乏靈活性。

3、成熟期：適用“固定預算法”，指在編制預算時，只根據(jù)預算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預算的一種方法。此方法雖然成熟完善，卻存在可比性差的缺點。

二、全面預算管理的流程

（一）總預算的內(nèi)容

首先，經(jīng)營預算是圍繞企業(yè)供應生產(chǎn)和銷售經(jīng)濟活動展開的，是企業(yè)總體預算的核心。

其次，財務(wù)預算是反映企業(yè)有關(guān)財務(wù)成本和財務(wù)狀況的，它同經(jīng)營預算都是企業(yè)在計劃期內(nèi)的預算是反映企業(yè)經(jīng)營事項即短期預算。

最后，資本支出預算則是一次性業(yè)務(wù)的預算，這類預算是不經(jīng)常發(fā)生的，而一旦發(fā)生一般需要動用大量資金，并在較長時期（一年以上）對企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策，即長期預算。

（二）編制的流程

1、戰(zhàn)略目標：高層管理者先要制定合理的戰(zhàn)略總目標，然后傳達給下屬各部門，根據(jù)各部門屬性制定績效指標。

2、預算執(zhí)行：

（1）自下而上：以總體目標為指導，根據(jù)往年預算目標對財務(wù)部和其他部門進行草編預算（預算初稿），盡可能靠近績效指標，提出可行的評估行建議。

（2）自上而下：對現(xiàn)有的資源進行預算分配，結(jié)合評估性意見，用百分比法做出項目中資源的側(cè)重率。

（3）匯總預算：設(shè)立財務(wù)預算組，依照分配比重進行均衡協(xié)調(diào)。

（4）博弈與協(xié)同：部門與部門之間做好協(xié)調(diào)溝通，爭取資源達到最優(yōu)利用的效果。

（5）通過總經(jīng)理、董事會討論通過或博會修改，下達各部門最新目標。

三、全面預算的管理

（一）預算執(zhí)行追蹤

制作預算差異分析表，將實際表（月度表）預算表進行對比，并歸檔成為下一次預算的參考資料。

差異預算分析表

（二）預算執(zhí)行調(diào)整

1、必要性調(diào)整：它來源于預算執(zhí)行追蹤的過程，影響著差異原因的確定，且要以實際情況為準。

2、非必要性調(diào)整：它主要考慮費用的所屬性質(zhì)，以及費用消耗的周期。對于突發(fā)性的收支要查明原因，并記錄費用產(chǎn)出后的效果。

四、全面預算的考核

（一）指標的設(shè)置

例如，中小型工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的銷售部門：

對于銷售額指標的設(shè)置，包含：全年預計完成指標情況、按月或季度指標預計完成情況、實際完成情況。

對于回款額指標的設(shè)置，包含：實際回款額與應回款額占比、應收賬款余額總量的控制。

對于銷售利潤率的設(shè)置，包含：銷售預計總額及銷售指標、當期實際完成銷售額。

（二）績效考核的實施

KPI指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。

KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，不僅能使部門主管明確部門的主要責任，還讓業(yè)績考評建立在量化基礎(chǔ)之上。

全面預算管理是企業(yè)利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要手段