實(shí)施平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)-HR貓貓

實(shí)施平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)1992年至今，平衡計(jì)分卡被世界各類組織廣泛采用。據(jù)我們的潛心研究，尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要特別注意12大要點(diǎn)：

一、平衡計(jì)分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系中國(guó)企業(yè)接觸平衡計(jì)分卡與主導(dǎo)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績(jī)效管理、績(jī)效考核就認(rèn)為是員工績(jī)效管理、員工績(jī)效考核，就想“管”人。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡僅僅是一套績(jī)效考核工具，不就是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的量化指標(biāo)嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會(huì)有效果。過去僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會(huì)將員工“管”得老老實(shí)實(shí)。殊不知不管績(jī)效管理還是績(jī)效考核都分：組織層面績(jī)效管理與考核及員工層面績(jī)效管理與考核?？?jī)效考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而績(jī)效管理包括了績(jī)效考核，它更強(qiáng)調(diào)過程管理，包括從績(jī)效計(jì)劃（預(yù)算與年度計(jì)劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、激勵(lì)的全過程?？?jī)效考核是“引導(dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計(jì)好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對(duì)于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理與考核是一種手段，平衡計(jì)分卡更側(cè)重于組織層面的績(jī)效管理；而對(duì)于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對(duì)崗位的要求，包括時(shí)間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計(jì)分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核，目前國(guó)外基本以能力考核為主，但中國(guó)企業(yè)實(shí)施能力模型難度巨大，建議中國(guó)企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。

當(dāng)然，中國(guó)95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為愿景就是口號(hào)，戰(zhàn)略就是目標(biāo)。而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進(jìn)行系統(tǒng)分析，而且不知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價(jià)值，謀取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難將目標(biāo)分解下去。由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計(jì)分卡之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡(jiǎn)單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團(tuán)隊(duì)精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。

二、平衡計(jì)分卡要強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)很多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識(shí)別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計(jì)分卡設(shè)計(jì)之前必須先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。

三、不僅要做業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡，也要將職能部門納入管理由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)未將職能部門包括在內(nèi)。要想對(duì)職能部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，必須對(duì)其功能進(jìn)行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動(dòng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動(dòng)地承擔(dān)績(jī)效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績(jī)效。職能部門除有自己的平衡計(jì)分卡外，要引入聯(lián)系計(jì)分卡。如筆者曾為某上市公司設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，對(duì)所有職能部門不僅設(shè)計(jì)了其本身的計(jì)分卡，而且均引入聯(lián)系計(jì)分卡，如為辦公室主任設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計(jì)劃的完成，除設(shè)計(jì)其計(jì)分卡四個(gè)層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)——各部門年度計(jì)劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動(dòng)為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個(gè)月的時(shí)間該上市公司就完成了全年的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因?yàn)槎鄶?shù)中層管理人員對(duì)企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識(shí)，只有高層管理團(tuán)隊(duì)才能較好地描述正在實(shí)施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動(dòng)中進(jìn)行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機(jī)會(huì)，更重要的是決定要放棄哪些機(jī)會(huì)。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是否有認(rèn)同感是真正決定平衡計(jì)分卡項(xiàng)目成功與否的因素。

九、企業(yè)文化一定要支持組織變革由于中國(guó)企業(yè)等級(jí)觀念較重，文化不夠開放，上下級(jí)之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績(jī)效管理中，對(duì)于員工的績(jī)效考核，特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績(jī)效考核部分地流于形式。筆者曾咨詢的一家國(guó)有企業(yè)就出現(xiàn)過類似問題：組織績(jī)效管理很成功，但員工績(jī)效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此筆者的解決方案是進(jìn)行企業(yè)文化變革，強(qiáng)化員工的行為邊界；提高部門績(jī)效與員工的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，減低崗位績(jī)效的權(quán)重；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時(shí)機(jī)成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。十、應(yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計(jì)分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對(duì)每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實(shí)處，一般地，在績(jī)效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計(jì)財(cái)部或辦公室擔(dān)任平衡計(jì)分卡實(shí)施小組組長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)組織績(jī)效管理，人力資源部擔(dān)任實(shí)施小組副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)員工績(jī)效管理。十一、要把平衡計(jì)分卡高于其他體系對(duì)待而不是當(dāng)作其他體系的一部分目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計(jì)分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計(jì)分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計(jì)分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實(shí)施平衡計(jì)分卡。其實(shí)，平衡計(jì)分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實(shí)際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，即選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見下表：由于中國(guó)95%的企業(yè)根本就不知道自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么，盲目實(shí)施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實(shí)施ERP不成功。筆者認(rèn)為對(duì)中國(guó)企業(yè)來說應(yīng)先實(shí)施平衡計(jì)分卡，理清自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實(shí)施平衡計(jì)分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實(shí)施ERP，需要CRM就實(shí)施CRM，需要SCM就實(shí)施SCM.關(guān)鍵要理清為什么要實(shí)施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。十二、企業(yè)一定要有真正的平衡計(jì)分卡專家把航目前中國(guó)許多宣稱做平衡計(jì)分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績(jī)效考核角度實(shí)施平衡計(jì)分卡。其實(shí)，平衡計(jì)分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對(duì)其理解透徹，必須對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會(huì)貫通才行。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡實(shí)施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財(cái)務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績(jī)效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計(jì)分卡的實(shí)施中取得突破性績(jī)效，無論從內(nèi)部還是外部聘請(qǐng)專家，都必須全方位考查，甚至到其實(shí)施的客戶那里去調(diào)查。由于平衡計(jì)分卡對(duì)國(guó)外來說也是新理念，千萬(wàn)不要迷信名人、迷信國(guó)外公司。另外，實(shí)施平衡計(jì)分卡體系還應(yīng)注意：第一，不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略取向也完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計(jì)分卡也完全不同。每個(gè)企業(yè)必須先進(jìn)行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計(jì)分卡。第二，雖然平衡計(jì)分卡的KPI一般由22-25個(gè)。但實(shí)際上，剛開始實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。如美孚石油北美公司起初的平衡計(jì)分卡只有5個(gè)指標(biāo)，但實(shí)踐證明，這5個(gè)KPI對(duì)其高級(jí)經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用。第三，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用要求企業(yè)有較強(qiáng)管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標(biāo)值。因此，可用易確定目標(biāo)值的KPI來代替。平衡計(jì)分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)分析得出。第四，平衡計(jì)分卡的整合功能非常強(qiáng)，它可以將戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、流程管理、人力資源中的最先進(jìn)知識(shí)，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、能力管理、MBO、股票期權(quán)等整合在一起。但企業(yè)在實(shí)施時(shí)應(yīng)根據(jù)自己的情況來定，不能簡(jiǎn)單地追求先進(jìn)，要先分析戰(zhàn)略，根據(jù)自己的愿景與戰(zhàn)略來確定適合自己的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡有一個(gè)逐步向國(guó)際先進(jìn)企業(yè)看齊的完善過程，好多先進(jìn)工具可逐步實(shí)施。第五，雖然卡普