【S新零售生態(tài)鏈公司生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略探析11000字（論文）】

引言科技的快速發(fā)展，使得物聯(lián)網(wǎng)在技術(shù)方面也愈加地成熟，社會(huì)的各個(gè)行業(yè)、各個(gè)方面都越來(lái)越離不開(kāi)它，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)成為了社會(huì)熱門(mén)討論的話題，被公認(rèn)為新興市場(chǎng)，該市場(chǎng)可達(dá)到萬(wàn)億的規(guī)模。小米的創(chuàng)始人雷軍及其團(tuán)隊(duì)，正是快速抓住這一戰(zhàn)略機(jī)遇，提前預(yù)估判斷和思考，提出了生態(tài)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式。雷軍和其小米成員的深入細(xì)致的思考，在操作方面和戰(zhàn)略方面分別具有創(chuàng)新性和前瞻性。生態(tài)鏈主要是通過(guò)深入細(xì)致研究大眾消費(fèi)模式，使其不但能擴(kuò)展產(chǎn)品面，還能充分利用生態(tài)鏈產(chǎn)品來(lái)吸引更多的消費(fèi)群體，從而使物聯(lián)網(wǎng)能早早布局好，搶先在市場(chǎng)上獲得機(jī)遇?！斑B續(xù)”成為物聯(lián)網(wǎng)在整套戰(zhàn)略中的最核心的思想，即要先通過(guò)人和物的連接，從而擴(kuò)展為連接人和人，最后實(shí)現(xiàn)大IOT時(shí)代背景下萬(wàn)物都可以相互進(jìn)行連接?，F(xiàn)在，小米正在一步構(gòu)建一條將更多的消費(fèi)對(duì)象和其相連的生態(tài)鏈，這種生態(tài)鏈主要來(lái)源于產(chǎn)品的性價(jià)比和高效率的銷售渠道。S于2019年4月是向科創(chuàng)板提出上市申請(qǐng)，中間被中止審核2次、問(wèn)詢3次，耗時(shí)422天，終于于2020年6月12正式上會(huì)通過(guò)，也是第一家通過(guò)上會(huì)通過(guò)的CDR企業(yè)。從2016年開(kāi)始，到之后的兩年，S所承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)中，百分之五十以上都是小米公司的業(yè)務(wù)。企業(yè)過(guò)度地依附同一個(gè)大客戶，這個(gè)問(wèn)題普遍存在于很多小米生態(tài)鏈企業(yè)中，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不利的影響。再比如云米、華米等公司，雖然表面看起來(lái)運(yùn)營(yíng)挺好，但實(shí)際上還是在業(yè)務(wù)范疇、品牌能力、影響范圍和銷售渠道等方面擺脫不了依附于小米。另外，由于其缺乏自身的品牌影響力和資金鏈，以S為代表的生態(tài)鏈企業(yè)在獲利方面和競(jìng)爭(zhēng)方面都存在著很大的劣勢(shì)，既不想依賴大客戶，又不得不依賴，這些企業(yè)也是左右兩難。當(dāng)然，這些生態(tài)鏈企業(yè)仍舊可以通過(guò)擴(kuò)展高端市場(chǎng)，來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的利益，這也是他們?cè)跀[脫對(duì)小米的依附后的唯一發(fā)展途徑。但是，這對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)的自有實(shí)力提出了不小的要求，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，也逐漸變的不再清晰。在理論上，對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)內(nèi)涵、發(fā)展模式和發(fā)展建議的研究不斷豐富，為生態(tài)鏈企業(yè)的發(fā)展起到了促進(jìn)作用。而生態(tài)位是將生物學(xué)中物種的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系納入到經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的一種分析方法，己經(jīng)涌現(xiàn)了大量的研究成果。在論文的寫(xiě)作中把生態(tài)逐漸加入到了研究分析當(dāng)中，用于對(duì)生態(tài)體系企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的研究，能夠豐富生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展方式方法的研究?jī)?nèi)容，對(duì)于生態(tài)位等理論研究也起到了豐富性作用。核心概念界定與相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）核心概念界定1.新零售“新零售”一詞最早由馬云在2016年10月“杭州云棲大會(huì)”上提出來(lái)，它最初的含義是指以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。隨后業(yè)內(nèi)對(duì)此展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的討論，對(duì)于新零售的理解可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但不管如何，一個(gè)共識(shí)是:零售業(yè)正處在變革的前夜。目前主流的觀點(diǎn)認(rèn)為“新零售”是指依靠互聯(lián)網(wǎng)使用大數(shù)據(jù)、人工智能和其他技術(shù)手段，線上服務(wù)、線下體驗(yàn)和現(xiàn)代技術(shù)來(lái)升級(jí)和轉(zhuǎn)變商品的生產(chǎn)、分銷和銷售過(guò)程、將物流深度整合的新型零售模式。“新零售”是對(duì)未來(lái)零售模式的想象預(yù)測(cè)，需要以開(kāi)放的視野來(lái)觀察和理解?！靶铝闶邸北尘爸械臓I(yíng)銷主要是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。2.生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境共同構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而系統(tǒng)是以企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境的互利共贏、協(xié)同進(jìn)步為中心要義的，兩者雙贏關(guān)系，而非簡(jiǎn)單地加法關(guān)系。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的各類市場(chǎng)主體構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其中以核心企業(yè)為中心，向周圍延伸涵蓋生產(chǎn)產(chǎn)商、顧客、第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)以及風(fēng)險(xiǎn)利益相關(guān)者，在一定程度上還包括競(jìng)爭(zhēng)者，他們與整個(gè)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)同呼吸共命運(yùn)，而不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)或合作。、（二）相關(guān)理論基礎(chǔ)早在二十世紀(jì)中期，社會(huì)學(xué)家試圖將生態(tài)學(xué)與組織管理相結(jié)合，其中的典型代表人物是Hawley，他們認(rèn)為企業(yè)等各類組織面臨的成員等人文環(huán)境構(gòu)成了組織的社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)包含物質(zhì)、信息和人員等各類因素，這對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生了十分重要的影響。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和生態(tài)系統(tǒng)理論的發(fā)展完善，這一理論融入到各行業(yè)各領(lǐng)域，最典型的是與商業(yè)的結(jié)合。人無(wú)法孤立于社會(huì)關(guān)系之外生存，同樣的，企業(yè)作為一種社會(huì)組織也處在一定的社會(huì)關(guān)系之中。隨著研究的不斷深入，終于在二十世紀(jì)末，JamesEMoore首次提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這一概念被刊登在《哈佛商業(yè)評(píng)論》期刊中，文中對(duì)生態(tài)系統(tǒng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相結(jié)合進(jìn)行了詳細(xì)論述，提出企業(yè)和企業(yè)中的個(gè)人在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，共同構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的環(huán)境系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不僅包括企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和員工，還涵蓋了與企業(yè)有日常業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶、產(chǎn)業(yè)上下游商戶，甚至包括政府部門(mén)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)相比，有相同點(diǎn)，又各有不同，不同點(diǎn)主要體現(xiàn)在其主動(dòng)性和智能性，這主要是由于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的主體是有意識(shí)的企業(yè)和個(gè)人，主要包括以下三類，一是核心企業(yè)，核心企業(yè)作為中心，作用主要是調(diào)控協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部各成員間的關(guān)系；二是主導(dǎo)型企業(yè)，該類企業(yè)一般是各自產(chǎn)業(yè)鏈或行業(yè)里邊的龍頭企業(yè)；三是小型配合型企業(yè)，一般是一些專業(yè)性公司，但是專業(yè)能力在行業(yè)內(nèi)較高。二、新零售背景下S生態(tài)系統(tǒng)下的發(fā)展現(xiàn)狀分析（一）S在小米生態(tài)系統(tǒng)中的位置S是小米最早投資的生態(tài)鏈公司之一，且是目前電動(dòng)平衡車及智能電動(dòng)滑板車產(chǎn)品唯一供應(yīng)商。2015年10月19日，S與小米合作的平衡車在小米新品發(fā)布會(huì)上推出，其1999元價(jià)格的背后是S借助小米供應(yīng)鏈、渠道等資源極大地降低了成本。第二年又聯(lián)合米家品牌推出第一款智能電動(dòng)滑板車產(chǎn)品“米家電動(dòng)滑板車”。得益于小米具備龐大的用戶群，可以提供充足的資金支持，且相對(duì)成熟的產(chǎn)品方法論和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，S借助小米平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)迅速將占領(lǐng)平衡車及滑板車市場(chǎng)。S作為小米生態(tài)鏈公司，與小米深度綁定，除股權(quán)層面外，業(yè)務(wù)層面公司與小米集團(tuán)形成了良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，(1)小米集團(tuán)向公司定制電動(dòng)平衡車、電動(dòng)滑板車等相關(guān)產(chǎn)品，該類定制產(chǎn)品公司在全球范圍內(nèi)只通過(guò)小米集團(tuán)或其授權(quán)相關(guān)渠道進(jìn)行分銷。(2)公司與小米集團(tuán)的合作以成本價(jià)采購(gòu)/利潤(rùn)分成模式為主，以供貨價(jià)直接采購(gòu)的模式為輔。其中，針對(duì)國(guó)內(nèi)的定制產(chǎn)品及相關(guān)配件，小米與公司對(duì)產(chǎn)品銷售利潤(rùn)按照50:50比例分成;而面向海外的產(chǎn)品主要以采購(gòu)的方式合作。(3)公司自有品牌的產(chǎn)品可在小米有品等電商平臺(tái)上進(jìn)行銷售。在小米的生態(tài)鏈系統(tǒng)中，S處于第三圈的智能硬件領(lǐng)域，如圖3.1所示。通過(guò)平衡車的短途代步切入出行領(lǐng)域的細(xì)分市場(chǎng)，以利基型角色占據(jù)小米生態(tài)鏈中智能硬件中的出行領(lǐng)域。同時(shí)，依靠小米強(qiáng)大的用戶流量和粉絲基數(shù)以及小米之家的線下體驗(yàn)店形成了可靠的伙伴依賴關(guān)系。圖片來(lái)源：《數(shù)據(jù)來(lái)源:《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》(小米生態(tài)鏈谷倉(cāng)學(xué)院著)圖2.1小米以生態(tài)鏈模式全面拓展產(chǎn)品邊界圖片來(lái)源：樂(lè)視和小米公司商業(yè)生態(tài)構(gòu)建邏輯的比較研究圖2.2S所在小米生態(tài)鏈的位置（二）S競(jìng)爭(zhēng)力分析（“五力”分析）1.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者能力分析我國(guó)服務(wù)機(jī)器人領(lǐng)域，配送機(jī)器人起步較晚，行業(yè)基本上處于大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化前期的試運(yùn)行階段。在人力成本飆升的當(dāng)下，配送機(jī)器人替代人工完成“最后一公里”配送已是大勢(shì)所趨。根據(jù)中國(guó)電子學(xué)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告2019》統(tǒng)計(jì)顯示，S在智能家用服務(wù)機(jī)器人和智能公共服務(wù)機(jī)器人領(lǐng)域活躍企業(yè)中都位列第一梯隊(duì)。相關(guān)企業(yè)概況如下：表2-1S行業(yè)內(nèi)排名領(lǐng)域行業(yè)排名企業(yè)名稱企業(yè)概況智能家用服務(wù)機(jī)器人活躍企業(yè)1S公司長(zhǎng)期專注于智能短交通和服務(wù)類機(jī)器人領(lǐng)域，為全球知名的代步、移動(dòng)服務(wù)機(jī)器人制造商2科沃斯主營(yíng)業(yè)務(wù)是各類家庭服務(wù)機(jī)器人、清潔類小家電等智能家用設(shè)備及相關(guān)零部件3康力優(yōu)藍(lán)主營(yíng)幼教機(jī)器人、益智娛樂(lè)型機(jī)器人、娛樂(lè)教育用機(jī)器人、導(dǎo)覽導(dǎo)購(gòu)機(jī)器人、老人陪伴型機(jī)器人、主婦伴侶機(jī)器人等4未來(lái)伙伴主營(yíng)風(fēng)暴教育機(jī)器人(ABILIX)、銥童家用機(jī)器人(YIRO)、進(jìn)化力工業(yè)機(jī)器人（EVOX）三大機(jī)器人品牌5ROOBO主營(yíng)教育服務(wù)機(jī)器人，主要產(chǎn)品有布丁產(chǎn)品系列、ROS.AI系統(tǒng)6優(yōu)必選主要產(chǎn)品有消費(fèi)級(jí)人形機(jī)器人Alpha系列、STEM教育智能編程機(jī)器人Jimu和智能云平臺(tái)商用服務(wù)機(jī)器人Cruzr等多款產(chǎn)品7makeblock服務(wù)全球的STEAM教育解決方案提供商8石頭科技專注于家用智能清潔機(jī)器人及其他智能電器研發(fā)和生產(chǎn)的公司智能公共服務(wù)機(jī)器人活躍企業(yè)1大疆在無(wú)人機(jī)系統(tǒng)、手持影像系統(tǒng)與機(jī)器人教育領(lǐng)域成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的品牌2S同上3怡豐主營(yíng)智能停車設(shè)備行業(yè)，并往智能機(jī)器人和智能物流自動(dòng)化領(lǐng)域延伸4優(yōu)必選同上5地平線--“（reyAIT“旭日（ure器，并已大規(guī)模商用6億嘉和專注于電力、消防等行業(yè)特種機(jī)器人的研發(fā)、制造和推廣應(yīng)用2.替代品的替代能力替代品是和本行業(yè)產(chǎn)品有著同樣或者相似功能的產(chǎn)品，因?yàn)橛兄?dú)特性，對(duì)于S而言，替代品不算多，替代品帶來(lái)的威脅比較小。綜上所述，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)能力和購(gòu)買方的議價(jià)能力在所有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中占主導(dǎo)地位，其次是賣方的談判水平以及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)力，在整個(gè)電動(dòng)平衡車行業(yè)中，替代品的替代能力具有的威脅最小。3.購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力公司自主品牌產(chǎn)品的線上分銷的銷售對(duì)象以Amazon、京東自營(yíng)為主。公司將產(chǎn)品按供貨價(jià)銷售給京東等分銷商，并直接與分銷商進(jìn)行結(jié)算。分銷商再通過(guò)自身平臺(tái)或線上店鋪銷售給最終購(gòu)買者，中間的一系列流程轉(zhuǎn)變，也使得購(gòu)買者議價(jià)能力進(jìn)一步削弱。此外，目前我國(guó)的智能機(jī)器人市場(chǎng)還屬于新興產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)購(gòu)買者都是零散地購(gòu)買商品，且購(gòu)買者獲取智能機(jī)器人信息成本較高，因此購(gòu)買者議價(jià)能力較弱。截止2020年，公司對(duì)于同類型產(chǎn)品在不同渠道的銷售采用不同的定價(jià)模式。公司憑借專利優(yōu)勢(shì)，在美國(guó)、德國(guó)等重視專利權(quán)保護(hù)的國(guó)家銷售時(shí)具有限制性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且公司品牌、質(zhì)量、售后等各方面普遍優(yōu)于同行業(yè)公司，公司對(duì)于購(gòu)買者的議價(jià)能力較強(qiáng)，故公司同類型產(chǎn)品在國(guó)外的定價(jià)一般高于國(guó)內(nèi)。截止2020年，公司非關(guān)聯(lián)方銷售收入中來(lái)源于國(guó)外的占比較高，這也導(dǎo)致公司對(duì)非關(guān)聯(lián)方的銷售價(jià)格比對(duì)小米集團(tuán)的銷售價(jià)格偏高。4.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力智能消費(fèi)設(shè)備制造行業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型行業(yè)，技術(shù)和資金門(mén)檻較高。正因如此，投資一個(gè)專業(yè)的智能消費(fèi)設(shè)備制造企業(yè)需要很大的投入，企業(yè)如果不能使其產(chǎn)銷量達(dá)到一定的規(guī)模，將很難在成本方面具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司作為國(guó)內(nèi)最早一批從事智能短程移動(dòng)設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的行業(yè)深耕，目前生產(chǎn)、銷售規(guī)模和產(chǎn)品好評(píng)度、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵指標(biāo)均處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，并且公司采用高壓強(qiáng)做爆品的研發(fā)投入強(qiáng)度，以塑造單個(gè)產(chǎn)品的DFC（DesignForCost）研發(fā)細(xì)致程度和單品規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使得公司在采購(gòu)方面具有較強(qiáng)的議價(jià)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。此外，公司實(shí)行集中采購(gòu)原則，公司自有工廠和部分OEM工廠的主要原材料和核心零部件采購(gòu)業(yè)務(wù)均由公司統(tǒng)一采購(gòu)。憑借公司的規(guī)模效應(yīng)，公司與上游原材料供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)，可以有效的控制成本。在具體采購(gòu)時(shí)，由公司統(tǒng)一下單、付款，原材料分別運(yùn)輸?shù)阶杂泄S。（三）S核心競(jìng)爭(zhēng)力分析首先是重視技術(shù)研究。截至目前，S已經(jīng)擁有海內(nèi)外的專利技術(shù)達(dá)上千項(xiàng)，其中很多都是產(chǎn)品的核心技術(shù)，擁有自平衡控制技術(shù)、高可靠雙重保護(hù)電池管理技術(shù)、高精度低成本永磁同步電機(jī)驅(qū)動(dòng)技術(shù)等12項(xiàng)核心技術(shù)，多項(xiàng)核心技術(shù)具備國(guó)際領(lǐng)先水平，并可橫向擴(kuò)展至多個(gè)品類、不斷加深技術(shù)理解和積淀。另外，公司還在行業(yè)之間發(fā)揮著重要作用，比如公司總裁就曾經(jīng)參與到起草和制定了ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn):ISO13482PersronalCareRobotSafety(個(gè)人服務(wù)機(jī)器人安全性)，同時(shí)公司還被邀請(qǐng)?jiān)谕袠I(yè)之間牽頭制定了《GB/T34667-2017電動(dòng)平衡車通用技術(shù)條件》、《GB/T34668-2017電動(dòng)平衡車安全要求及測(cè)試方法》、中國(guó)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)SJ/T11685-2017《平衡車用鋰離子電池和電池組規(guī)范》。由此可見(jiàn)，S無(wú)論是在技術(shù)上還是在行業(yè)內(nèi)部都發(fā)揮著帶頭作用，為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展都起到不可忽視的作用。其次是重視品牌核心的打造。2015年，九號(hào)公司全資收購(gòu)平衡車鼻祖Segway(賽格威)，該品牌在歐美市場(chǎng)知名度較高，海外市場(chǎng)的產(chǎn)品以Segway品牌發(fā)售，更容易獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。旗下的Segway品牌智能電動(dòng)平衡車在國(guó)際上先后獲得多方認(rèn)可，其中被2006年意大利都靈冬奧會(huì)官方認(rèn)定為許可商，后又亮相于2008年北京奧運(yùn)會(huì)、2010年上海石博會(huì)，被美國(guó)《大眾科學(xué)》雜志授予年度最佳新科學(xué)領(lǐng)域發(fā)明獎(jiǎng)，在2017年-2019年連續(xù)三年進(jìn)入“中國(guó)出海品牌50強(qiáng)”，上榜原因皆是因?yàn)橹悄芏掏I(lǐng)域具有杰出貢獻(xiàn)，并且是該領(lǐng)域唯一上榜企業(yè)。動(dòng)點(diǎn)科技TechNode主辦的ChinaBangAwards2018頒獎(jiǎng)，公司旗下Segway-Ninebot旗下產(chǎn)品九號(hào)平衡車Plus和Loom。先后獲得德國(guó)紅點(diǎn)最佳設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、iF金獎(jiǎng)、年度硬件獎(jiǎng)和最佳人氣獎(jiǎng)等多項(xiàng)國(guó)際頂級(jí)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，在國(guó)內(nèi)外占據(jù)也一定地位。第三是重視產(chǎn)品質(zhì)量。在智能硬件產(chǎn)品方面，顧客看重的還是質(zhì)量，只有質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品才會(huì)長(zhǎng)久的占據(jù)市場(chǎng)，而S也將產(chǎn)品的質(zhì)量作為企業(yè)的立足之本，始終以國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自身，并且積極接受國(guó)內(nèi)外各種機(jī)構(gòu)的檢測(cè)，目前已經(jīng)先后通過(guò)ISO9001:2008質(zhì)量管理體系認(rèn)證，出口的產(chǎn)品也均通過(guò)了美國(guó)ANSI/CAN/UL2272平衡車電路系統(tǒng)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和歐盟CE認(rèn)證。為了確保質(zhì)量關(guān)，S制定了一整套的質(zhì)量管理系統(tǒng)，無(wú)論是原材料，還是生產(chǎn)過(guò)程都層層把關(guān)，確保出廠的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，不生產(chǎn)及不出售殘次品。同時(shí)還建立監(jiān)督機(jī)制，不定期的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽查，如果發(fā)展產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題，追究所有相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)還會(huì)對(duì)產(chǎn)品銷售進(jìn)行售后服務(wù)，定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行回訪，通過(guò)對(duì)客戶滿意度、產(chǎn)品合格率的調(diào)查，確保產(chǎn)品管理體系的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。這也是S這么多年能夠迅速發(fā)展，并且能夠迅速上市的根本原因，同時(shí)也是公司的立身之本。第四是有良好的成本控制能力。智能消費(fèi)產(chǎn)品在制造行業(yè)是一個(gè)既需要高水平的技術(shù)加持，又需要龐大的資金促使其正常運(yùn)行的行業(yè)。因此，如果要打造一個(gè)這樣類型的公司，必定需要足夠的成本投入，否則只能面臨失敗的結(jié)局。公司之所以能在這樣一個(gè)高要求的行業(yè)中處于多年的不敗之地，絕大部分都是因?yàn)槠湓诩夹g(shù)方面以及資金周轉(zhuǎn)中做出了巨大的努力，并取得了卓越的成就，現(xiàn)如今各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量等都是行業(yè)中的佼佼者。公司還采用了高壓強(qiáng)技術(shù)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)并制造了單個(gè)產(chǎn)品的DFC(DesignForCost)研發(fā)細(xì)致程度和單品規(guī)模優(yōu)勢(shì)，公司因而在市場(chǎng)采購(gòu)中能夠具備較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)的方案并取得優(yōu)先權(quán)。S除了在以上方面做出優(yōu)秀的成績(jī)以外，也致力于打造專業(yè)且高效的生產(chǎn)工程。這種高效的生產(chǎn)節(jié)奏能夠極大地帶動(dòng)員工，發(fā)揮他們的能動(dòng)性，將供應(yīng)鏈管理提升至最佳并大大減少生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)浪費(fèi)。公司對(duì)于零配件的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)則直接選用外部市場(chǎng)采購(gòu)的模式，這樣可以極大的減輕本公司的負(fù)擔(dān)并將其他公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)最大化發(fā)揮，以便于實(shí)現(xiàn)公司整體創(chuàng)收的終極目標(biāo)。三、S公司在生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的挑戰(zhàn)（一）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一S自公司成立以來(lái)，智能電動(dòng)平衡車是公司的核心產(chǎn)品，按產(chǎn)品形態(tài)分類包括電動(dòng)單輪平衡車、電動(dòng)雙輪平衡車、電動(dòng)多輪平衡車以及電動(dòng)平衡輪。但是，目前只有平衡車及滑板車的產(chǎn)品是較受市場(chǎng)歡迎，客戶群也較穩(wěn)定，而目前產(chǎn)品市場(chǎng)增速放緩，且每年發(fā)布的同類型產(chǎn)品也未形成爆款，平衡車賣的最好的型號(hào)仍然是2015年和小米聯(lián)合發(fā)布的那款，，因此，在平衡車領(lǐng)域缺少創(chuàng)新性產(chǎn)品。而其他系列產(chǎn)品，特別是兩輪電動(dòng)車產(chǎn)品處于初期發(fā)展階段，由于早期傳統(tǒng)電動(dòng)車已形成以雅迪、愛(ài)瑪?shù)取熬逕o(wú)霸”的市場(chǎng)格局，因此面對(duì)新興的以“智能化”為核心的創(chuàng)新品牌還未被大眾所接受，要爭(zhēng)取細(xì)分市場(chǎng)有一定難度。（二）大客戶渠道有限S采用“線下渠道為主、線上為輔”，并以直營(yíng)、分銷兩者互相配合的方法。直營(yíng)模式下，公司通過(guò)在官網(wǎng)、天貓/京東旗艦店等線上平臺(tái)直接面向客戶銷售，同時(shí)2018年開(kāi)展ODM線下直營(yíng)業(yè)務(wù)，主要客戶為Spin、Grin、Lyft、Uber等共享電動(dòng)滑板車運(yùn)營(yíng)商，公司自主品牌產(chǎn)品主要銷往以北美、歐洲、拉丁美洲等地區(qū)，包括KSR、Athena、KPSport等戶外運(yùn)動(dòng)、駕駛設(shè)備銷售商;分銷模式方面，主要向小米集團(tuán)提供獨(dú)家定制的九號(hào)平衡車、米家滑板車等獨(dú)家分銷產(chǎn)品。并在線上、線下等渠道上銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)銷售以定制產(chǎn)品獨(dú)家分銷模式為主，境外銷售以自主品牌分銷、ODM產(chǎn)品直營(yíng)為主。由于2019年為小米提供的定制產(chǎn)品占全年?duì)I收的52.1%，因此S客戶渠道單一，小米集團(tuán)是產(chǎn)品獨(dú)家分銷渠道的客戶，也是唯一的客戶，定制產(chǎn)品獨(dú)家分銷渠道在公司的銷售業(yè)務(wù)中也是占據(jù)上風(fēng)，因此小米公司的舉動(dòng)都可能會(huì)使公司的利潤(rùn)上升或下降。（三）管理者戰(zhàn)略管理意識(shí)薄弱S致力于對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研究，而上層管理者對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響程度缺乏認(rèn)知，對(duì)相關(guān)戰(zhàn)略知識(shí)也并沒(méi)有很好的掌握。上級(jí)管理層人員沒(méi)有針對(duì)戰(zhàn)略管理知識(shí)對(duì)員工進(jìn)行有效的推廣和培訓(xùn)，各級(jí)員工對(duì)整體戰(zhàn)略的把握還停留在淺顯的表面認(rèn)知上。然而，此時(shí)引進(jìn)相關(guān)戰(zhàn)略性人才也并不合適，各個(gè)部門(mén)不一定會(huì)與這些人員形成有利的配合，可能會(huì)達(dá)不到預(yù)期想要培訓(xùn)的效果，后期工作可能會(huì)進(jìn)展緩慢。往往私人企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)這種管理者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意識(shí)淺薄的的情況，一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)水平通常決定著整個(gè)部門(mén)的發(fā)展方向。但員工如果意識(shí)到在企業(yè)發(fā)展中會(huì)產(chǎn)生某些問(wèn)題的時(shí)候，需要逐級(jí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，這中間會(huì)抹殺員工的工作積極性，甚至使員工不敢去創(chuàng)新，來(lái)提出自己的意見(jiàn)。這正是管理者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意識(shí)淺薄的體現(xiàn)。結(jié)合S的現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，橫向劃分且獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的各產(chǎn)品部、銷售對(duì)接各大經(jīng)銷商代理的生意模式和這種狀況不無(wú)關(guān)系。進(jìn)一步從企業(yè)生態(tài)位的寬度和重疊度來(lái)看，與同行業(yè)的較多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有著較高的產(chǎn)品重疊度，產(chǎn)品寬度也不夠，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度較高，這樣也導(dǎo)致體育用品行業(yè)產(chǎn)品打折銷售是一種常態(tài)，各企業(yè)主要通過(guò)此方式來(lái)獲得市場(chǎng)份額。這也是近年S毛利不高的主要原因之一。四、S市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析與生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)演化路徑（一）S公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)量主要來(lái)源是由小米集團(tuán)供應(yīng)的，雙方的關(guān)聯(lián)交易金額各為10.19億元、24.34億元、以及24.34億元，占公司當(dāng)年?duì)I業(yè)收入比重分別為73.76%、57.31%和52.33%，從數(shù)據(jù)我們可以看出，關(guān)聯(lián)交易金額大約占了公司業(yè)務(wù)量的一半之多。由此可見(jiàn)，倘若某日公司的營(yíng)業(yè)金額與業(yè)務(wù)量明顯處于下滑水平線時(shí)，很有可能是小米集團(tuán)對(duì)公司的采購(gòu)需求量下降導(dǎo)致的。S公司主要銷售來(lái)源其中一項(xiàng)是獨(dú)家分銷定制產(chǎn)品，而且，于此處公司又給予了小米集團(tuán)獨(dú)家授權(quán)，自合作以來(lái)，公司從此項(xiàng)目中兌現(xiàn)的毛利利潤(rùn)各為2億元、4.84億元，以及3.61億元，分別占公司當(dāng)期毛利的63.27%、39.49%和28.74%。毫無(wú)疑問(wèn)，與之前的挑戰(zhàn)一樣，如果小米集團(tuán)步子啊依賴公司的定制產(chǎn)品而是選擇別家，公司的收益則會(huì)減少。由于S公司在產(chǎn)品宣傳上習(xí)慣采用小米品牌來(lái)提高品牌知名度促進(jìn)購(gòu)買，導(dǎo)致在拓展新產(chǎn)品使用自有品牌時(shí)，由于品牌的經(jīng)營(yíng)程度不夠成熟，導(dǎo)致還有很多消費(fèi)者對(duì)該品牌持有懷疑態(tài)度。（二）SWOT分析以下通過(guò)表5-1SSWTO分析模型進(jìn)行整合和總結(jié)，從而得出適合S的競(jìng)爭(zhēng)演化選擇。表3.1SWOT矩陣S優(yōu)勢(shì)1、豐富的專業(yè)技術(shù)積累2、持續(xù)創(chuàng)新能力3、科學(xué)高效的研發(fā)管理體系4、完善的人才培養(yǎng)體系5、品牌優(yōu)勢(shì)6、銷售渠道優(yōu)勢(shì)7、規(guī)模與成本控制優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)1、行業(yè)技術(shù)標(biāo)注有待進(jìn)一步規(guī)范2、研發(fā)資金投入壓力大3、高端技術(shù)人才短缺4、人力資源管理水平低5、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待于進(jìn)一步豐富完善0機(jī)會(huì)1、科技進(jìn)步推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)2、“新基建”催生新機(jī)遇，服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)加速成長(zhǎng)3、國(guó)家政策的鼓勵(lì)支持4.人口紅利衰減，用工成本上漲5.我國(guó)快遞及外賣業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)SO競(jìng)爭(zhēng)演化（綜合優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)）1、利用國(guó)家政策的支持，加大技術(shù)投入2、利用組織和基礎(chǔ)資源、生產(chǎn)成本降低，高品質(zhì)，快速交付。3、通過(guò)優(yōu)化資源能力，提高企業(yè)的知名度，競(jìng)爭(zhēng)力，品牌地位W0競(jìng)爭(zhēng)演化（利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)）1、提高產(chǎn)品自身利潤(rùn),應(yīng)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)2、滿足不同消費(fèi)客戶群體對(duì)產(chǎn)品的需求,扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)不靈活的局面。增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理能力4、把握新業(yè)務(wù)趨勢(shì)。T威脅1、公司與小米集團(tuán)合作模式對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)可能帶來(lái)不利影響的風(fēng)險(xiǎn)2、公司未來(lái)可能存在凈利潤(rùn)繼續(xù)為負(fù)從而影響利潤(rùn)分配的風(fēng)險(xiǎn)3、公司在資金狀況、研發(fā)投入、業(yè)務(wù)拓展、人才引進(jìn)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定等方面可能受到限制或存在負(fù)面影響4、新型冠狀病毒肺炎疫情對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的影響ST競(jìng)爭(zhēng)演化（利用優(yōu)勢(shì),回避威脅）1、優(yōu)化合作模式，拓寬合作渠道2、利用資本優(yōu)勢(shì),研發(fā)多種商品,提高市場(chǎng)占有率。3、利用在技術(shù)研發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)研發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品。應(yīng)對(duì)潛在進(jìn)入者的威脅。4、發(fā)揮地理位置優(yōu)勢(shì),在廣州，重慶，上海等政府支持地方，大力發(fā)展WT競(jìng)爭(zhēng)演化（降低劣勢(shì),回避威脅）1、選擇優(yōu)勢(shì)細(xì)分市場(chǎng),避免全方位競(jìng)爭(zhēng)。2、吸收高端人才資源,避免因技術(shù)落后被市場(chǎng)淘汰。3、增強(qiáng)生產(chǎn)的靈活性,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提高生產(chǎn)效率。SO增長(zhǎng)型競(jìng)爭(zhēng)演化，是以S的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即核心技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)以及規(guī)模與成本控制優(yōu)勢(shì)為主要選擇要點(diǎn)、根據(jù)外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇，利用國(guó)家政策的支持、加大技術(shù)投入、利用組織和基礎(chǔ)資源、生產(chǎn)成本降低，高品質(zhì)，快速交付、通過(guò)優(yōu)化資源能力，提高企業(yè)的知名度，競(jìng)爭(zhēng)力等使得企業(yè)可以走上發(fā)展正軌，是當(dāng)前最優(yōu)選。WO扭轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)演化，根據(jù)S的現(xiàn)在的劣勢(shì)即行業(yè)技術(shù)標(biāo)注有待進(jìn)一步規(guī)范、研發(fā)資金投入壓力大、高端技術(shù)人才短缺等被動(dòng)消極因素，并根據(jù)大環(huán)境的趨勢(shì)做出扭轉(zhuǎn)式選擇。這種風(fēng)險(xiǎn)是最大的，一是外部?jī)?yōu)勢(shì)暫時(shí)沒(méi)法直接變現(xiàn)，二是對(duì)抗劣勢(shì)是一種消極應(yīng)付方式，很容易讓S立于更艱難的困境。ST多種經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)演化，一個(gè)是有效利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是對(duì)抗現(xiàn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈及小米支撐力度不足的問(wèn)題，進(jìn)行現(xiàn)有資源的整合，但S作為上市的生態(tài)鏈生態(tài)鏈企業(yè)，多種經(jīng)營(yíng)策略，不太符合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。WT防御性競(jìng)爭(zhēng)演化，都在處理外部威脅和內(nèi)部不足上，也是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展路徑，需要以強(qiáng)大的技術(shù)支撐為基礎(chǔ)，選擇優(yōu)勢(shì)細(xì)分市場(chǎng),避免全方位競(jìng)爭(zhēng)、、吸收高端人才資源,避免因技術(shù)落后被市場(chǎng)淘汰、增強(qiáng)生產(chǎn)的靈活性,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)效率等。需要S對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、人員培訓(xùn)方面的大力投入，需考慮成本和時(shí)間影響因素。通過(guò)以上SO、WO、ST、WT四種競(jìng)爭(zhēng)演化分析，外部環(huán)境體現(xiàn)機(jī)會(huì)O和威脅T，大環(huán)境下的機(jī)會(huì)仍然是通訊市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，國(guó)家政策的支持以及“新基建”催生新機(jī)遇，服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)加速成長(zhǎng)等；而威脅T很明顯已成為現(xiàn)階段最為棘手和影響業(yè)務(wù)收入的因素；內(nèi)部能力體現(xiàn)在S的優(yōu)勢(shì)，豐富的專業(yè)技術(shù)積累、持續(xù)創(chuàng)新能力、科學(xué)高效的研發(fā)管理體系、、完善的人才培養(yǎng)體系、品牌優(yōu)勢(shì)、銷售渠道優(yōu)勢(shì)、規(guī)模與成本控制優(yōu)勢(shì)等。外部劣勢(shì)W與威脅T是相輔相成，相互影響的，而S的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在各地政策的差異化、各地用戶需求差異化、人力成本高、各地客情關(guān)系復(fù)雜及當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商的支持力度不斷弱化。（三）生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)演化路徑選擇1.生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)演化選擇原則企業(yè)生態(tài)位有寬度，生態(tài)位的寬度反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍，生態(tài)位越寬，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍越廣。但對(duì)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的成員企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所擁有的核心能力是有限的，生態(tài)位過(guò)寬，業(yè)務(wù)范圍可能很廣，但過(guò)多的非核心業(yè)務(wù)無(wú)疑會(huì)分散企業(yè)寶貴的資源，分散一部分核心能力，這有背于為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值的系統(tǒng)理念。健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要求保持生態(tài)位寬度適宜，S的生態(tài)位適度重疊會(huì)使得企業(yè)間保持一定程度的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)資源的最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰，推動(dòng)系統(tǒng)的協(xié)同進(jìn)化。根據(jù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的觀點(diǎn)，S在業(yè)務(wù)爭(zhēng)取和業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，能否取得有利地位和提升顧客滿意度，不僅取決于S自身的資源能力，而且與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的其他企業(yè)的資源能力息息相關(guān)。因此，構(gòu)建起有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)的協(xié)同進(jìn)化，開(kāi)展基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，是S應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的新選擇。2.生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)演化的實(shí)施（1）持續(xù)專注技術(shù)創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)S可以繼續(xù)專注核心技術(shù)創(chuàng)新，不斷提升用戶體驗(yàn)，持續(xù)推出創(chuàng)新的智能短程移動(dòng)設(shè)備，不斷擴(kuò)大用戶消費(fèi)群體，始終不渝地以推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)、品牌升級(jí)為己任，持續(xù)吸引優(yōu)秀人才，這樣才能進(jìn)一步保證公司在產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量和用戶體驗(yàn)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。（2）提高成本效率公司在產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程中，可以利用規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)成本降低、不斷完善技術(shù)積累和供應(yīng)鏈管理能力，擴(kuò)大并持續(xù)回饋用戶消費(fèi)群體，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)。（3）持續(xù)打造品牌影響力，深化渠道擴(kuò)張基于公司產(chǎn)品的