2021年安踏戰(zhàn)略演變分析

2021年安踏戰(zhàn)略演變分析TOC\o"1-5"\h\z\u一、戰(zhàn)略1.0（1991-1999）：創(chuàng)立品牌，探索價(jià)值 2二、戰(zhàn)略2.0（2000-2011）：渠道擴(kuò)張，邁向全國(guó) 3三、戰(zhàn)略3.0（2012-2015）：零售轉(zhuǎn)型，去化庫(kù)存 6四、戰(zhàn)略4.0（2016-2018）：?jiǎn)尉劢梗嗥放?，全渠?8五、戰(zhàn)略5.0（2019-至今）：協(xié)同孵化，價(jià)值零售，國(guó)際化 10

復(fù)盤安踏體育發(fā)展歷史，公司自1991年成立至今三十年深耕體育服飾市場(chǎng)，充分享受中國(guó)體育服飾行業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的β機(jī)遇，同時(shí)在管理層高效穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)下不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)相繼具備了全渠道管理、多品牌運(yùn)營(yíng)能力以強(qiáng)化自身α屬性，最終成為中國(guó)本土體育品牌龍頭。根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)重心的不同，安踏體育的發(fā)展歷程可以劃分為“創(chuàng)立品牌，探索價(jià)值”（1991-1999）、“渠道擴(kuò)張，邁向全國(guó)”（2000-2011）、“零售轉(zhuǎn)型，去化庫(kù)存”（2012-2015）、“單聚焦，多品牌，全渠道”（2016-2018）、“協(xié)同孵化，價(jià)值零售，國(guó)際化”（2019-至今）五大戰(zhàn)略發(fā)展階段。一、戰(zhàn)略1.0（1991-1999）：創(chuàng)立品牌，探索價(jià)值安踏體育作為福建晉江系企業(yè)的代表，最早以“三來(lái)一補(bǔ)”的外貿(mào)運(yùn)動(dòng)鞋貼牌生產(chǎn)起步，并在當(dāng)時(shí)中國(guó)本土市場(chǎng)供不應(yīng)求的市場(chǎng)環(huán)境下快速積累原始資本擴(kuò)充產(chǎn)能，同時(shí)安踏體育作為最早主動(dòng)打開(kāi)對(duì)外銷售渠道的品牌之一，養(yǎng)成了重視成本、把控渠道的公司基因。進(jìn)入90年代后，隨著工廠之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，代加工產(chǎn)品的附加值迅速下降，公司逐漸摒棄代工為主的經(jīng)營(yíng)模式，于1991年注冊(cè)“安踏”商標(biāo)并開(kāi)始向品牌化發(fā)展轉(zhuǎn)型。在此期間體育服飾行業(yè)經(jīng)歷第一輪洗牌，除了以品牌立身的李寧，安踏、特步、361度、德?tīng)柣?、金萊克等第一批晉江系品牌紛紛成立，市場(chǎng)份額逐步由眾多分散、小規(guī)模的家庭作坊向已形成獨(dú)立品牌的頭部企業(yè)集中。確立發(fā)展路線后，安踏體育開(kāi)始全國(guó)性品牌推廣計(jì)劃，于1999年重金聘請(qǐng)乒乓球明星孔令輝為形象代言人，率先開(kāi)創(chuàng)“體育明星+央視”的營(yíng)銷模式，迅速打開(kāi)品牌知名度。二、戰(zhàn)略2.0（2000-2011）：渠道擴(kuò)張，邁向全國(guó)2000-2011年間安踏體育建立了全國(guó)性渠道，但2000-2008年主要為需求推動(dòng)下的自然擴(kuò)張，而2008年之后由企業(yè)上市融資后推動(dòng)的過(guò)度擴(kuò)張。2001年安踏體育第一家專賣店在北京開(kāi)業(yè)，開(kāi)始大規(guī)模全國(guó)性品牌推廣計(jì)劃，標(biāo)志著安踏進(jìn)入渠道擴(kuò)張的戰(zhàn)略2.0階段。2001年7月中國(guó)申奧成功，帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)體育服飾行業(yè)進(jìn)入北京奧運(yùn)周期，市場(chǎng)快速擴(kuò)容，2003到2008年中國(guó)體育服飾市場(chǎng)規(guī)模由200億元上升至533億元，年均復(fù)合增速達(dá)到21.7%。安踏體育抓住北京奧運(yùn)帶來(lái)的體育熱潮機(jī)會(huì)，在渠道建設(shè)+品牌營(yíng)銷上雙管齊下?lián)屨际袌?chǎng)，并于2007年成為首個(gè)在港交所上市的晉江系體育用品品牌。?品牌營(yíng)銷：安踏體育2002年簽約NBA球星巴特爾為籃球代言人、2004年成為CBA聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴，2007年上市后公司繼續(xù)增強(qiáng)營(yíng)銷投入力度，簽約NBA球星斯科拉、網(wǎng)球明星鄭潔，助力品牌推廣。?渠道建設(shè)：為快速占領(lǐng)市場(chǎng)，安踏體育采取當(dāng)時(shí)行業(yè)普遍采用的經(jīng)銷模式進(jìn)行全國(guó)性渠道鋪設(shè)，2008年公司線下門店數(shù)量已達(dá)5781家。2004-2008年，安踏體育營(yíng)收在門店擴(kuò)張的杠桿作用下由3.1億元上升至46.3億元，年均復(fù)合增速達(dá)96.5%。2008年，安踏品牌在中國(guó)體育服飾市場(chǎng)的市占率達(dá)到8.6%，僅次于耐克（18.8%）、阿迪達(dá)斯（14.9%）和李寧（11.1%）。2008年北京奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，體育服飾行業(yè)在奧運(yùn)熱潮的余波和頭部體育服飾企業(yè)特步國(guó)際、361度、匹克上市融資的推動(dòng)下繼續(xù)保持增長(zhǎng)，2008-2011年市場(chǎng)規(guī)模復(fù)合增速10.9%。2008年前后體育服飾行業(yè)實(shí)質(zhì)上經(jīng)歷了第二輪洗牌，成功抓住奧運(yùn)機(jī)遇完成全國(guó)性渠道建設(shè)、上市融資的品牌憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，到2011年行業(yè)CR5已達(dá)51.8%。安踏體育在2008-2011年期間憑借強(qiáng)大的渠道管理能力將門店總數(shù)繼續(xù)由5781擴(kuò)張至9517家，復(fù)合增速17.2%；營(yíng)業(yè)收入由46.3上升至89.1億元，復(fù)合增速24.3%。安踏體育在穩(wěn)固大眾市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行了兩項(xiàng)前瞻性的布局：1）收購(gòu)FILA，切入高端市場(chǎng)。由于安踏主品牌定位大眾市場(chǎng)，難以與具備品牌優(yōu)勢(shì)的耐克、阿迪達(dá)斯抗衡，因此在2009年大膽地收購(gòu)了當(dāng)時(shí)持續(xù)虧損但品牌積淀深厚的FILA，探索多品牌發(fā)展路線。2）簽約中國(guó)奧委會(huì)，贊助2009-2012中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)。自1992年起，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧連續(xù)贊助中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，深化民族品牌的形象，但2008年因資金實(shí)力不足由阿迪達(dá)斯獲得北京奧運(yùn)會(huì)贊助權(quán)。2010年前后李寧開(kāi)始年輕化、國(guó)際化轉(zhuǎn)型遭遇困境，安踏借機(jī)出資約6億成為2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴，為之后的品牌升級(jí)打下基礎(chǔ)。三、戰(zhàn)略3.0（2012-2015）：零售轉(zhuǎn)型，去化庫(kù)存隨著2008北京奧運(yùn)風(fēng)潮褪去，行業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力逐漸由大眾消費(fèi)者的初次概念型消費(fèi)轉(zhuǎn)向體育愛(ài)好者的復(fù)購(gòu)升級(jí)消費(fèi)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能等“質(zhì)量”的重視大于“價(jià)格”。但體育服飾企業(yè)高估了市場(chǎng)需求擴(kuò)張的速度，繼續(xù)依賴經(jīng)銷模式進(jìn)行門店擴(kuò)張，盡管維持了短期的市場(chǎng)增長(zhǎng)，但同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和高企的渠道庫(kù)存最終導(dǎo)致了2011-2013年行業(yè)性的庫(kù)存危機(jī)。受此影響，2010-2015年市場(chǎng)規(guī)模復(fù)合增速僅為5.0%。具體來(lái)看，2011年國(guó)產(chǎn)體育服飾龍頭李寧由于激進(jìn)的年輕化轉(zhuǎn)型受挫，在產(chǎn)品力未明顯提升的情況下提高價(jià)格導(dǎo)致貨品滯銷，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)由2010年的51.8天上升至72.5天，最先出現(xiàn)營(yíng)收、凈利潤(rùn)大幅下滑。2012年行業(yè)頭部企業(yè)營(yíng)收都出現(xiàn)同比下滑，開(kāi)始縮減門店數(shù)量，行業(yè)進(jìn)入第三輪洗牌。安踏體育由于長(zhǎng)期具有重視渠道把控的公司基因和敏銳的市場(chǎng)決斷力，自2012年起主動(dòng)調(diào)整渠道控制庫(kù)存，并穩(wěn)固二三線城市的基本盤。于2013年正式實(shí)施“全方位零售導(dǎo)向”策略，通過(guò)增加補(bǔ)貨頻次并主動(dòng)控制訂單數(shù)量、加快供應(yīng)鏈反應(yīng)速度等方式保障零售商盈利能力。安踏體育強(qiáng)大的渠道管理能力幫助公司業(yè)績(jī)恢復(fù)速度領(lǐng)先于全行業(yè)，也避免了大面積關(guān)店。安踏體育自2010年門店總數(shù)超越李寧后，2012年再次以76.4億元的營(yíng)收超越李寧67.4億元的水平，在行業(yè)困境中彎道超車成為中國(guó)第一大本土體育用品品牌。同年安踏贊助的中國(guó)代表團(tuán)冠軍“龍服”也亮相2012倫敦奧運(yùn)會(huì)，幫助安踏提升了作為國(guó)民品牌的認(rèn)可度。與此同時(shí)，公司收購(gòu)的FILA品牌在2011年完成品牌重塑后也逐步走向成熟，2014年FILA營(yíng)收首次超過(guò)公司整體營(yíng)收的10%，證明安踏體育已初步具備多品牌運(yùn)營(yíng)的能力。不同于安踏主品牌經(jīng)銷+直營(yíng)的渠道結(jié)構(gòu)，F(xiàn)ILA采取全直營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式并將店鋪開(kāi)設(shè)在一二線城市中高端渠道，享有更高的店效和毛利水平。四、戰(zhàn)略4.0（2016-2018）：?jiǎn)尉劢?，多品牌，全渠道登頂?guó)產(chǎn)體育用品第一后，安踏體育面臨著全新的市場(chǎng)格局。從行業(yè)角度看：2014年底體育服飾市場(chǎng)隨著體育產(chǎn)業(yè)政策轉(zhuǎn)向以及大眾體育流行，行業(yè)迎來(lái)拐點(diǎn)進(jìn)入新一輪增長(zhǎng)期，消費(fèi)者需求趨于多樣化、專業(yè)化，消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)顯著。盡管受到疫情影響，2016-2020年行業(yè)規(guī)模增速仍有13.4%，剔除2020年影響后2016-2019年復(fù)合增速為18.9%。從競(jìng)爭(zhēng)格局上看：位居安踏體育之前的是在中高價(jià)格帶市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯的國(guó)際品牌耐克、阿迪達(dá)斯，合計(jì)占據(jù)35%以上的市場(chǎng)份額，向上探索難度較大，但行業(yè)整體經(jīng)過(guò)庫(kù)存危機(jī)洗牌后2014年CR10達(dá)70.2%，向下擠壓中小品牌的空間有限。安踏體育結(jié)合其長(zhǎng)期具有的高效渠道管理能力和成功培育FILA獲得的多品牌管理能力兩大優(yōu)勢(shì)，提出“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，堅(jiān)持聚焦體育服飾景氣賽道享受行業(yè)增長(zhǎng)，以多品牌組合在各細(xì)分市場(chǎng)與國(guó)際品牌展開(kāi)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)拓展市場(chǎng)空間，持續(xù)提高全渠道運(yùn)營(yíng)效率支持各品牌發(fā)展。此后公司加快品牌收購(gòu)步伐，2016年收購(gòu)了日本高端戶外滑雪品牌迪桑特（Descente）、2017年收購(gòu)了戶外品牌（KolonSport）、高端兒童運(yùn)動(dòng)品牌小笑牛（Kingkow），并推出針對(duì)年輕人的FILAKids（2015年）和FILAFusion（2017年）系列。多品牌策略有效幫助安踏體育打開(kāi)增量市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)全場(chǎng)景、全年齡段消費(fèi)者的覆蓋充分受益于體育消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的行業(yè)機(jī)遇。事實(shí)證明，安踏體育的多品牌策略成效顯著，2014年后公司旗下高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA逐漸成長(zhǎng)為公司新的增長(zhǎng)極，2016至2020年，F(xiàn)ILA門店數(shù)量由802上升至2006家，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到174.5億元，占公司整體營(yíng)業(yè)收入的比例達(dá)49.1%，首次超越安踏主品牌。從公司整體層面看，安踏主品牌保持在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域大眾市場(chǎng)的基本盤，與行業(yè)共同成長(zhǎng)，2016-2020年品牌市占率從8.1%小幅上升至9.0%；FILA品牌拓展高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)，2016-2020年品牌市占率由2.3%提升至6.4%，帶來(lái)快于行業(yè)平均水平的高增長(zhǎng)。雙輪驅(qū)動(dòng)下安踏體育2016-2020年?duì)I收復(fù)合增速達(dá)27.8%，凈利潤(rùn)復(fù)合增速21.3%，大幅領(lǐng)先其他國(guó)產(chǎn)體育品牌。五、戰(zhàn)略5.0（2019-至今）：協(xié)同孵化，價(jià)值零售，國(guó)際化2019年安踏體育在前期多品牌運(yùn)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出“協(xié)同孵化，價(jià)值零售，國(guó)際化”的戰(zhàn)略升級(jí)，核心在于嘗試復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。相似的行業(yè)契機(jī)：即將到來(lái)的2022年北京冬奧會(huì)是2008北京奧運(yùn)會(huì)后中國(guó)第二次承辦奧運(yùn)賽事，有望再次帶動(dòng)體育熱潮，加快中國(guó)冰雪運(yùn)動(dòng)的普及和發(fā)展。安踏體育已提前瞄準(zhǔn)冰雪運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，于2017年成為北京2022年冬奧會(huì)官方合作伙伴。相似的品牌拓展：安踏體育一方面繼續(xù)擴(kuò)大品牌儲(chǔ)備，尤其是布局冰雪戶外品牌和有待開(kāi)發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域高端品牌，意圖復(fù)制培育FILA的成功；另一方面公司將旗下眾多品牌劃分為專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌群，搭設(shè)平臺(tái)型企業(yè)架構(gòu)共享中后臺(tái)資源，追求品牌協(xié)同價(jià)值。2019年安踏體育組織財(cái)團(tuán)作價(jià)約46億歐元（約合人民幣371億元）收購(gòu)了當(dāng)時(shí)世界第三大體育用品集團(tuán)亞瑪芬（AmerSports），進(jìn)一步擴(kuò)充了品牌儲(chǔ)備，尤其是獲得了如始祖鳥(niǎo)（Arc’teryx）、薩洛蒙（Salomon）、威爾勝（Wilson）等細(xì)分領(lǐng)域頂級(jí)品牌，完成了從大眾到高端市場(chǎng)的跨場(chǎng)景體育用品覆蓋。2020年初的疫情使得線下門店經(jīng)營(yíng)承壓，安踏體育隨即推進(jìn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型和對(duì)安踏品牌的DTC（直面消費(fèi)者，DirecttoCustome