東華大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期會計學(xué)《管理學(xué)概論》考試試卷(附標(biāo)準(zhǔn)答案)

東華大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期

《管理學(xué)概論》考試試卷（A卷）

考試范圍：《管理學(xué)概論》；滿分：100分；考試時間：120分鐘

院/系年級專業(yè)_______—娃叁_________學(xué)號.

題號一二三總分

得分

注意事項：

1.答題前填寫好自己的姓名、班級、考號等信息

2.請將答案正確填寫在答題卡上

評卷人得分

一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）

1.預(yù)算控制

2.差異化戰(zhàn)略

3.目標(biāo)

4.集權(quán)與分權(quán)

評卷人得分

二、簡答題（共8題，每題8分，共64分）

1.畫出矩陣組織的結(jié)構(gòu)圖并簡述其特點。

2.試討論管理的二重性和普遍性。

3.列舉早期的一些典型的管理實踐和管理思想。

4.比較西蒙的決策模式與傳統(tǒng)的決策模式。

5.討論按時間劃分部門的含義與優(yōu)缺點。

6.說明定向或入職培訓(xùn)的意義和內(nèi)容。

7.在預(yù)算工作中容易出現(xiàn)哪些危險傾向？

8.什么是平衡計分卡？

評卷人得分

三、論述題（共1題，每題16分，共16分）

1.選聘主管人員的兩種途徑各有什么優(yōu)缺點？在實際工作中應(yīng)如何運用？

【參考答案】

一、名詞解釋(共4題，每題5分，共20分)

1.預(yù)算控制是指根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，

對費用支出進行嚴(yán)格有效的約束，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標(biāo)、實現(xiàn)

利潤的過程中，對經(jīng)營資源能夠充分地利用的過程。預(yù)算控制必須借助基本的技術(shù)要素，

才能發(fā)揮控制作用，產(chǎn)生控制效應(yīng)。有效的預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)是一個全流程、全方位的多維控

制系統(tǒng)，是一個點面結(jié)合、主輔結(jié)合、自始至終的動態(tài)控制系統(tǒng)。

2.差異化戰(zhàn)略是指一種使企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有獨特性的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略作為

波特三種競爭戰(zhàn)略之一，具體是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服

務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定

發(fā)展的方向，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

3.(I)目標(biāo)就是要在一定的期間內(nèi)想達到的最終成果。一個完整的目標(biāo)，首先要有一定

的時間限制。其次，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以度量的，通?？梢杂靡粋€或者是一組數(shù)量指標(biāo)來表

(2)目標(biāo)的類別

①根據(jù)目標(biāo)確定水平，可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。突破性目標(biāo)是指使組織完成任務(wù)

達到前所未有的水平的目標(biāo)；控制性目標(biāo)是指使組織完成的任務(wù)控制在現(xiàn)有水平的目標(biāo)。

②根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)，可分為經(jīng)濟目標(biāo)和社會目標(biāo)。

③根據(jù)目標(biāo)的范圍，可分為總體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。

④根據(jù)目標(biāo)的量化程度，可分為定性目標(biāo)與定量目標(biāo)。

(3)目標(biāo)的性質(zhì)

目標(biāo)的性質(zhì)主要有：①目標(biāo)是分層次的。一個組織的目標(biāo)可以看成是由從上至下的多個目

標(biāo)層次所構(gòu)成的一個等級結(jié)構(gòu)，處于頂層的是組織的社會經(jīng)濟目標(biāo)和使命，以下依次為整

個組織的目標(biāo)、分專業(yè)目標(biāo)、分系統(tǒng)目標(biāo)、各部門的目標(biāo)，最底層是組織成員的個人目

標(biāo)。②目標(biāo)是一個網(wǎng)絡(luò)體系。組織的目標(biāo)很少表現(xiàn)為線性的形式，即一個目標(biāo)實現(xiàn)之后才

接著開始實現(xiàn)另一個目標(biāo)，而是通常表現(xiàn)為一個彼此依存的網(wǎng)絡(luò)體系。③目標(biāo)具有多樣

性。一個組織可能同時追求多種多樣的目標(biāo)。工商企業(yè)通常會設(shè)立以下方面的目標(biāo)：a.市

場地位；b.創(chuàng)新和技術(shù)進步；c.生產(chǎn)率；d.物質(zhì)和財力資源；e.利潤率；f.主管人員

的績效和發(fā)展；g,員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；h.社會責(zé)任。④目標(biāo)是長短期目標(biāo)相協(xié)

調(diào)的整體。組織的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間必須形成一個相互協(xié)調(diào)的整體關(guān)系，才能使組

織的活動取得成效。

4.集權(quán)與分權(quán)是指企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式。

①集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多的集中在企業(yè)上層的一種組織形式。它的特點是：a.經(jīng)

營決策權(quán)大多數(shù)集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限。b.對下級的控制較

多，如下級的決策要經(jīng)過上級的審核。C.統(tǒng)一經(jīng)營。與外界發(fā)生關(guān)系的經(jīng)營活動，如市場

開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、供銷關(guān)系等，大多由上級控制。d.統(tǒng)一核算。財務(wù)活動一般由上級管

理。集權(quán)的優(yōu)點是：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門之間的活動；有利于管理工作實行專業(yè)

化，提高工作效率。集權(quán)的缺點是：限制了中下級管理人員的主動性和積極性的發(fā)揮；信

息傳遞慢；企業(yè)缺乏適應(yīng)性和靈活性。它適用于規(guī)模不大、經(jīng)營內(nèi)容比較單一、地區(qū)分布

較集中的企業(yè)。

③分權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限適當(dāng)分散在企業(yè)中下層的一種組織形式，它的特點是：a中

下層有較多的決策權(quán)；b.上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；c.在統(tǒng)一規(guī)劃

下可以獨立經(jīng)營；d.實行獨立核算，有一定的財務(wù)收支權(quán)力。分權(quán)主要有兩種：a.按管

理的主要過程或職能進行分權(quán)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等部門決策權(quán)力交給各部門的負責(zé)

人；b.按產(chǎn)品或按生產(chǎn)和銷售的地區(qū)進行分權(quán)，各個部門可以實行獨立經(jīng)營，單獨核算。

企業(yè)上層僅保留最重要的少量權(quán)力，如投資、人事權(quán)力等。分權(quán)的組織形式大多數(shù)是采用

按產(chǎn)品或地區(qū)劃分的事業(yè)部形式。分權(quán)的優(yōu)點是：a.有利于各事業(yè)部對所負責(zé)的產(chǎn)品或地

區(qū)從計劃、生產(chǎn)到銷售進行統(tǒng)一管理，從而調(diào)動事業(yè)部的主動性、積極性，為基層領(lǐng)導(dǎo)者

發(fā)揮才干和培養(yǎng)高層管理人員提供了條件；b.企業(yè)最高管理層擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)，

可以集中精力研究企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策問題；c.各事業(yè)部對環(huán)境變化反應(yīng)迅速，信息溝通

快。分權(quán)的主要缺點是：a.易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活；

b.一些職能管理機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理費用增加。分權(quán)管理適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品品種多、

市場變化快、地區(qū)分布較分散的企業(yè)。

集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，沒有絕對的集權(quán)或分權(quán)。

二、簡答題(共8題，每題8分，共64分)

1.矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。它是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)

構(gòu)組織，縱向是職能系統(tǒng)；橫向是為完成某項專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的項目系

統(tǒng)。

(1)矩陣組織的結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

圖2矩陣組織的結(jié)構(gòu)圖

(2)矩陣設(shè)計的特點

①它創(chuàng)設(shè)了一個雙重指揮鏈，違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原則。矩陣型組織中的員工有兩

個及以上的上司，經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般地，項目經(jīng)理對于作為項目小組成員的職能人

員擁有與實現(xiàn)該項目目標(biāo)相關(guān)的職權(quán)，職能經(jīng)理享有晉升、工薪建議和年度評價等決策權(quán)

力。要使矩陣型結(jié)構(gòu)有效地運作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對

所屬共同員工提出的工作要求。

②將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。

③針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)

量，提高勞動生產(chǎn)率。

④各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。

2.管理的二重性和普遍性是管理活動所具有的特征。

(1)管理的二重性

管理的二重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點。一方面，管理是由于有許多人進行

協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具

有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條

件下進行的，因此具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。這兩方面的屬性就是管

理的二重性。

(2)管理的普遍性

管理具有普遍性。這意味著在不同的層次、不同的機構(gòu)，甚至不同的國家中，管理者所從

事的活動存在著高度的一致性。管理的普遍性具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

①組織中不同層次上的管理活動在本質(zhì)上是相同或類似的。無論是基層管理者還是高層管

理者，他們同樣都在履行著計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能，只不過從事各項職能的程度

和重點有所區(qū)別而已。

②不同類型的組織中的管理活動也基本上是一樣的。不管是營利性組織還是非營利性組

織，是大型組織還是小型組織，盡管差異確實存在，但兩者之間的共性遠遠超過差異。

③管理在不同國家和不同地區(qū)之間也是可以相互學(xué)習(xí)、相互參照的。改革開放以來，我國

不僅從國外引進和吸收了大量的科學(xué)技術(shù)方面的先進成就，同時也學(xué)到了大量的管理方面

的好經(jīng)驗、好辦法。

3.早期的一些典型的管理實踐和管理思想主要有以下幾點：

(1)人類在開始通過集體的協(xié)作而去實現(xiàn)某種目標(biāo)時，管理便成為不可缺少的活動。這意

味著人類的管理活動或管理實踐幾乎同人類的歷史一樣久遠。

古羅馬帝國之所以興盛，在很大程度上應(yīng)歸功于卓越的組織才能，他們采取了較為分權(quán)的

組織管理形式，從一個小城市發(fā)展成為一個世界帝國；羅馬天主教會早在第一次工業(yè)革命

之前，就成功地解決了大規(guī)?；顒拥慕M織問題。它按地理區(qū)域劃分基層組織，并在此基礎(chǔ)

上采用高效的職能分工。

(2)人類在長期的發(fā)展過程中所萌發(fā)和積累的關(guān)于管理的認識大量地反映在古代的史籍和

各種著作中。

①古巴比倫王國于公元前2000年左右就頒布了一部著名的法典——《漢謨拉比法典》，其

中許多條款都與經(jīng)濟管理有關(guān)，如控制借貸、最低工資、會計和收據(jù)等。

②《圣經(jīng)》舊約全書的“出埃及記”中記載，希伯來人的領(lǐng)袖摩西在率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃

及人的奴役而出走的過程中，他的岳父葉忒羅給他的建議體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的分權(quán)、授權(quán)

和例外管理的思想。

③古希臘哲學(xué)家蘇格拉底則在其著作《對話錄》中論述了管理的普遍性。我國古代典籍中

也有大量的有關(guān)管理的記載和論述。如《周禮》《孟子》、《墨子》、《孫子兵法》、

《三國志》等書對于管理的職能如計劃、組織、指揮、用人等，都有不少適用于今天的精

辟見解。

④秦始皇改訂李悝的《法經(jīng)》，從規(guī)定到實踐都體現(xiàn)了古代管理思想中一種改革和創(chuàng)新的

精神。他確立的中央集權(quán)體制，建立的一整套行政管理機構(gòu)等。

(3)中世紀(jì)，管理實踐和管理思想都有很大發(fā)展。15世紀(jì)，在世界最大的幾家工廠之一

的威尼斯兵工廠，采用了流水作業(yè)，建立了早期的成本會計制度，并進行了管理的分工，

其工廠的管事、指揮、領(lǐng)班和技術(shù)顧問全權(quán)管理生產(chǎn)，而市議會通過一個委員會來干預(yù)工

廠的計劃、采購、財務(wù)事宜。

(4)中世紀(jì)后期、18世紀(jì)到19世紀(jì)中期，歐洲逐漸成為世界的中心。這時期可以說是歐

洲各國在社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)等方面經(jīng)歷大變動、大改革的時期，同時促使了人們對

管理的關(guān)注達到了新的高度。

4.西蒙主張，決策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在決策時傾

向于滿足或滿意。在實際決策時，人們并不會為了得到一個最好的方案而一直苦苦追求下

去，決策者在獲得一個符合某些最低或最起碼標(biāo)準(zhǔn)的方案之后，往往就會停下來而不再進

一步去尋找更好的方案。

與傳統(tǒng)的決策模式相對照，西蒙所提出的模式對決策活動作了完全不同的描述，但兩者都

有助于我們加深對決策活動的理解。傳統(tǒng)模式可以說是一個指導(dǎo)性的模式，告訴我們在決

策時如何才能做到盡可能地符合理性和邏輯性。而西蒙的模式則是一個實證的或說明性的

模式，它有助于我們更好地理解人們在決策中的偏向和局限性。

5.(1)按時間劃分部門的含義

指組織根據(jù)時間來組織業(yè)務(wù)活動。這種方法多見于組織的底層。在許多組織中，由于經(jīng)濟

的、技術(shù)的或其他一些原因，正常的工作日不能滿足要求，而必須采用輪班的做法。

(2)按時間劃分部門的優(yōu)缺點

優(yōu)點：采用這種方法有利于連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得

到最充分的利用。

缺點：夜間可能會缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調(diào)和溝通有時會比較困難。

6.為組織的職位選拔到最適當(dāng)?shù)娜诉x只是建立一支精干高效的管理隊伍的第一步，還要使

新聘人員熟悉情況，進入角色，這一環(huán)節(jié)又稱定向或入職培訓(xùn)。

(1)定向或入職培訓(xùn)的意義

盡管人們在招募和選拔方面不惜花費，但卻常常會忽略新聘主管們的需求和愿望。事實

上，在新聘人員進入組織的最初一段時期，如果能夠做好介紹和說明工作，做好傳、幫、

帶，這對于他們迅速同組織融為一體將是十分關(guān)鍵的。

(2)定向或入職培訓(xùn)的內(nèi)容

新聘人員對新環(huán)境的適應(yīng)包括兩個方面：

①對組織的歷史、產(chǎn)品和服務(wù)、機構(gòu)構(gòu)成、福利待遇、保密規(guī)定、安全條例等內(nèi)容的了

解；

②是關(guān)于適應(yīng)新角色、掌握工作技能和能力以及適應(yīng)組織的行為準(zhǔn)則和價值觀等內(nèi)容。人

們在一個新單位中的最初體驗對他們以后的行為影響極大，因而，由優(yōu)秀的主管人員對新

人進行一段時間的傳、幫、帶，對于他們今后的成長將是非常有利的。

7.盡管預(yù)算是一種普遍適用、行之有效的計劃和控制方法，但是在實際工作中也存在一些

使預(yù)算控制失效的危險傾向。

(1)過于煩瑣

預(yù)算過于煩瑣是一種危險。由于某些預(yù)算過于詳盡和全面，例如對極細微的支出也作了瑣

細的規(guī)定，容易致使管理者喪失管理自己部門所必要的自主權(quán)。所以，預(yù)算究竟應(yīng)當(dāng)細微

到什么程度，必須聯(lián)系授權(quán)的程度進行認真斟酌。過細過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實亡。

(2)發(fā)生目標(biāo)置換

預(yù)算工作中的另外一種危險傾向，是讓預(yù)算目標(biāo)取代了企業(yè)目標(biāo)，也就是說，發(fā)生了目標(biāo)

置換。為了防止在預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換的傾向，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的

要求；另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。

(3)效能低下

在預(yù)算工作中經(jīng)?？梢砸姷降牧硪环N潛在危險是效能低下。預(yù)算有一種因循守舊的傾向，

過去所花費的某些費用可以成為今天預(yù)算同樣一筆費用的依據(jù)；此外，管理者常常知道在

預(yù)算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減，因此，申報者往往有意擴大預(yù)算費用

的申請金額，使其遠遠大于實際需要。

(4)缺乏靈活性

傳統(tǒng)預(yù)算還有一個重大缺陷就是缺乏靈活性。預(yù)算作為一種計劃，獲得批準(zhǔn)之后將會對組

織及其成員的活動具有很強的約束力，尤其是所謂的“剛性預(yù)算

因此，必須有一些更有效的管理方法來扭轉(zhuǎn)上述傾向，這樣的方法一種是編制可變預(yù)算，

另一種就是零基預(yù)算法。

8.平衡計分卡最早是由羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的，它主張的是這樣一種認識，即

任何單一的績效指標(biāo)都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”指標(biāo)體系來要求

組織才能使之健康地發(fā)展。平衡計分卡是由四套指標(biāo)所構(gòu)成的一個體系，這四套指標(biāo)分為

四個方面，分別為財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程以及學(xué)習(xí)和成長(如圖17-3所示)。

圖17-3平衡計分卡示意圖

三、論述題(共1題，每題16分，共16分)

1.主管人員選聘是人員配備職能關(guān)鍵的一個步驟，對整個管理過程的進行，乃至整個組織

的活動，都有極其重要和深遠的影響。因此，選聘公司的主管人員是公司人力資源管理中

十分重要的活動。同其他的招聘途徑相同，選聘主管的兩個途徑分別為內(nèi)部招聘制與外部

招聘制。

(1)內(nèi)部招聘制又稱“內(nèi)部提升制“，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織

中的空缺位置。其優(yōu)點是：

①能為員工發(fā)展和晉升提供平等的機會，有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的

環(huán)境。

②企業(yè)和被選人之間的信息是對稱的，企業(yè)對被選人的工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃?/p>

等方面有比較準(zhǔn)確的認識和把握，不會存在“道德風(fēng)險”等問題。

③內(nèi)部員工對企業(yè)文化有較高認可度?，F(xiàn)有員工對企業(yè)的歷史、文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常

了解，已融入企業(yè)文化之中，與企業(yè)具有共有的價值觀與使命感，相互之間能充分了解和

信任，員工的忠誠度較高。

④與外部招聘相比，現(xiàn)有的員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文化，因此更容易

接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮組織效能。

⑤內(nèi)部晉升的機制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高工作效率；同時，也可以

激勵和鼓舞其他員工，提高他們的工作士氣。

⑥內(nèi)部選拔可以節(jié)約外部招聘昂貴的招聘成本(包括時間成本)和費用；另外，一般來

說，內(nèi)部候選人已經(jīng)認可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

其缺點是：

①內(nèi)部提升會失去從外部獲得更合適更優(yōu)秀人才的機會。

②提升的數(shù)量有限，容易挫傷未被提升人員的積極性，而且還可能影響組織的內(nèi)部團結(jié)。

③易造成“近親繁殖可能會出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”、“小團體”，削弱組

織效能。

④除非有很好的發(fā)展/培訓(xùn)計劃，內(nèi)部晉升者不會在短期內(nèi)達到對他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)

展計劃的成本比直接雇傭外部適合需要的人才要高。且內(nèi)部晉升引起的聯(lián)動變化，會由于

多個被提升人員短期內(nèi)可能不能很好地勝任工作，影響到組織整體的工作效率和績效。

(2)外部招聘是指從組織外部得到尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員，其優(yōu)點是：

①外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹立良好的外部形象。

②新員工的加入，會給企業(yè)帶來不同的價值觀和新觀點、新思想和新方法，有利于企業(yè)經(jīng)

營管理和技術(shù)創(chuàng)新，防止僵化。

③根據(jù)“皎魚效應(yīng)”，外聘人才的進入給內(nèi)部員工帶來無形的壓力，造成危機感，可激發(fā)他

們的斗志和潛能；另外，通過相互學(xué)習(xí)有利于共同進步。

④外部招聘可以緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個

候選人，他們之間的不良競爭可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺等問題發(fā)生；一旦某員工被提

升，其他候選人可能會出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內(nèi)部競爭者

得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團結(jié)。

⑤外部招聘的人才來源廣，挑選余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的

復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費用。

其缺點為：

①由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象(如學(xué)歷、

資歷等)所蒙蔽，而無法清楚了解其真實能力。

②外聘員工需要花費較長時間來進行培訓(xùn)和定位，對組織的了解需要一個過程，可能會影

響組織的整體績效。

③外部招聘可能費時費力。與內(nèi)部招聘相比，無論是引進高層人才還是中低層人才，都需

要相當(dāng)高的招聘費用。

④“外聘人員'’有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法接受企業(yè)文化。

⑤招聘企業(yè)可能成為外聘員工的“培訓(xùn)基地”、“中轉(zhuǎn)站”。

⑥若組織內(nèi)部有勝任的人未被選用，而從外部招聘會使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者

不合作的態(tài)度。

(3)選擇人才招聘渠道需要考慮的因素

①企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)處在發(fā)展階段，根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展要求，需要大批量

人才，此時內(nèi)部選聘已不能滿足需求，應(yīng)采取外部招聘的方式獲得人才。若企業(yè)采取的是

維持戰(zhàn)略，出現(xiàn)空缺職位時，從外部招聘可能會增加較多的人工成本，而內(nèi)部又有較合適

的人選，此時可采用內(nèi)部選聘。

②企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況。當(dāng)空缺職位比較重要，現(xiàn)有人員中沒有合適人選，且無可以培

養(yǎng)的對象，或者有培養(yǎng)對象但培養(yǎng)所需成本較高時，可從外部招聘。若現(xiàn)有