線上消費金融產(chǎn)品獲客與運營之道

線上消費金融產(chǎn)品獲客與運營之道立春之后，天氣漸漸暖和起來，惱人的新冠病毒正在逐漸遠去。在剛剛過去的這個冬天，我們經(jīng)歷了可能是近百年來最特別的一個春節(jié)，商場關(guān)門、餐飲停業(yè)，原本走親訪友的日子，全民宅在家中，更是有地區(qū)打出了“今年上門，明年上墳”的標語。經(jīng)過了“史上最長”春節(jié)假期，最近全國各地開始有序復(fù)工，然而疫情之下，各行各業(yè)毫無疑問均受到不同程度的影響，消費金融也不例外。按照展業(yè)模式，消費金融的產(chǎn)品形態(tài)大致可以分為線下和線上。這個冬天，租房、線下教育、健身、醫(yī)美等行業(yè)損失較大，受此影響，線下消費金融業(yè)務(wù)，特別是依托于這些場景的消費金融業(yè)務(wù)也受到較大影響。相對來說，線上消費金融業(yè)務(wù)雖然也面臨著客戶還款能力變?nèi)酰L(fēng)險壓力突增等不利因素。但從長期來看，其抗意外風(fēng)險的能力還是比較強的?？梢灶A(yù)期的是，疫情過后，原本主打線下的消費金融公司將不得不重新審視業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)向或部分轉(zhuǎn)向線上將是大勢所趨。那么，線上的賽道情況如何呢？打開APPStore的財務(wù)榜，Top100中借款類APP竟然多達49個，占比49%，而Top150中這一比例更是達到52%（3月4日數(shù)據(jù)），而在幾個月前，這一比例才不到30%，那時的財務(wù)榜還是手機銀行們的天下。在APPStore財務(wù)榜中，消費金融公司共有6家公司的8款產(chǎn)品入圍Top150，分別是馬上消費金融、招聯(lián)金融、捷信金融、中郵消費金融、海爾消費金融和中原消費金融。不管是排名情況、入榜公司數(shù)量還是入榜產(chǎn)品數(shù)量，都可以看出消費金融公司在全域消費信貸市場上所占比重還較小。作為持牌的正規(guī)軍，消費金融公司毫無疑問擁有著金融的最大優(yōu)勢：牌照優(yōu)勢。但從另一方面，牌照優(yōu)勢并不能直接幫其在已是一片紅海的線上市場占多少便宜，畢竟，用戶的心智并不能直接理解牌照的含義。相反的，消費金融公司因為大多脫胎于銀行，天生缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，不管是組織架構(gòu)還是人才結(jié)構(gòu)都與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品所需差距較大。這使其在線上產(chǎn)品的研發(fā)、推廣和運營方面不占優(yōu)勢。那么，線上消費金融產(chǎn)品應(yīng)該如何獲客和運營呢？消費金融公司在自營的線上產(chǎn)品端應(yīng)該建立怎樣的組織架構(gòu)？（本文只關(guān)注消費金融機構(gòu)自營的線上產(chǎn)品，由于助貸、聯(lián)合貸等渠道合作產(chǎn)品受制于合作方的入口、流量、運營資源位等諸多因素，本文暫不做討論。）一、線上消費金融產(chǎn)品的產(chǎn)品形態(tài)互聯(lián)網(wǎng)消費金融的產(chǎn)品矩陣一般由APP、小程序（微信小程序、頭條小程序等）、微信公眾號、支付寶生活號、H5全流程構(gòu)成。APP：APP是產(chǎn)品矩陣最為重要的載體，它承載了產(chǎn)品的全部功能，擁有完全自主的運營和風(fēng)控，是運營活動的首要發(fā)起點和最大的用戶流量池。小程序：小程序作為即用即走的輕產(chǎn)品，非常適合消費金融這種工具類產(chǎn)品，但是也會出現(xiàn)粘性弱、入口難找等問題。微信公眾號：微信公眾號是產(chǎn)品矩陣中與用戶溝通門檻最低的，是用戶觸手可及的產(chǎn)品入庫，它在當下已經(jīng)能夠基本取代短信的通知功能，且到達率打開率要遠高于短信，在APP不太成熟的情況下，用好微信就是產(chǎn)品崛起的法寶。支付寶生活號：支付寶生活號基于支付寶的超大流量和強金融屬性，如果做好關(guān)鍵詞排名優(yōu)化，能夠吸引大量的免費自然流量，是產(chǎn)品矩陣的重要補充。H5全流程：H5全流程是產(chǎn)品跨出自有平臺的輕騎兵，是矩陣中唯一具有跨平臺屬性的產(chǎn)品，它能夠跨平臺將產(chǎn)品植入在各大流量端。同時，現(xiàn)階段Web的技術(shù)已經(jīng)能在H5全流程實現(xiàn)類APP的友好體驗，這種輕量級的產(chǎn)品在獲客端有著廣泛的應(yīng)用，必不可缺。二、線上消費金融產(chǎn)品的獲客與運營困局1.獲客成本攀升，提款成本已升至千元伴隨著消費金融類APP在APPStore財務(wù)榜霸屏的，是獲客成本的快速攀升和流量損耗大、運營難的行業(yè)痛點?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的獲客方式主要有品牌投放和效果投放。品牌投放常見于綜藝影視賽事冠名、分眾電梯廣告、地鐵公交戶外廣告等，品牌投放由于即時轉(zhuǎn)化效果難以精準衡量，且通常項目金額較大，投放決策壓力大等原因，其在獲客端的占比往往低于效果投放。而效果側(cè)，目前線上流量主要集中在騰訊系、頭條系和頭部垂類平臺。在效果投放方面，雖然前端轉(zhuǎn)化效果看得見，但“精準投放”是不是真的能節(jié)約營銷成本，這個答案越來越多的人在實踐過后已經(jīng)持有反面態(tài)度。擁擠的賽道下，一眾機構(gòu)對于同一客群的激烈競爭導(dǎo)致流量價格不斷攀升，客群質(zhì)量卻在一輪一輪的投放篩選下迅速下降。與此同時，信用貸款產(chǎn)品低頻的產(chǎn)品屬性和較為嚴格的審批通過率，導(dǎo)致其獲客成本數(shù)倍于其他類型產(chǎn)品。在消費金融領(lǐng)域，激活成本300-500元已是能拿到量的較好水平，提款成本1000元以上毫不稀奇。與高昂的獲客成本不相稱的，是低的可憐的單用戶LTV（Lifetimevalue：用戶生命周期價值）。除少數(shù)頭部企業(yè)的LTV能達到500元+，大部分腰部和尾部消費金融機構(gòu)的LTV都不到100元，甚至是負數(shù)。固然在當前各家機構(gòu)跑馬圈地的背景下，LTV還不是衡量產(chǎn)品好壞的唯一指標，能夠獲得更多高質(zhì)量的客戶才是競爭的核心，但高昂的獲客成本帶來的財務(wù)壓力確是不言而喻。2.獲客難，運營也輕松不到哪里去目前國內(nèi)開業(yè)的消費金融公司中，絕大多數(shù)都是銀行系背景，含著金鑰匙出生的同時，也不可避免的繼承了一些遺傳的缺陷。資金、風(fēng)控是消費金融公司的優(yōu)勢，場景、運營又是普遍短板。金融人做營銷，就金融說金融，就金融做金融，往往認為金融是“特殊的”而忽略了其服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，經(jīng)常性地把金融專業(yè)名詞不加修飾的展示給用戶，而忽略了理解成本已經(jīng)成為阻礙用戶運營的攔路虎。3.“外包”是運營難的又一個內(nèi)因在銀行體系里，“外包”是重要的組成部分，他們廣泛存在于客服團隊和技術(shù)團隊?！巴獍?、“廠商”的人員具有即時戰(zhàn)斗力和豐富的同業(yè)經(jīng)驗，來之能戰(zhàn)。行方能夠根據(jù)項目需求快速的增減人員，不占用自己的編制，這樣的配置在銀行系消費金融公司也普遍存在。外包制度在以科技為“技術(shù)支持”的過往時期固然有效，但在以技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)品的線上賽道，卻成了產(chǎn)品發(fā)展的阻力。線上產(chǎn)品需要的是極致用戶體驗和快速迭代，“外包”形式的技術(shù)和產(chǎn)品團隊雖然在技術(shù)和能力上沒有問題，但受制于雇傭和合作關(guān)系，往往以項目完成為考核指標，缺少產(chǎn)品的“主人翁”意識。項目交付水準之外的優(yōu)化和快速響應(yīng)更是無從談起，經(jīng)常出現(xiàn)需要趕營銷節(jié)點的運營活動因為技術(shù)“排不上期”無法支持而無奈放棄。三、線上消費金融產(chǎn)品的獲客與運營突圍之道面對獲客成本的不斷上漲和用戶運營難的問題，各家消費金融機構(gòu)、手握流量的騰訊系、字節(jié)系和廣告代理公司們都在絞盡腦汁。消費金融機構(gòu)紛紛成立精準獲客團隊和用戶運營團隊，在利潤空間下探的背景下，將考核下探，更加關(guān)注提款成本及后端ROI，追求穩(wěn)定高質(zhì)量的獲客。騰訊系和字節(jié)系開始積極擁抱廣告主，更多地傾聽行業(yè)的需求，推出聯(lián)合建模、風(fēng)險前篩、動態(tài)人群包、兩階段出價等新的投放策略。廣告代理公司們紛紛成立或擴大效果團隊，希望在品牌廣告疲軟的當下，用效果廣告拉動新的增長。三方的共同努力，固然能夠提高消費金融獲客的效果和質(zhì)量，但所有人都受益，等同于所有人都沒有受益。這些努力在消費金融機構(gòu)這一側(cè)，是必要非充分條件。更加精準的人群包，聯(lián)合建模、風(fēng)險前篩、加強和媒體及代理的溝通，用更好的創(chuàng)意吸引用戶……做到這些只是完成了規(guī)定動作，你在做，別人也在做。那么，如何突圍？在這里，結(jié)合筆者3年多的消費金融行業(yè)經(jīng)驗，提供幾個可以落地的方向上的建議，僅供參考。1.廣告投放和運營活動緊密結(jié)合小藍杯在分眾上廣撒廣告，不光是靠張震帥、湯唯美吸引用戶，更重要的是它的裂變活動：首免費，推薦好友各得一杯。金融產(chǎn)品不管是品牌投放還是效果投放，都不應(yīng)該是為了投放而策劃配套的營銷活動，而是在有明確的獲客數(shù)量、質(zhì)量需求，有明確的營銷節(jié)點的基礎(chǔ)上，匹配有效的媒介組合，結(jié)合運營活動去推。比如：針對金融機構(gòu)上半年發(fā)放貸款對年度報表更有利的原則，在上半年策劃自己品牌的用戶節(jié)（例：招聯(lián)粉絲節(jié)，6.6芝麻信用日），在這個節(jié)點開始前一周，品牌投放和效果投放就應(yīng)該開始都以該節(jié)點為中心去大量推廣，在節(jié)日的當天提前預(yù)約流量，保證短時期內(nèi)大量曝光拉動APP用戶增長。這樣投之有物，品效結(jié)合，不僅能在上半年把資產(chǎn)規(guī)模提升，在用戶運營層面，又讓用戶覺得這個平臺很活躍，有參與感，有福利，有歸屬感。讓我們思考一個問題，當我們在講降低獲客成本的時候，是不是有可能思維被局限住了？獲客成本未必是全部要支付給流量方的，如果能結(jié)合運營活動去推廣，比如360金融崛起期的“30天免息”和招聯(lián)的“首次申請拒就賠”，把一部分獲客費用花在用戶身上。這樣做的好處在于，有運營活動的廣告，更吸引用戶的注意力，能夠顯而易見的提升廣告的點擊率和轉(zhuǎn)化率，前端提升10%的轉(zhuǎn)化率，后面獲客成本就可能降低一大塊。研究廣告創(chuàng)意形式和聯(lián)合建模固然很重要，但如果能夠結(jié)合運營活動去推廣產(chǎn)品，顯然要有效，更具性價比，用戶體驗也會更好。當我們手握上億的獲客費用，為什么要高冷的站在用戶的對面給他強行灌輸我們產(chǎn)品很好呢？這里再舉一個例子，各個消費金融機構(gòu)為了更方便的全場景獲客，紛紛推出了H5引流落地頁甚至是H5全流程產(chǎn)品，在抖音、頭條、愛奇藝等各大流量平臺引流，有些甚至還有很好的展示位置，但是這些H5卻往往缺少運營活動做支撐，特別是結(jié)合所在平臺特色的運營活動。拿愛奇藝舉例，同樣是貸款，有錢花是“激活額度送愛奇藝會員”，而大部分消費金融產(chǎn)品都是通用的宣傳語：“最高20萬額度”、“最快3分鐘放款”……素材的吸引力高下立見。即使在不做風(fēng)險前篩和聯(lián)合建模的前提下，愛奇藝的忠實用戶，或者說高粘性的用戶大概率也會傾向于點擊送愛奇藝會員的那個產(chǎn)品吧。是否這個細節(jié)也會影響同一個平臺獲客質(zhì)量的好壞呢？值得思考。2.打造運營支持團隊，靈活支撐營銷活動成立敏捷靈活的運營支持團隊，包括營銷策劃、產(chǎn)品經(jīng)理、UI設(shè)計、前端開發(fā)。能夠根據(jù)營銷熱點和產(chǎn)品推廣節(jié)奏快速的推出運營活動，并根據(jù)活動效果不斷的優(yōu)化迭代。舉個例子，疫情期間，口罩稀缺，筆者所在團隊快速策劃了“公益口罩，免費派發(fā)”的公益活動。得益于靈活的運營支持團隊，這個活動從策劃到開發(fā)上線僅用時2周。為期5天的活動免費派發(fā)了40000只醫(yī)用外科口罩，包郵寄送至全國20多個省份的8000個家庭?；顒庸参?5萬人次參與，23萬人次轉(zhuǎn)發(fā)，頁面訪問量超過865萬，微信公眾號兩篇關(guān)于活動的微信推文閱讀量均超過10萬+，微信粉絲新增45萬人。再比如今年東京奧運會，策劃團隊可以提前對接資源，策劃系列營銷活動，包括積分競猜活動、分期商城奧運特色商品秒殺、為中國隊加油（如：定制奧運拉拉隊老帶新排行榜，前十名送東京奧運會門票等）以及新用戶激活額度即可獲得騰訊體育/PP體育奧運直播特權(quán)包等等……這樣做的目的不是為了蹭熱點，而是確保產(chǎn)品的營銷跟得上節(jié)奏，在對的時間用對的主題、對的活動和對的素材吸引用戶。3.形成品牌特色，帶動口碑傳播為什么大家都覺得宜家便宜，因為宜家餐廳的冰激凌只要1元，熱狗只要3元，小邊桌只要39元，玻璃杯只要3.9元……宜家巧妙地把一些大家喜聞樂見的單品平價出售，營造出一種“我很便宜”的氛圍。其實熟悉宜家的人都知道，宜家的沙發(fā)、茶幾、床這些大件和同品質(zhì)同類別的商品相比，并不便宜。但是用戶的心智已經(jīng)覺得宜家是便宜的，那這些不便宜的商品就被用戶自行解釋為“貴有貴的道理”了。另一個案例，招商銀行掌上生活一開始推廣的時候，并沒有形成現(xiàn)在這種“國民銀行APP”的效應(yīng)。當時除了積分是招行的有效武器之外，掌上生活A(yù)PP的運營集中主打兩個活動：一個是老帶新送價值不菲的禮品，另一個就是“十全十美”：每期推出一款爆款，以低于市場價的價格讓用戶十期免息購買。這種策略在很大程度上拉升了用戶對于掌上生活A(yù)PP實惠的印象，成為招商銀行信用卡崛起的重要推手。消費金融產(chǎn)品也是同一個道理。雖然不可能每件商品都比京東、天貓便宜，但集中力量打造幾款爆品還是可行的。找到合適的供應(yīng)商，談一個比較好的政策，把獲客成本在商品端進行適度的補貼，輔以12期甚至24期免息的政策，用低價/平價的商品吸引用戶自然聚攏、分享和增長。在這個轉(zhuǎn)化鏈路中，商城就成為了吸引用戶的磁鐵，而不只是為了拓展場景而尷尬存在的雞肋。要知道，消費金融雖然做的是金融產(chǎn)品，但金融終究也是服務(wù)業(yè)，消費金融的用戶也可以叫做金融消費者，既然是消費者，那么用戶的心理洞察就很有必要，順應(yīng)用戶的心理去做事情，就會事半功倍。4.真正的把積分用起來這里不得不提到日本最著名的書店：蔦屋書店。誕生于1983年的蔦屋書店，如今幾乎已成為日本年輕人的文化加油站。它從實體書店起家，在網(wǎng)絡(luò)時代依然保持強大的競爭力。蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭在接受媒體專訪時表示：他的秘訣之一就是用戶的精細化管理和用戶積分系統(tǒng)。截至2017年6月，蔦屋推出的T-Card積分卡在全日本擁有超過6000萬的活躍用戶（占日本總?cè)丝诩s47%）。用戶可在含蔦屋書店在內(nèi)的日本108家企業(yè)近67萬家店鋪進行積分消費，便利店、商場、加油站無所不包，積分就像增田宗昭自己發(fā)行的日元一樣，用戶被牢牢的吸引綁定。積分是一把雙刃劍，用得好可以提升用戶粘性，用得不好只會徒增運營成本，成為食之無味棄之可惜的雞肋。消費金融的用戶積分獲得一般有兩種途徑：通過APP消費、貸款產(chǎn)生和使用APP完成指定動作產(chǎn)生。前者為產(chǎn)品貢獻實際收益，后者為產(chǎn)品貢獻活躍度和粘性。積分的消耗方式可以設(shè)計為兌換實物類商品，音視頻會員、演出票券、咖啡券打車券等虛擬卡密，又或者是品牌相關(guān)聯(lián)名文創(chuàng)等，也可以和產(chǎn)品本身結(jié)合，用于兌換免息、減免提前還款手續(xù)費甚至是提額包。結(jié)合會員等級，還可以針對不同等級的會員推出以月為單位的限等級動態(tài)權(quán)益，在會員固定權(quán)益的基礎(chǔ)上，進一步拉動活躍度。積分相當于在自己產(chǎn)品體系內(nèi)發(fā)行的“貨幣”，和真實貨幣的兌換比例一定要控制得當，切勿剛上線時無節(jié)制發(fā)放，超發(fā)后又為了節(jié)省成本而調(diào)低兌換比例，造成“通貨膨脹”。積分是貸款這類低頻產(chǎn)品與用戶維系情感的為數(shù)不多的有效手段，積分的產(chǎn)生伴隨著用戶對平臺使用時長和信任度的增加，切勿讓用戶覺得“不值得”。5.用戶運營需要套路，尊重用戶智商的套路大家在點外賣時，可能都有這種感覺：明明店鋪標的是滿40-15的活動，但你湊來湊去，永遠湊不到40整，甚至無法只超出40一點點。要么是39元差一點心癢癢的，要么是48元超出40元好多卻還是只能減15元。站在用戶的視角，這種小計謀未必不會被看穿，但在商言商，這種定價戰(zhàn)、心理站，策略戰(zhàn)，以及“度”的把握，才是用戶運營應(yīng)該去花更多精力去研究的“套路”。提高投入產(chǎn)出比，往往不是通過調(diào)節(jié)賬面上的投入資源來完成的，這里以筆者所在團隊的實際案例說明：2018年我們設(shè)計了一個老帶新的裂變活動，大家往往認為貸款產(chǎn)品不好做裂變，用戶在借錢的時候不希望別人知道，更別說要給朋友發(fā)送邀請鏈接了。同時，貸款產(chǎn)品因為審核門檻高，邀請難度大，禮品太便宜吧起不到激勵作用，太貴吧獲客成本又過高。面對這樣一個行業(yè)的痛點，團隊做了這樣幾件小事，取得了意想不到的效果。首先，我們把邀請獎勵的門檻前提至激活成功，也就是被邀請用戶不需要產(chǎn)生貸款行為，不需要付出實際成本，只要申請額度成功，邀請人即可獲得獎勵。這樣做雖然看起來好像會提高獲客成本，實則不然。把獎勵門檻調(diào)整為激活額度后，宣傳的點就可以相應(yīng)調(diào)整為“免費領(lǐng)額度”、“領(lǐng)取最高20萬備用金”、“測測你的信用額度”。不需要提款對于被邀請人來說心理壓力驟降，雖然被邀請用戶的提款率會低于正常用戶（2018年我們老帶新活動的被邀請人提款率為29%），但邀請門檻降低帶來了更多的用戶，從獲得提款客戶的絕對數(shù)量上來說，反而更多。與此同時，還獲得了更多的授信用戶，通過二次營銷，可以進一步轉(zhuǎn)化。其次，在選擇獎勵的方式時，我們選取了禮品而不是現(xiàn)金。在選取禮品的過程中，廣詢供應(yīng)商，找到進貨價最有優(yōu)勢的商品，比如Beats耳機，潮牌，年輕人都喜歡，京東基礎(chǔ)款價格599元。但是這款耳機的渠道價實際可以做到450元甚至更低，這就給用戶造成了良性的認知差，公司實際付出了450元，用戶對標市場價