提升領導力種技術

卓越領導力

——提升領導力5種技術

趙先/p>

《卓越領導力一提升領導力5種技術》

口為什么要學習本課程

在任何競爭的市場環(huán)境中，單地依靠技術因素、資金實力或政治優(yōu)勢都無法決定企業(yè)的

成功，真正的成功必然有賴于領導者如何最大限度地開發(fā)和利用人力資源，很多企業(yè)宣

稱人是企業(yè)最重要的資產，然而人可能成為資產，也可能成為負債，關鍵是領導者如何

通過有效的領導方式，最大限度地提升下屬的績效和價值增值，提升領導者所屬的團隊

績效，從而真正地實現(xiàn)領導者與下屬的共贏。

《卓越領導力》以上述問題為出發(fā)點，幫助您發(fā)展出一套適合形形色色下屬的領

導械，其核心觀點包括：領導者的績效不單純取決于領導自身的素質高低，而是取決于

領導者、下屬、環(huán)境沽者之間的互動，同樣，下屬的能力和狀態(tài)各不相同，領導者也不

可能用一種方法來指揮所有的下屬，應根據(jù)下屬發(fā)展的不同階段采用四種不同的彈性領

導風格。

口本課程學習目標

☆學會如何診斷下屬。將下屬區(qū)分四種不同的發(fā)展層次，以便領導者進行分類管理

☆掌握彈性的領導方法。根據(jù)下屬的四種發(fā)展層次，采取四種不同的領導方法

☆自我領導風格的測試與診斷。讓每位參與訓者預知自己領導風格的優(yōu)缺點，并提供

改善建議。

☆通過案例分析，來加強參訓者的實踐能力，掌握教練的步驟和方法，營造企業(yè)教練

式的文化和環(huán)境。

☆運用激勵的手段提升下屬的工作意愿

☆通過有步驟地授權提升領導和下屬的績效

【主講專家】

【課程提綱】

第一、二講領導透視：理想領導者的特質

第三、四講領導關系：是資源，也是殺手！

第五、六講診斷技術：下屬的成熟度如何？

第七、八講統(tǒng)馭技術：選擇你的領導風格

第九、十講教練技術：造就精英下屬！

第十一、十二講激勵技術：提升下屬的工作意

愿

第十三、十四講授權技術：該放手時就放手!

第1講領導透視：理想領導者的特質

【本講重點】

員工心目中的領導

領導角色的變遷

新型領導角色的變遷

員工心目中的領導

下屬對于拙劣領導的負面反映

美國管理專家霍根曾經做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調查，無

論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%?75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是

來自于他們的直接上司。”霍根進一步指出：在美國不稱職的經營管理者的比例占到了60%?75%；

德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。

以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關于國內一家的航空公司的調

查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經營管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：

?基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到

了20%；

?管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。

從這些調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產生了懷疑。

從企業(yè)壽命看領導功過

1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲

企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世界500強

這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、

日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內企業(yè)的壽命大概

有多長呢？

據(jù)統(tǒng)計，結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為國內企業(yè)一直是在

計劃經濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入WTO以

后，中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力

的情形之下，國內的企業(yè)壽命是8年的時間，那么未來情況又會如何呢？

對于IT行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關村電子一條街的調查結果顯示：中關村電子

一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。

2.企業(yè)運行的第十年是關鍵年

從這些數(shù)字來看，無論是國際還是國內，大部分的企業(yè)都是倒閉于10歲這個門檻之上。如果把

企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或

者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當于在青少年時期就夭折了。這就

等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災人禍，一個孩子在青少

年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。

如果一家企業(yè)的領導者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲?50歲，而是在10歲這個門

檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領導者是合格的。所以說領導者應該對于企業(yè)過早地

夭折負責任。這么多的企業(yè)在10年左右的時間都關閉了，那么對于調查結果中顯示的60%?75%的

不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調查的結論是正確的。

【自檢】

拿破侖說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。"你是怎樣理解這句話的呢？談談

自己的想法吧！

0______________________________________________________

見參考答案1—1

領導者，你欠缺什么

為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和

拉力。

1.企業(yè)發(fā)展的兩種作用力

?推力

推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行的如何，

是否建立了一種系統(tǒng)和標準，這部分的作用力占到了80防左右。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立

一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業(yè)進入規(guī)模化的階段以后，重復發(fā)生的事情就必須靠制

度來規(guī)范。如果做到了這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第十年這個門檻。

?拉力

企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格，領導者的個人魅力，領導者的權力威信，這

部分的作用力占到了20%?好的領導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領導者自

身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。

2.中層領導者應具備的12項技能

從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。溝通的結果

是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領導者所必須具備的技能。一名中層

的領導者最起碼要具備12項技能。

中層領導者應具備12項技能:

?決策管理

?時間觀念

?授權的技巧

?溝通的技巧

?目標管理

?績效評估

?激勵的技巧

?決策管理

企業(yè)管理的重點在于經營，經營的重點在于決策。在企業(yè)生產經營的過程中，存在大量需要決

策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，取得

好的經濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導致破產。

?時間觀念

有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng)造領導績效的關鍵

性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。

?授權的技巧

領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權呢？確定一個有效的

管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人員的數(shù)量。由于各級

管理人員的經驗、知識、能力有限，因此在進行職權劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質，確定管理

幅度，以保證管理工作的有效進行。

?溝通的技巧

無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式。可以說

圖溝通過程

?目標管理

公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關重要的。大量的企業(yè)所謂的

目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等

等，這不是真正意義上的目標管理方式。

?績效評估

績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事

決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什

么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。

?激勵的技巧

領導者激勵，主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。企業(yè)的領導者是員工的表率，

如果領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經濟效益，有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產

生巨大的激勵作用。

圖1-2激勵過程

?應變能力

面對復雜多變的經營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。對于組織結構的變革、

市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做出合乎實際的決策。

?駕馭能力

組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀察判斷，調動所有

員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。

?會議管理

作為領導者差不多有30%?50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領導者都清楚。

常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必經的過程和階段，領

導者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術性很強的工作。

?對個體的領導

企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的困難，同

時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領導。

?對團隊的領導

團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能

力，注重團隊中人際關系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊的領導。

正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養(yǎng)一

名合格的中層領導者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一

個逐步培訓的過程。在麥當勞，基本上每一個層級的領導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課

程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名管理者、領導者，每一年都需要至少有20

個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續(xù)的培訓，使這些中層的領導者可以不斷地成長。

從這個意義上說，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的企業(yè)

在培養(yǎng)或者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來，提拔上來以

后是否符合這個崗位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不

合格的領導者充斥在領導崗位，可以想象領導的績效會有多高？

3.好領導者應該具備的技能

在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企

業(yè)的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以分成3個層面：技術

技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關系能力。

?技術技能

技術技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力?？梢?/p>

通過學校教育、工作實踐、經驗積累來掌握這項技能。這種技術技能，對于中層、高層領導者，隨

著職位的提升要求相對應越來越少；對于基層領導者，這種技術技能要求則要更高一些。

?思維能力

思維能力是領導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關系的一種能力，也可以

說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領導者來

說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認識。這種洞察力，可以說領導的層級越高，

這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。

?人際關系能力

所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括

激勵、推動、協(xié)調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面，很多時候領導藝術的

高和低，其實跟做人有關系，跟影響下屬的水平有關系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有

關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都

影響了人際關系的發(fā)展。

執(zhí)著指的是對于工作標準的執(zhí)著，也就是當制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個

標準，不能打折扣；執(zhí)著是對于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注意，因為你的一言一

行都關系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著

一定是關乎到企業(yè)工作標準的，一定是關乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。

那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性耍體現(xiàn)在對于不同的人，要采取不同的領導，有的

人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領導者怎么可能用一種方法

來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領導者要有相當程度的彈性，這種彈

性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。

領導角色的變遷

領導是一個影響的過程

領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的

結合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或者群體，來實現(xiàn)目標

的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。

1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導

有很多關于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。事實上領

導者個人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周圍的環(huán)境結合，肯定是一句空話。所以第一個

突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績

效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能

夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。

2.領導者與管理者是兩個不同的概念

領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？

領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極

的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越

雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于

績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。

管理者更多的強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這

幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當?shù)拿半U，而這種

冒險可能會帶來更高的回報。

管理者與領導者的區(qū)別

具體的來說，管理者和領導者有以下區(qū)別：

表1-1管理者與領導者的區(qū)別

管理者領導者

強調的是效率強調的是結果

接受現(xiàn)狀強調未來的發(fā)展

注重系統(tǒng)注重人

強調控制培養(yǎng)信任

運用制度強調價值觀和理念

注重短期目標強調長遠發(fā)展方向

強調方法強調方向

接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)

要求員工順從標準鼓勵員工進行變革

運用職位權力運用個人魅力

避免不確定性勇于冒險

例如，領導者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注的是一種方向；而

管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著本質

的一些區(qū)別，今天更強調領導者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責任、習慣和行動，都

已經受到一些挑戰(zhàn)。

【自檢】

針對管理者與領導者的區(qū)別，你認為自己是管理者還是領導者？總結一下自己的成功與不足。

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新型領導角色的變遷

如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當?shù)?/p>

轉變和調整。這種轉變包含三個層面：

1.從策略者到“遠景”者

什么是策略？什么是遠景？從策略這個層面中已經看到，相當多的經理人已經把自己的工作放

在如何去構造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標，所以他們強調的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術。但是

今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過

策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但是

如果領導者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟隨領導者去共享這種榮

耀。那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？

?理想性

一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創(chuàng)造出一種驕傲、

自尊、活力和成就感。

?可衡量性

一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。

?統(tǒng)一，性

遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。

?吸引性

一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便于記憶，企業(yè)遠景都可以用簡潔的文

字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術；

沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠

景就是六個字：帶給人們歡笑。

2.從指揮者到說書者

為什么要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關系，一名策略性的領導者都是

在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產減產，不管是投資融資還是在人員增

減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來

達成目標。所以說遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。

極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故

事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什

么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包

括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經歷，即從本質的問題開始。

例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出

領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一

點必須要注意，那就是要做到言行一致。

3.從系統(tǒng)的構建者到變革者

這種轉變跟前兩項內容也有關系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都己經熟

悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些別人未知領域的事情，這就要求

領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破

壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好。

?傳統(tǒng)的金字塔

一直以來，傳統(tǒng)的經理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調性、一致性。將工作責任進行細分，

組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經理一一高層領導者。那么誰處于

這個金字塔的底部呢？就是一線的生產、銷售、服務人員。

如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光

集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，

各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領導者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，

而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)

究竟是關心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老板滿意？從這個意義上來說，應該把傳統(tǒng)的金

字塔倒置。

?倒置的金字塔

誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？

是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來

看待員工們如何在前線作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。

金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老板為中心，今天

以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的

金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰(zhàn)。

【本講小結】

這一講主要講述了：員工心目中的領導、領導角色的變遷。從這兩個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。

文中通過問題研討，列舉了中層領導者應該具備的12項技能；分析了一名好的領導者應具備技術技能、思維能

力和人際關系能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領導過程中不再為領導而談領導以及領導者

與管理者的區(qū)別。

【心得體會】

第2講領導透視：理想領導者的特質(下)

【本講重點】

領導的6P特質

權力等于你可能的影響力

領導者的績效來源

領導者的6P特質:

領導遠見(Purpose)

熱情(Passion)

自我定位(Place)

優(yōu)先順序(Priority)

人才經營(People)

領導權力(Power)

領導的6P特質

究竟領導者具有什么樣的特質，才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備

六個方面的基本特質，這六個方面的英文單詞都是以P開頭，所以也叫領導的6P特質。

1.領導遠見(Purpose)

領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想

去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德?杜扎克所說：“優(yōu)秀的經營管理和平凡的

經營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經營管理，能夠取得長期和短期的平衡?！币簿褪钦f，在制定領

導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。

2.熱情（Passion）

領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團的領導曾經說過，高層

領導者必須要有事業(yè)心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級

的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經營這種信念和承諾。

同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作

熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難

量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。

3.自我定位（Place）

領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為

人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這

個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就是

一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進，就會產生好的績效。

4.優(yōu)先順序（Priority）

優(yōu)秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交

代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，

那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想

加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這

就是優(yōu)先順序的思維方式。

所以領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定

放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領導者要有這種勇氣和智慧。

“二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出

的貢獻接近于企業(yè)總銷售額的80%,這就是“二八規(guī)則”。20%的目標能夠創(chuàng)造80%的績效；20%的優(yōu)

秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體80%的利潤；8096的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由2（?的

領導做出來的：80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規(guī)則，你就要集中你的精

力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。

5.人才經營（Peop1e）

領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。

人員可能是企業(yè)的資產，也可能成為企業(yè)的負債。

什么樣的人是資產呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產。否則一個再能干的

人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什么結果，又不給他授權和機會，那么這

個人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來說，在一家企業(yè)中有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟

著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則”，關于這一點在后面的內容中會進一步

地談到。

6.領導權力（Power）

自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。

所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力，權力的關鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過

來他對你就有很大的權力。

領導者的權力和權術

領導者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候，你對于下屬的制約

權就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強。

這里有一個關鍵的概念，就是權力的關鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權力和作用力也

會越大。

?依賴性取決于資源的重要程度

領導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。例如，

對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權力就更大，為么呢？因為英特爾公司

是以技術為導向的一個企業(yè)，它的企業(yè)之所以能保持領先優(yōu)勢，是在于它的質量和技術，那么企業(yè)

對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工

作人員，做銷售的人權力較大。

?依賴性取決于資源是否稀缺

物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，如果某位員

工所掌握的技術是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代

性。企業(yè)對他有一種很強的依賴性，那么他對企業(yè)來說，就有很強的影響力，或者說權力很大。

越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精

算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于很前面的位置，這

是由他本身的這種資源稀缺而決定的。

【自檢】

(1)在領導的6P特質中，你具備哪幾項？

(2)你準備如何培養(yǎng)自己缺少的特質呢？

(3)給自己做一個計劃吧！

力______________________________________________________________________

權力等于你可能的影響力

權力的五個層面

權力的五個層面:

＞強制性權力

＞獎賞性權力

＞法定性權力

＞專家性權力

1.強制性權力

這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導，領導就可以懲罰、

處分、批評下屬。因為你是領導，你是長官，你有這個權力，那么這種權力就叫強制性權力。在企

業(yè)中領導可以解雇一個員會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時;所以在這個時候，

上司對于下屬就有這種強制性的權力。

2.獎賞性權力

g強制性權力正好相反，領導可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權力是讓人們愿意

服從領導者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等。安排

員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。

強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他人的實際利益，那么你

就具有強制性的權力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎

賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞性權力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個普通的員

工，也可以表揚另外一個員工，也可以在會上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影響

力。所以權力并不一定在領導和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存

在。

3.法定性權力

在組織結構中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權力就是法定性的

權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，

它會影響到人們對于職位權力的接收和認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權

力往往都不能夠證實。例如沒有給你任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的權

力和強制性的權力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨

時的。

4.專家性權力

這種權力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術因素，因此，專門的

知識技能也成為權力的主要來源之一。隨著工作的細分，專業(yè)化越來越強，企業(yè)的目標越來越依靠

不同部門和崗位的專家。

正如人們所知，醫(yī)生在他的行業(yè)和領域中有權威性，為什么呢？因為他有很強的專家性權力，

醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。還有一些職業(yè)，例如計算機方面的專

家、稅務的會計師、培訓師等等，他們都是因為在某一領域中的特殊影響力，而獲得了專家性權力。

5.參照性權力

如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人

就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為

的程度。這就是請名人來做廣告的原因，名人在這方面有一種參照性的權力，他做廣告的效果就會

非常好。

權力的運用技術（權術）

上述五種權力都可以通過權術的方式表達出來，運用出來。同樣具有強制性的權力，但是不同

的人運用起來可能結果不一樣，這就是人們所說的權術的問題。通常領導者怎么樣來使用這些權力

呢？

權力的運用技術有:

＞合理化的方式

＞友情的方式

＞結盟

＞硬性指標

＞高層的權威

＞規(guī)范的約束

?合理化的方式

這是一種比較常用的表達方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，

從而接受你的想法。

?友情的方式

在提出一個要求和請求之前，先對對方進行正面的表揚，讓對方對你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出

很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領導者，那么要盡量動

用這種友情的方式。

?結盟

如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門經理或者領導在一起結盟是一個較好的方法。你

的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領導力已經在擴大了。

?談判

雙方坐下來，以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決。

?硬性指標

這里使用的是強制性權力，就是下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再

給予提醒，這就是硬性指標。

?高層的權威

對于員工的工作總是得到高層領導者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的

積極性，有助于工作的高效完成。

?規(guī)范的約束

規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標準。

影響權術選擇的因素

研究表明，并不是所有的領導者都會均等地運用這些權術來進行工作。或者說，不同的人自己

影響力的運用方面是不一樣的。影響權術選擇的因素有：

彩響權術選擇的因素:

>領導者相對權力的大小

>領導者自身的目的

>任務的成功概率

企業(yè)文化

?領導者相對權力的大小

相對權力大的領導者與相對權力小的領導者相比，在運用相同的權術時，相對權力大的領導者

運用起來可能會更有效。

?領導者自身的目的

如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權術；如果你想

希望說服你的領導者接受你的建議，那么你要運用一種合理化的策略，你要說明其合情合理性，用

“數(shù)據(jù)”事實說話。

?任務的成功概率

如果你面對一個成功率非常高的任務，此時簡單要求就行了。但是如果這個任務的不確定性很

大，此時往往要動用你的職位權力。

?企業(yè)文化

有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些企業(yè)強調的是一種強

制性的文化，動用這種強制性的權力和獎賞性的權力來工作。

領導者的績效來源

領導者的績效是一個函數(shù)的關系，不僅僅取決于領導者自身，還決于你所面對的這些管理的下

屬，取決于所處的環(huán)境。領導者的績效本身，是領導者、下屬和環(huán)境這三個因素之間的互動。再好

的領導沒有下屬去做事情，照樣完成不了目標；同樣，領導和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一

種好的企業(yè)文化，沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務。所以說領導者的績效是來自于這三個

因素之間的互動，是一種函數(shù)關系。

【自檢】

分析培訓課程講的好與不好都與哪些因素有關？

見參考答案2—1

【本講小結】

這一講主要講述了：領導的6P特質、權力等于你可能的影響力、領導者的績效來源。主要從三個方面詳細講述

了理想領導者應具有的特質。

文中列舉了領導者具備的五種權力：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力、參照性權力。分析

了領導權力的運用技術（權術）和影響權術選擇的因素：領導者相對權力的大小、領導者自身的目的、任務的成功

概率、企業(yè)文化。討論了領導者的績效從何而來。

【心得體會】

第3講領導關系：是資源，也是殺手（上）

【本講重點】

領導關系是一把雙刃劍

哪種領導者更受上司的賞識

“管理”你的老板

領導關系是一把雙刃劍

領導者如何跟上司、同事和下屬相處，為什么要重視領導關系呢？有兩點原因：

1.領導者的績效

領導者的績效取決于領導者、下屬和環(huán)境這三個因素的互動，而領導關系是環(huán)境因素當中的最

重要的組成部分，也就是說領導關系的好壞關系到領導者的績效。

2.領導的能力

領導的能力包含技術能力、人際技能、思維能力，而領導關系能夠在很大的程度上反映出人際

技能的好壞。那些專注于工作任務，而忽略人際關系的領導者，往往不會成為一名有作為的領導者。

領導者一個最基本的特質就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企

業(yè)做人。在21世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。

斯蒂芬克維曾經在他的《與成功有約》中提到：

分三個層次,從依賴到獨立,從獨立到互趣.

所以人際關系的本質是依賴于別人去完最'工作

任務.

作為領導者在工作中需要有人來配合，有人為你指明方向，有人支持你的計劃，有人實施計劃，

還有人搖旗吶喊。要想取得好的領導績效，就必須處理好多層面的關系，包括學會跟上司相處，跟

同事之間的合作，對下屬的有效領導。維護和發(fā)展這三層關系，最終決定了領導者能否最大限度地

利用外部的資源來獲得成功。

領導關系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能會損失很多有效的

外部資源，極端的情況下還可能導致人才流失。很難想象沒有一個上司支持，或者是不受上司賞識

的領導者，是如何去擴展工作。相反，上下關系和諧一致的時候會給領導者注入源源不斷的工作動

力和工作熱情。有上司賞識，有同事配合，有下屬支持，領導者還會有什么事做不成呢？

【自檢】

（1）你和同事們在工作中能保持良好的關系嗎？

（2）你能說出所有下屬的姓名嗎？

（3）下屬遇到問題是否找你？

次______________________________________________________________________

哪種領導者更受上司的賞識

衡量領導者是否被上司賞識的兩個量度

怎么樣跟上司去相處？要了解這一點必須先弄清楚一個問題：上級領導者更欣賞的是哪種人？衡量?個領導者是否

被上司賞識，可以有兩個量度：

1.智商

所謂智商，在這里可以理解為領導者認識事務、解決問題和創(chuàng)造性活動的一種能力。這個能力包含的因素很多：自

學能力、記憶能力、消化能力、表達能力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。

2.情商

一直以來人們把智商看作是領導者的一種才氣，而近年又提出個新的概念，叫情商。情商是指人們準確的評價、

表達、調整和發(fā)泄白己情緒的一種能力。例如說領導者剛剛被上司指責，那你回來之后是對下屬大發(fā)雷霆呢，還是

能夠像以往一樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求改進？這就關系到情商的表現(xiàn)。

四種不同領導者的命運

近年來，情商在領導藝術中發(fā)揮的作用，越來越受到重視。據(jù)統(tǒng)計，情商在很大程度上決定了?個領導者能否成功。

這個成功是多大呢？是70%。因為人是一種情感性的動物，人的一切行為，包括智力狀態(tài)，都會受到情緒商素的影響。

能夠清醒地了解自己、把握自己的人，能夠敏銳地感受到他人的情緒變化的人，才能夠適時地對工作中的各個環(huán)境

和情況做出有效的反應。

情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢，情商決定了怎樣才能夠充分而完善地發(fā)揮自己所擁有的各種能力，包括天賦的能

力。也就是說，智商要通過情商才可能起作用，就像你的成績單是一張全部優(yōu)秀的成績單，但是成績好，并不代表

日后工作的時候就一定能取得成功。同樣，領導者盡管擁有很多的技能，但是沒有一個情緒商素作為保障，這些技

能也發(fā)揮不出來，別人也不會認同。所以從這個意義上來說，必須高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領導者

就能一帆風順。

根抿智商和情商可以將強導名介成四類:

?智商高，麒高

?智商高，情商瞧

?智商任，情商也低

?智商任，情.商高

1.智商高，情商也高

智商高，情商也高，這樣的領導者上司會不會賞識和重用呢？如果你要碰到這樣的下屬，你會不會用他？肯定要用，

如果領導者不用，那只能有一個解釋，就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才。用一個成

語來表示這種智商高、情商高的人，他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風得意。這樣的人才到別的部門照樣受賞識，從

這家公司跳到別的公司，也同樣受重視，因為他有能力，有良好的心理素質。

2.智商高，情商低

智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領域的一些才能。但是這樣的人比較麻煩的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然

有一身的才氣，但是脾氣可能很壞。哪一天碰到點麻煩的事情，臉色馬上就會陰沉下來，所以員工可能到處議論：

“今天是天陰，小心點，領導不太高興。”在底下竊竊私語。

這樣的人在企業(yè)中的狀況會怎么樣呢？雖有滿腹經綸，但是到頭來“郁郁”不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢，

但是因為從不低頭、從不服輸?shù)娜?，不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人，領導者會不

會重用呢？有的人可能宣稱說：會用，只是看怎么個用法。這在理論上說不錯，但是現(xiàn)實中這種智商高、情商低的

人，往往用起來不太容易。如果把一個重要的部門交給他去管，一會兒好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表示出高度

的熱情。用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不好。

所以用一個成語來表達這樣一種類型的人，他在工作中的表現(xiàn)，或者說現(xiàn)狀就是懷才不遇。古代很多大詩人，剛正

不阿，才華橫溢，但是做官確實不是一帆風順。當然，有些時候是時代的限制，是政府的問題。但是不能不說這部

分人可能缺乏必要的情商。如果能夠像紀曉嵐那樣，既為人正直又表現(xiàn)出相當高的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！

3.智商低，情商也低

智商低、情商也低的人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。如果能夠坐到領導者的位置上，本身就是大施恩

惠了。如果后天仍然不思進取，仍然不主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升，那么到頭來可能會成為被淘汰

的對象。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關注。就其職業(yè)生涯來說，可以用平凡一生這個詞兒來表述。

例如，智商低、情商也低的人就像農民一樣，種自己的3畝5分地，有飯吃，有衣穿就行了，并沒有什么過高的奢

求。很多企業(yè)處于基層這個崗位的員工和領導者、大概就處于這個層次，平平淡淡地過一生，沒有什么更高的奢求

和發(fā)展方向。

4.智商低，情商高

智商低，但是情商高，就他們的才能來說可能是平平，沒有什么過人的表現(xiàn)，也沒有什么特別的創(chuàng)造。但是這些人

與那些智商高、情商低的人相比，雖然這兩種類型的人各有優(yōu)缺點：一個智商低，另一個是情商低，但是情商高的

人往往比智商高的人優(yōu)勢更大。

領導者雖然自身的才干平平，但是他可以用比自己更強的人，領導的本質就是用人。領導就是通過他人去完成工作

的藝術，你自己工作能力平平，但是你可以通過用人來加強你的領導績效，所以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚

至在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，

各個層次的關系都處理得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領導者的青睞。

用?個成語來表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。過去人們總是看不起這群人，說沒有什么本事，拍拍吹吹就上

去了。今天人們要以一種新的角度來重新審視，這樣的人能夠把自己的情緒發(fā)展得很好，能夠做到用很高的情商來

統(tǒng)帥一支隊伍，這本身就是一種能力，是一種領導藝術的體現(xiàn)。

智商不足情商補

智商不足情商補，如果你個人的才干不行，也不一定就需要花大量的時間來提升你自己，提升當然有必要，但是更

有必要的是怎么樣在情商方面來彌補自己的不足。

【案例】

歷史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信，這個人能夠面對胯下之辱，沒有感情用事，“忍盡恥，以投遠磨”，

這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相當不容易。另外一個人是林則徐，其實林則徐這個人的脾氣也很不好，但

是他明白盛怒之下容易誤事，于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候得控制自

己的脾氣。

可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企業(yè)中有很多的領導者，在受到上司的批評以后，他轉臉會懲罰他的下屬，

而下屬的主管也照樣行事，他去苛責更基層的員工，員工怎么辦呢？員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到

的結果是什么？本來是要做到顧客滿意，但是事實上，因為領導對下屬，下屬對下屬，下屬再對員工，員工對顧客，

就形成了一種惡性循環(huán)。

當顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候，他們會采取什么措施呢？他們會向更高的領導層去投訴、去反映，

這樣一來就形成一個惡性的循環(huán)，一連串的問題就此暴露出來，這都是情商不足惹的禍。正因如此，麥當勞公司提

出一句口號：你希望你的員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。其實顧客是你的顧客，員工也是你的

顧客：?個是內部；另一個是外部。既然要做到顧客滿意，那就做到內部和外部同時都滿意。

a

國外衡量一個領導者是否稱職的兩個

主要指標：

＞外部顧客的滿意度.有了外部顧客

的滿意度我們就有銷售，就有利潤.

＞內部顧客的滿意度.企業(yè)每年都要

做員工滿意度的調查，內部顧客滿意

就說明我們的領導和管理非常得體，

有效果，南成就。

所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已經成為用人的一條重要的衡量標準，在很多公司招人和

晉升的時候，都把情商的考察作為一個重要的指標。

【自檢】

有一家大的公司刊登出招聘廣告，應征者看到廣告以后，就來參加公司的面試，而考官當時正在忙著辦公，這位考

官對所有的應試者說了同樣的一句話，請把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。說完了以后繼續(xù)去看公文，繼續(xù)辦

公，其實并沒有衣帽架、椅子，這只是考官故意出的一道難題，想就此來看看每一個應試者的反應。

一共來了5位應聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁，一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地對考官

說：“對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子”；第三個人先回答：“好的”，然后就手足無措地站在一邊；第四個

人干脆就直截了當?shù)卣f：“這里既沒有衣帽架，也沒有椅子”；那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進來，然

后坐下。

這5個人都已經把自己的這個表現(xiàn)呈現(xiàn)出來了，作為考官你如何去衡量這5個人的表現(xiàn)呢？

@____________________________________________________________

見參考答案3—1

“管理”你的老板

領導者要與上司相處，還要把握一個技能：如何管理你的老板。老板也需要去經營，需要去管理，你的上司不僅能

管，而且還要管好。那么怎么去管呢？

在領導者長處之外發(fā)揮自己的特長

在領導的長處之外發(fā)揮你自己的長處，這一點很重要。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能,

作為下屬你與領導者相處的時候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補短。

1.主角與配角

你跟你的領導之間其實是一種互動的、互補的關系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時候你唱

主角，他唱配角；有的時候他唱主角，你當配角。但是任何一部影視作品，它在主角和配角的設置上和塑造上都各

具特色，領導的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這一臺戲。

2.形成互補型組合

好的領導與上司形成一種互補型的組合，達到1+1>2這種整合效果。這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有，包括

領導人怎么去用人，也是互補型的組合。要達到1+1>2這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯，如果把所有

的綠葉都換成紅花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。從這個意義上說，員工要在上司的長處之外，開

辟出一塊自己大顯身手的領域，這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關系。領導者如果總是循著上司的

這些長處來發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司。

從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復配置，是一種浪費。再有一點，兩強相遇，必有一傷，兩個

人都在一個領域中表現(xiàn)出同樣的技能，到最后可能是相互沖突。所以鼓勵領導者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的

長處，彌補上司的不足，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。

贊美上司，融洽上下關系

管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關系。贊美上司的一個基本原則：要六分順耳，四分刺耳。什么意思呢？

都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒有什么建議，這種情況之卜你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進

行溝通呢？

怎樣與上司恰如其分的溝通:

＞認可你的上司

＞把上司說急

＞迂國進言

＞替上月?lián)熤翍n，

1.認可你的上司

對于上司的觀點要給予認可，上司聽了當然會順耳，有助于上下級關系的融洽，溝通也會順利地進行。

2.把上司說急

說急，也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上司說急了，才會引起他對這個問題的重

視。所以從這個方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。

3.迂回進言

上司讓你提意見時，你應利用向上司提供建設性的意見的機會來擴大你的影響力，這當然是一個明智之舉。但是向

上司提意見要有游戲規(guī)則。

?先肯定，后否定

你不能一上去就指責上司做錯了什么，作為上司聽慣了贊美的語言，不會愿意聽你的指責。

?用請教的方式

既然他是你的領導，你要以一種請教的方式來提意見，這樣一種低姿態(tài)，上級可能就會覺得：哦！他讓我自己來發(fā)

現(xiàn)自己的這種錯誤，并且讓自己愿意去糾正自己的錯誤。

?迂回進言

迂回進言比直接反對更有效。這里面可能需要你掌握一些技術和技巧，怎么樣“曲線救國”，在這里面，這也是一

種情商的表現(xiàn)。在進言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次，提到第三次時，上司可能就會對你有意見了。

?提意見時要將問題和方案打包

有些人只管把問題丟給上司，矛盾上交，問題上交，沒有哪個領導者喜歡這樣的下屬。當你給出一個意見的時候，

千萬不要忘記解決方案。當你在給出解決方案的時候，一種還不夠，最好是兩種，這樣讓上司可以選擇。

有一句話說的好，贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分，贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關我的事兒，贏

家總是看到問題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問題。這就反映出兩種不同的心態(tài)和觀念，員工在跟

上司相處的時候，一定要讓你的上司來賞識你。

4.替上司擔責分憂

替上司擔責分憂，少讓上司操心。領導者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權的。如果你能夠把

這些授權的事情，都給上司做好了，這就是一個不錯的下屬。所以好的下屬要演好自己的本質角色，還要做上司的

助手，有的時候還要替上司去受過。

這些都不失為作為一個領導者所需要去關注的幾個基本點。做到了這4點，你就能夠很好地去管理你的上司。一旦

上司和你的關系相處融洽，這就是一個非常重要的資源在為你所用。

【本講小結】

這一講主要講述了：領導關系是一把雙刃劍、哪種領導更受上司的賞、“管理”你的老板。主要從這三個方面詳細

講述了領導者之間的關系。

本文依據(jù)情商和智商的高低將領導者分為四類：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低：智商低，

情商高。列舉了四種領導者各自不同的命運；分析了怎樣與上司進行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，