【山東S網(wǎng)絡科技公司員工激勵問題及優(yōu)化建議探析（含問卷）17000字（論文）】

山東S網(wǎng)絡科技公司員工激勵問題及完善對策研究摘要隨著當前市場經濟的飛速發(fā)展，公司外部環(huán)境日益嚴峻，各公司間的競爭也愈發(fā)激烈。要想在動蕩不安的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，一方面要靠硬件，另方面要靠人才的競爭，擁有一批工作積極性高、對公司忠誠的高素質人才能夠使公司競爭力大幅提升。因此，如何提升員工工作積極性、激發(fā)工作熱情成為了人力資源管理工作的核心問題?？茖W合理的開展員工激勵工作，無論是對工作效率的提升還是公司的可持續(xù)發(fā)展都有很大助益。本文章以S公司為研究對象，以需求層次理論、雙因素理論、公平理論為理論指導，運用問卷調查法、實地考察法和文獻研究法等研究方法，深入考察公司內員工的激勵現(xiàn)狀，將公司激勵制度分為物質激勵和精神激勵兩部分進行研究，并通過調查剖析S公司現(xiàn)行員工激勵制度的問題所在，并針對存在問題提出優(yōu)化建議，同時為制度落實提供保障措施。關鍵詞：S公司；員工激勵；制度優(yōu)化；人力資源管理目錄26912引言 引言優(yōu)秀的企業(yè)通常能夠在保證員工實現(xiàn)自我價值的同時，將員工主動性以及創(chuàng)造性的充分發(fā)揮轉化為公司績效水平的提升。優(yōu)秀的人力資源管理者能夠為公司尋找到高素質的人才，有效釋放員工潛能，提高公司整體的運營收益，在當前競爭者不斷涌現(xiàn)的市場中，如何激勵員工，保證員工的工作積極性以及對公司的忠誠度是公司成長發(fā)展需要解決的重要課題。而提高員工積極性的關鍵所在就是公司對于員工的激勵制度的落實，作為現(xiàn)代公司中人力資源管理的核心要素，員工激勵有助于員工了解并協(xié)助實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標、各部門的業(yè)績和工作目標、各崗位的職責，有效提升企業(yè)內部成員的績效考核質量、效果和過程。要保證員工激勵制度在公司內實現(xiàn)有效落實，需要體現(xiàn)其科學性、合理性。并不是公司只要建立了員工激勵機制，就一定能夠起到激勵員工使其工作積極，對公司忠誠，不符合公司現(xiàn)狀的制度有可能反向激勵，從而使員工消極怠工，流失率也會偏高，只有符合公司發(fā)展現(xiàn)狀且科學合理的激勵制度才能夠有效的實現(xiàn)對員工的激勵。本文通過對山東S網(wǎng)絡科技有限公司員工激勵體系的分析研究，找出存在的問題，提出能夠有效優(yōu)化員工激勵體系的措施，能夠使管理層和員工更加重視激勵工作，并積極配合，認識到激勵工作對于公司發(fā)展的重要性。同時提出的優(yōu)化對策希望能夠為公司員工激勵制度的有效提升和公司未來的發(fā)展規(guī)劃提供一定的借鑒意義。

第一章文獻綜述1.1相關概念與理論基礎通過查閱相關文獻和書籍，首先對于本文涉及的相關概念進行界定，以及對相關理論進行梳理，包括馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論以及亞當斯的公平激勵理論，為研究S公司員工激勵問題提供理論依據(jù)。1.1.1相關理念的界定（1）激勵。在管理學的研究領域里，激勵的含義是指通過科學合理的方法使員工的工作積極性有所提升。如何能夠有效地提升員工的工作積極性是激勵理論研究的主要內容。在激勵理論的不斷發(fā)展中，對于員工進行金錢等的物質刺激，即物質激勵，顯得越來越單薄，它的內容不斷豐富，從初期的依據(jù)要素進行激勵發(fā)展到以過程為導向進行激勵，從靜態(tài)激勵到動態(tài)激勵，從以個人為導向進行激勵到以群體為導向進行的激勵。對于激勵的概念界定也更加詳細，激勵是指通過某些方法和手段改變外部因素來調整內部因素的目的，以致被激勵者的行為轉變?yōu)榧钫咛峁┑念A期方向的過程。（2）激勵機制。激勵機制是指在一個組織結構中，激勵者通過各種激勵因素和激勵方法對被激勵者進行激勵，也可以被看做是激勵者和被激勵者之間進行相互作用的工具。簡單來說，就是在組織中用于提升每位員工工作積極性的所有制度的總和。他的實質就是通過激發(fā)組織內員工的工作動機，使得在組織內部形成內在動力，向著組織所預期的方向努力工作的心理過程。1.1.2理論基礎（1）需求層次理論。需求層次理論是1943年由美國心理學家馬斯洛提出的。該理論的主要觀點是人的需求類似于一個金字塔，一共是5個層次，第一個層次是生理需求即人本能層次的需求；第二個層次是安全需求，免受恐嚇、焦慮等的需求；第三個層次是社交需求，包括對愛情、友誼等的需求；第四個層次是尊重需求，希望被他人尊重、承認的需求；第五個層次是自我實現(xiàn)需求，渴望展現(xiàn)自我才能，實現(xiàn)自我價值。（2）雙因素理論。雙因素理論是由美國行為學家赫茲伯格在1969年提出的，該理論的主要觀點是：提高員工工作積極性的因素主要有激勵因素和保健因素，所以雙因素理論又被稱為激勵保健理論。激勵因素的界定是能夠有效提高員工工作積極性和員工工作效率的因素，它與員工本身的健因素包含企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)制度政策、薪資待遇、領導管理風格以及同崗位性質和職責有關，將從崗位中能夠獲得的他人認可、責任感、個人成長、晉升和挑戰(zhàn)性等包含在內，一旦這些激勵因素被滿足，員工會更加熱愛自己的工作，更加積極的工作，自發(fā)的完成上級交給的任務，尋求自我發(fā)展和進步。保事關系等，如果這些因素不被滿足的話，員工可能會產生不滿情緒，工作效率低下，員工的工作熱情和工作積極性不高。（3）公平理論。公平理論是1967年由美國心理學家亞當斯提出，該理論的觀點認為員工報酬的高低與工作積極性成正比關系，員工對于薪酬的滿意度還取決于相對收入的高低，也就是說他們會把自己得到的報酬和社會中其他工作者的勞動報酬進行對比，或者會將過去自己取得的勞動報酬和現(xiàn)階段得到的報酬進行對比。所以他們追求報酬分配上的公平，如果沒有得到他們認為的公平，會產生消極的工作情緒，工作效率下降。1.2國內外研究現(xiàn)狀在如今經濟全球化的風潮下，市場中各企業(yè)之間的競爭也愈發(fā)激烈，人力資源作為企業(yè)發(fā)展中必不可少的資源，儼然成為企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢的關鍵所在，而員工激勵這一模塊自然也成為企業(yè)提升核心競爭力過程里的重中之重。如何合理配置人力資源，是企業(yè)面臨的急需解決的重要課題。因此，國內外學者均對這一課題進行了深入的研究。1.2.1國內研究現(xiàn)狀我國學者對于激勵理論的研究相較于西方起步略晚，但隨著我國的市場經濟體制建設日趨完善，更多的國內學者重視起人力資源管理方面的研究，使得我國在較短的時間內仍取得了許多理論成果，推動了激勵理論在我國的深入發(fā)展，使激勵理論深入人心。為企業(yè)管理者進行員工激勵制度的制定和優(yōu)化提供了可靠的理論依據(jù)。張維迎（1995）第一次從產權和所有制結構角度來研究分析員工激勵，提出首先要規(guī)范管理層人員的權利范圍，將激勵制度規(guī)范化，如此才能保證激勵機制的時效性，使激勵存在連續(xù)性、持久性[1]。劉正周（1998）認為企業(yè)管理者和被管理者之間存在博弈關系，即激勵機制。提出激勵機制的實質是通過激勵將博弈的雙方即企業(yè)管理者和被管理者相互聯(lián)系起來[2]。高賢峰（2001）通過對激勵與管理的策略研究，提出了自我激勵機制和超我激勵機制，自我激勵機制又分為機會激勵、成就激勵和報酬激勵，超我激勵機制分為愿景共建、理念共享兩種[3]。任亞文（2016）提出在中小企業(yè)中員工激勵機制還存在手段單一的問題，只通過獎金等物質層面激發(fā)員工的積極性，不重視企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展方面的激勵措施，使得呈現(xiàn)出激勵體系和員工的實際需求不相符[4]。黃侃（2018）通過研究提出企業(yè)的激勵機制要有所區(qū)別，要根據(jù)不同的激勵因素制定，有賞有罰，把員工的工作成果劃分等級，分門別類地制定有差別的獎勵政策。1.2.2國外研究現(xiàn)狀相較于我國，西方國家尤其是一些發(fā)達國家對激勵機制的研究起步相對較早，已經形成了相對完善的理論體系。20世紀初，西方國家最早對于激勵機制的研究開始于心理學和組織行為學，后來逐步實踐驗證，根據(jù)經典的管理學、經濟學理論最終整合出了激勵理論體系。馬斯洛（1943）認為人的需求可分為五個層次，從低到高呈現(xiàn)為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，這就是馬斯洛需求層次理論。赫茲伯格（1959）提出雙因素理論，從三個方面闡述了員工需求和工作目標之間的聯(lián)系：工作可以帶給員工真正需求的；員工的需求和績效相關聯(lián)；積極努力的工作能夠提升員工的績效。亞當斯（1965）提出了公平理論，他認為員工對于工作的積極性除了和員工得到的報酬相關，還和分配公平存在密切相關。Yang和Wei（2017）指出不同文化水平、能力素質和家庭背景的員工在物質需求和精神需求方面存在比較大的差異，在考慮制定激勵機制是要有所區(qū)別，重視不同員工的不同需求。CharlesH（2018）認為工作性質的差異應該被作為制定員工激勵機制時的重要憑證，按照工作性質的差異可將企業(yè)員工分為三種：協(xié)議型員工、伸縮性員工和關鍵型員工。

第二章企業(yè)概況及員工激勵現(xiàn)狀2.1企業(yè)概況2.1.1S公司簡介山東S網(wǎng)絡科技有限公司2017年04月成立于山東省菏澤市，是專注于計算機軟件行業(yè)的公司。山東S網(wǎng)絡科技有限公司，即阿里巴巴跨境電商（菏澤南）服務中心，是阿里巴巴集團ICBU國際事業(yè)部指定本地渠道商，負責承接阿里巴巴國際站(www.A)服務，全面負責阿里巴巴國際事業(yè)部（跨境電商）在當?shù)氐乃袠I(yè)務，主要作業(yè)市場為曹縣、單縣、成武，以及菏澤市區(qū)，為菏澤外貿企業(yè)提供外貿商機等。曹縣是出口大縣，年出口貿易占據(jù)全市出口貿易額一半以上。為保證企業(yè)能夠輕松復工復產，同時實現(xiàn)企業(yè)轉型發(fā)展，2020年因國內外疫情影響的訂單“縮水”，曹縣政府提出“穩(wěn)定出口貿易”的發(fā)展思路。在政策的大力支持下，S科技積極建設本地跨境電商生態(tài)圈，全面助力當?shù)赝赓Q業(yè)轉型升級。阿里巴巴國際站(www.A)為全球最大的跨境電商平臺，也是馬云創(chuàng)業(yè)的初始平臺，是阿里眾多平臺中唯一以Alibaba為域名的網(wǎng)站，在海外享有很高的聲譽和知名度。應集團發(fā)展需要，特設立跨境電商菏澤本地化服務中心。經過前幾年的開拓和運營，菏澤南部市場目前已經有一定數(shù)量的客戶群體，市場和客戶均比較成熟。2.1.2公司組織架構山東S網(wǎng)絡科技有限公司的組織架構根據(jù)公司的不斷發(fā)展進行動態(tài)調整，從創(chuàng)立之初由總經理一人統(tǒng)管各項事務，到如今逐漸形成財務部、市場部、行政部和業(yè)務部四個部門，和S公司現(xiàn)階段發(fā)展相匹配。公司組織架構如圖2-1所示：圖2-1S公司組織架構圖2.1.3人力資源情況（1）S公司員工職位結構S公司共有員工38人，其中高層管理者3人，中層及以下管理者9人，基層員工26人，如表2-1所示：表2-1S公司職位結構職位人數(shù)占比高層管理者37.8%中層及以下管理者923.7%基層員工2668.4%（2）S公司員工性別結構S公司男性員工共有29人，女性員工有9人，如表2-2所示：表2-2S公司員工性別結構性別人數(shù)占比男性2976.3%女性923.7%（3）S公司員工年齡結構S公司現(xiàn)年齡25歲及以下員工有8人，26-30歲的員工有22人，31-35歲的員工有7人，36歲及以上員工有1人，如表2-3所示：表2-3S公司員工年齡結構年齡人數(shù)占比25歲及以下921.1%26-30歲1857.9%31-35歲818.4%36歲及以上32.6%（4）S公司員工學歷結構目前的S公司員工中，碩士研究生及以上1人，本科生4人，?？粕?8人，高中及以下5人，如表2-4所示：表2-4S公司員工學歷結構學歷人數(shù)占比碩士生及以上12.6%本科生410.5%?？粕?873.7%高中及以下513.2%通過以上職位、性別、年齡和學歷的數(shù)據(jù)，不難看出目前S公司還屬于公司發(fā)展的初級階段，普通員工占大多數(shù)，學歷也普遍較低，他們的技術方法的專業(yè)程度低，有待進一步加強。而且年齡整體偏年輕化，以26-35歲為主，年輕員工經驗不足，專業(yè)技能需要提升，同時，年輕員工也有較大的發(fā)展空間。2.2現(xiàn)有的激勵制度作為銷售導向型企業(yè)，S公司的業(yè)務部和市場部兩個部門員工占比達到約75%，是公司實現(xiàn)營收，長期運營的關鍵所在。業(yè)務部門員工主要負責收集市場上的潛在客戶，根據(jù)客戶類別制定接觸方案，主動拜訪客戶，對收集到的客戶資料進行建檔，跟進重點有意向客戶，以達成合作為目的。市場部門員工主要負責對公司現(xiàn)有客戶進行維護，通過業(yè)務部門收集到的客戶資料，對已經合作過的客戶進行繼續(xù)合作意向詢問，對重點有續(xù)約意向客戶進行跟進，以達成長期友好合作關系為目的。由于兩個部門的重要性，在接下來的調查分析過程中，將圍繞業(yè)務部和市場部員工為核心來展開研究。S公司通過不斷尋求適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源相關管理制度，已經初步形成了對于員工激勵的一系列制度和措施。2.2.1物質激勵（1）薪酬激勵薪酬激勵是最基礎的激勵方式，員工的收入和薪酬高低也是員工最關心的問題，與馬斯洛層次理論最基層需求相契合。S公司員工薪酬由崗位工資、工齡工資、績效工資、業(yè)績提成、加班費、通訊補貼、社會保險和獎金等構成，如2-2圖所示：圖2-2S公司員工薪酬構成其中崗位工資是各崗位員工的基本工資，同時不同等級員工享受的基本工資有不同標準，等級越高，基本工資越高。其中業(yè)務部和市場部員工基本工資如表2-5所示：表2-5業(yè)務部門及市場部門不同職級人員薪資標準職級業(yè)務部門市場部門實習業(yè)務員20001500業(yè)務員30002000高級業(yè)務員40003000經理50004000高級經理60005000總監(jiān)70006000績效工資根據(jù)績效考核結果進行確定，每月實發(fā)績效工資=績效工資額度×績效考核系數(shù)，只有在績效考核達到100分時，員工才能夠拿到績效工資的全部額度。業(yè)績提成主要針對業(yè)務部門和市場部門的員工，每簽訂一份合作合同，公司給予該項目負責人9%的業(yè)務提成，即拿出合同額的9%來獎勵幫助公司取得該項目的員工。工齡工資是從員工入職起，每年按照50元計算工齡工資，入職超過十年之后，每增加一工齡增加200元工齡工資。加班費只有職能部門員工享受，是員工每天工作8小時以外的工時工資，和崗位工資相似，不同等級員工加班費不同，級別越高，加班費也就越高。通訊補貼根據(jù)不同崗位來發(fā)放，業(yè)務部門和市場部門員工通訊補貼享受統(tǒng)一標準，最低每月300元，職級每高一級，每月通訊補貼加100元。其余崗位基層員工每月100元，中層管理者每月200元，高層管理者每月300元。獎金每年發(fā)放一次，只針對于業(yè)務部門和市場部門，金額視公司經營狀況而定，不同等級的員工獎金不同，同時，也要根據(jù)當年的員工個人業(yè)績和團隊業(yè)績進行動態(tài)調整，個人業(yè)績完成額和團隊業(yè)績完成額排名靠前均有機會獲得獎金。社會保險，公司按照政府規(guī)定為員工繳納五險一金，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金。（2）績效激勵當前S公司實施的績效激勵內容簡單，尚未形成體系，只包括每年一次的年終考核，其中對于職級不同的員工實行不同的績效工資額度，績效指標沒有被詳細劃分，同級員工之間績效工資相差不大，主要是通過出勤情況和完成任務情況進行評估，評估人員是各個員工的部門主管或者直接負責人。具體來看，績效工資額度在不同職級員工之間實現(xiàn)梯度分配，職級每高一級，績效工資額度高出1000元，年末時由部門主管對各員工一年的出勤情況以及工作完成情況進行主觀評價，人力資源部門根據(jù)各位主管或負責人評價的績效分數(shù)來計算下一年度的績效工資，每月份不進行變化，如有晉升等人員變動導致績效工資額度變化的情況，以人力資源部門最新計算得出的結果為準。2.2.2精神激勵S公司對于員工的激勵還體現(xiàn)在精神激勵方面，主要包括：培訓激勵、晉升激勵、企業(yè)文化激勵、榮譽激勵和員工關懷激勵。（1）培訓激勵在員工培訓方面，S公司僅限于對新員工的入職培訓，包括公司文化培訓、安全教育培訓、管理培訓和銷售培訓等。公司文化培訓旨在讓新入職員工了解企業(yè)的規(guī)章制度，讓新員工明確在公司里哪些事情可以做，哪些事情不能做。同時，讓新員工認同企業(yè)價值觀，使他們盡快融入公司。安全教育培訓是對新入職員工灌輸安全工作的思想，讓員工在日后工作中能夠始終保持對公司以及個人的安全負責。管理培訓是針對新入職的職能部門員工，提高新入職員工管理技能，同時熟悉了解公司職能崗位的主要職責和工作任務。銷售培訓主要針對新入職的業(yè)務部和市場部員工，首先對新員工進行崗位職責的明確，其次進行銷售技巧的講授。（2）晉升激勵S公司目前的晉升機制尚未形成體系，其中市場部和業(yè)務部員工作為公司核心力量，其晉升渠道是實習業(yè)務員、業(yè)務員、高級業(yè)務員、營銷經理、高級經理、總監(jiān)，逐步晉升。晉升資格評定主要是根據(jù)員工的工作業(yè)績、項目經歷以及是否有突出貢獻來進行核定。另外，職能部門崗位晉升渠道是實習生、行政專員、行政助理、行政經理、高級經理、總監(jiān)，逐步晉升。職能部門員工的晉升評定是通過員工的工作績效考核、工齡、學歷層次以及對組織的貢獻來確定，不管是業(yè)務部門、市場部門或是職能部門人員的晉升評定，目前都依賴于高管對晉升員工的主觀認知和態(tài)度。（3）公司文化激勵S公司秉持著“以發(fā)展凝聚人，以文化陶冶人，以工作培養(yǎng)人”的經營理念，一直以來致力于增強企業(yè)員工凝聚力，鼓勵員工追求自我發(fā)展。營造良好的工作環(huán)境，讓員工實現(xiàn)在快樂中工作，輕松應對工作壓力，通過將企業(yè)文化不斷影響公司員工，從而使員工將公司文化思想應用在工作中，形成良好的文化氛圍，實現(xiàn)傳承與發(fā)展企業(yè)文化以及提升員工工作積極性的雙贏。（4）榮譽激勵S公司同時也通過榮譽激勵來進行員工激勵，對先進員工進行表彰，及時鼓勵員工使其更加積極地工作，讓員工在精神層面得到比較大的鼓舞，同時被需要和被尊重的需求得到滿足。這種方式主通過是授予榮譽稱號以及各類獎項實現(xiàn)，按照貢獻程度給予評定，又分為個人榮譽和團隊榮譽。（5）員工關懷激勵除了國家法定節(jié)假日以外，公司還規(guī)定了其他假期，包括年假、病假、婚假、產假、事假、探親假等，其中年假、婚假、產假為帶薪休假。S公司為了保證員工工作積極性，定期組織團建活動，鼓勵員工參加各類文體活動，同時對于業(yè)績較好的銷售團隊獎勵旅游額度，讓員工勞逸結合，工作之余放松身心。在傳統(tǒng)節(jié)日時，如中秋節(jié)、春節(jié)、端午節(jié)等，公司會對員工進行節(jié)日關懷，發(fā)放節(jié)日福利。2.3員工激勵滿意度問卷調查通過參考大量文獻，并根據(jù)課程所學知識，選擇問卷調查法來了解研究S公司員工激勵的滿意度情況。根據(jù)研究目的以及S公司員工激勵現(xiàn)狀來設計調查問卷，并對問卷回收情況進行統(tǒng)計。2.3.1問卷設計此次問卷的調查對象是S公司在職員工，為了保證問卷的有效性，在問卷前言中說明對本次調查的相關信息均會嚴格保密，同時采取不記名調查的方式來進行。問卷中共涉及三個部分，分別是：1.調查對象的基本信息，包括性別、年齡、學歷和部門，為確保調查信息真實可靠。2.物質激勵滿意度調查，包括對薪酬激勵、績效激勵的滿意度。3.精神激勵滿意度調查，包括對培訓激勵、晉升激勵、公司文化激勵、榮譽激勵和員工關懷激勵的滿意度調查。問卷共設置了30個題目，調查問卷詳細內容見附錄一。2.3.2問卷的發(fā)放與回收S公司現(xiàn)有員工38人，但是由于高層管理者的激勵制度不屬于公司管理研究范疇，所以此次問卷沒有將3名公司高層管理者計算在內。實際發(fā)放問卷35份，回收30份，回收率85.71%，其中有效問卷30份，問卷有效率85.71%。調查反饋的基本情況如表2-6所示：表2-6基本情況調查分析表指標數(shù)量百分比性別男2376.67%女723.33%年齡25歲及以下723.33%26-30歲1550%31-35歲723.33%36歲及以上13.33%部門財務部413.33%市場部1343.33%行政部310%業(yè)務部1033.33%文化程度碩士研究生及以上00%本科生310%?？粕?480%高中及以下310%通過對調查問卷中基本情況反饋結果的統(tǒng)計歸納，不難看出，數(shù)據(jù)反映的性別、年齡、所在部門和文化程度的人員結構與公司現(xiàn)有人員結構基本趨于一致，因此此次問卷調查收集到的數(shù)據(jù)具有一定的可靠性和真實性，可以用于之后的研究分析。2.3.3問卷調查統(tǒng)計分析此次問卷調查中涉及到滿意度的題目共有23個，其中關于物質激勵的題目有11個，關于精神激勵的題目有12個。在滿意度的題目設置中，參考了李克特量表進行設計，按照非常滿意、比較滿意、一般、不滿意和非常不滿意五個選項分別進行賦值1-5，通過對數(shù)據(jù)的整理，統(tǒng)計結果如表2-7所示：表2-7滿意度調查分析表分類滿意度調查內容分值物質激勵層面公司薪酬獎勵機制整體滿意度4.21個人薪酬水平滿意度4.02公司薪酬與行業(yè)內薪酬水平比較4.43崗位工資滿意度3.59加班費滿意度3.16通訊補貼滿意度2.04獎金滿意度1.65社會保險滿意度1.94績效工資額度滿意度1.89績效考核結果滿意度3.40績效考核制度滿意度2.67精神激勵層面公司崗位職級劃分滿意度2.31晉升制度滿意度2.62工作中的個人獲得滿意度2.34培訓方式滿意度3.67職業(yè)發(fā)展規(guī)劃滿意度2.93公司休假制度滿意度2.80個人工作狀態(tài)滿意度1.96公司的榮譽獎勵方式滿意度2.14公司節(jié)日關懷制度滿意度1.57團隊建設以及其他文體活動開展情況滿意度1.33工作時間安排滿意度2.61工作環(huán)境滿意度2.55其中分值在1-2區(qū)間內，反映被調查者對于該調查內容的態(tài)度在非常滿意和比較滿意之間；分值在2-3區(qū)間內，反映受被調查者的態(tài)度在比較滿意和一般之間；分值在3-4的區(qū)間內，反映被調查者的態(tài)度在一般和不滿意之間；分值在4-5分區(qū)間，反映被調查者的態(tài)度是在不滿意和非常不滿意之間。按照分值不同，反映出不同的被調查者的態(tài)度，可以對S公司激勵制度的相關問題進行淺層思考，分析如下：（1）物質激勵層面員工對于獎金制度和社會保險福利滿意度相對較高，都保持在1-2分值區(qū)間內，說明在這方面S公司相對完善。關于薪酬水平和薪酬制度，員工的滿意度很低，說明S集團在薪酬激勵方面，尤其是薪酬水平與市場接軌、薪酬機制完善方面還有較大空間去改進和優(yōu)化?？冃ЧべY額度方面員工滿意度為1.89，滿意度較高，說明績效工資額度水平適中，可以繼續(xù)保持；績效考核結果的員工滿意度為3.40，可見員工對于績效考核結果不太滿意，激勵的作用不能體現(xiàn)出來，要適當進行調整；績效考核制度方面員工滿意度為2.67，處于中等水平，整體仍需要進行完善，以達到績效激勵的目的。（2）精神激勵層面關于培訓激勵方面，從調查統(tǒng)計結果來看，員工滿意度在3-4區(qū)間內，說明公司的各項培訓制度沒有得到大部分員工的認可，需要進一步改進。以及晉升制度方面員工滿意度分值在2-3區(qū)間內，不太理想，還需要向員工提供更多的晉升機會，實現(xiàn)正面的、積極的激勵。員工對于公司節(jié)日關懷制度和團隊建設以及其他文體活動的滿意度較高，分值在1-2區(qū)間內，可以繼續(xù)保持。在公司榮譽獎勵以及工作環(huán)境、時間安排滿意度方面，員工滿意度都在2-3區(qū)間內，說明公司需要進行針對性的改善，員工對于精神激勵還是抱有更多的期望。第三章S公司員工激勵機制存在問題及原因分析3.1員工激勵存在問題分析3.1.1薪酬制度缺乏外部競爭力從調查數(shù)據(jù)反映的結果顯示，員工對于薪酬待遇并不是非常滿意。S公司2017年成立時制定的薪酬制度一直沿用至今，制定薪酬制度時也未進行充分地市場調研，對于行業(yè)內其他公司的薪酬制度只進行了簡單調查，也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略發(fā)展，隨著公司不斷發(fā)展，在創(chuàng)立初期設立的薪酬制度已不能夠滿足現(xiàn)下公司成長需求，也致使公司薪酬水平在市場中處于中等偏下的層級，缺乏競爭力。S公司中員工年齡在25-35歲占比約90%，大多數(shù)人要承擔來自家庭的重擔，經濟上的需求是最現(xiàn)實的需求，市場競爭力低下的薪酬水平無法吸引更多優(yōu)秀人才，而一些在職員工也會考慮行業(yè)內薪酬待遇更優(yōu)厚的公司，這樣就造成了公司員工忠誠度低下的局面，員工流失率增加，對公司效益也會造成消極影響，阻礙了公司成長和發(fā)展。給予員工豐富的工資待遇，能夠保障員工在工作時全身心投入，對工作充滿激情，為公司創(chuàng)造更多的效益。3.1.2績效考核被忽視從調查統(tǒng)計結果來看，員工對于績效考核的滿意度處于中等。S公司對績效考核缺乏重視，在員工總體薪酬中占比較低，對于提高公司薪酬差異化作用甚微，同時，公司對于績效考核的忽視，沒有將績效考核制度落實到位，也致使員工對于績效考核不以為然，激勵作用顯現(xiàn)不出來。現(xiàn)有的績效考核設計的也有不太合理的地方，考核過于形式化，不符合公司實際。績效考核指標缺乏定量性內容，大多是定性指標，難以量化，缺乏可操作性，導致考核評定依賴于考核主體的主觀判斷。各部門員工的考核指標趨于一致，無法體現(xiàn)各崗位差異性。作為公司中效益貢獻較高的部門，業(yè)務部和市場部的績效考核和職能崗考核內容高度相似，沒有設置有關業(yè)績的評定指標，很難將員工個人實際貢獻與績效工資掛鉤，實行績效工資意義不大。在科學合理的績效考核制度中，不應缺少績效考評結果的反饋?？冃Э己说慕Y果不能僅僅用于向員工發(fā)放績效工資，還應該向員工反饋在績效考核的結果中反映出的工作不足。讓員工知曉自己的績效評價，并及時向公司表達個人對于績效的觀點和意見，才能夠使績效考核發(fā)揮激勵作用。S公司現(xiàn)在處于應用績效考核測評進行員工激勵的初期，對于實現(xiàn)績效考核的科學化和標準化還有很長的路要走。3.1.3培訓設置過于單一在S公司中，員工培訓僅限于新員工培訓。在調查中也發(fā)現(xiàn)員工對于公司的培訓制度滿意度很低，說明員工對于公司的培訓抱有更多的期望，希望能夠通過公司的培訓獲得工作能力的提升，員工對于公司培訓的滿意度是和該公司培訓體系完善水平相關的，需要通過完善公司培訓制度來提高員工滿意度。公司目前不能夠對員工培訓提高重視，單是新員工的入職培訓是遠遠不夠的。培訓經費、時間和培訓講師投入不夠，對于入職培訓也只是流于形式。對于培訓之后的效果也缺乏測評機制，員工的培訓是否取得成效也沒有辦法反饋給管理者，如此的培訓意義不大，對于公司和員工都是一種經費和時間的損失。建立完整科學的培訓制度也是公司實現(xiàn)員工激勵的當務之急。培訓作為提高員工工作能力的有效方式，大多數(shù)求職者在選擇工作時偏向于選擇培訓制度健全，擁有較多培訓機會的公司。同時，健全公司的培訓制度也能夠使公司在市場中有一定的競爭力，實現(xiàn)員工的公司的雙贏。3.1.4晉升機制尚未完善通過問卷調查結果顯示，S公司員工對于晉升制度的總體滿意度只有2.62，分值偏低，可見公司的晉升制度并不能使員工滿意。許多求職者在選擇崗位時優(yōu)先考察該崗位的晉升渠道，對于個人職業(yè)發(fā)展有合理的規(guī)劃。一旦實現(xiàn)崗位的晉升，伴隨著的是薪資待遇的提高以及社會地位的提升，這也是許多員工所期待的。所以晉升制度的健全完善對于提高員工積極性以及吸引更多優(yōu)秀員工是必不可少的。S公司目前的晉升機制尚未形成體系，也從未對員工進行完整的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只有在崗位空缺或者管理者認為某位員工有突出貢獻可以進行升職時，會進行崗位調整，晉升考察也主要依賴于直接管理者的主觀態(tài)度。同時，缺少員工主動晉升的通道，崗位調整的機會更是少之又少，也就難以在晉升方面調動員工積極性。3.1.5精神激勵貢獻度低從問卷調查結果中可以看出，在精神激勵層面，員工滿意度相比較物質激勵的滿意度要略高一些，但在工作環(huán)境和工作時間安排等方面還是存在較低的滿意度。S公司的辦公地點設有兩處，業(yè)務部和市場部員工由于工作上需要，辦公地點比較偏僻，環(huán)境也比較簡陋，顯然員工對此環(huán)境感到不滿意。在文體活動以及節(jié)日關懷等激勵方式中，對于每個員工的待遇是相同的，沒有針對性，太過于平均化，雖然省心省事，但起不到員工激勵的關鍵性作用。除此之外，員工更期望著有其他更豐富的精神激勵方式，同時精神激勵各種措施之間聯(lián)系度不高，并不能夠完整系統(tǒng)的發(fā)揮效用，同時，公司現(xiàn)有的精神激勵在行業(yè)內都比較普遍，不能成為公司在市場中核心競爭力的要素。在精神激勵方面，公司還要進行不斷地創(chuàng)新，以獲得員工在精神激勵方面的滿意度。3.2形成問題的原因分析3.2.1經營管理理念不夠先進S公司位于一個三線城市，缺少現(xiàn)代化的人力資源管理方法和理論，仍舊使用傳統(tǒng)的經營理念，公司的管理者主要是依賴主觀判斷、自身經驗進行公司的人員管理和公司決策，在員工激勵方面并沒有起到應有的重視，因此，員工激勵制度并沒有達到很好的效果，在落實階段也形成了流于形式的局面。同時，在員工激勵的制度上存在很大的局限性，在公司初期制定的員工激勵制度顯然不適合已經逐漸發(fā)展起來的S公司，制度也應該隨著公司發(fā)展動態(tài)變化，保證員工激勵制度的長期有效性，努力追趕現(xiàn)代化激勵水平，在與市場中其他公司競爭時，能夠取得競爭優(yōu)勢。3.2.2激勵制度與員工需求不相符問卷調查結果顯示，對于公司激勵的體系，員工滿意度還處于較低的水平，顯然，在員工激勵制度的制定上，公司管理者并沒有把員工的實際需求放在首位，更多的是去模仿、照搬同行業(yè)其他公司的激勵模式。公司忽視了公司員工對于晉升、職業(yè)發(fā)展以及培訓的需求，這些恰恰是反映公司激勵水平高低的重要因素。對于員工大都看重的薪酬方面，雖然公司已經側重強調，但相對于市場上其他公司來說，薪酬待遇水平較低，很難留住員工。3.2.3缺乏長期激勵制度S公司的激勵機制更側重于薪酬、績效以及福利等方面的短期激勵，在員工的培訓、職業(yè)發(fā)展方面不夠重視，越來越多的員工想要得到正規(guī)的培訓，在工作中期望獲得更多的能力和知識，提高自身綜合素質，同時希望公司能夠為員工設計長遠的發(fā)展規(guī)劃。第四章S公司員工激勵制度優(yōu)化建議4.1物質激勵制度優(yōu)化建議4.1.1薪酬水平調整優(yōu)化薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展是至關重要的，在企業(yè)戰(zhàn)略的高度對公司員工的薪金核算基礎、薪酬水平的確定、薪酬結構的構建等進行合理分配的過程。在競爭者涌現(xiàn)的市場中，無論是有關于國家政策或是法律法規(guī)的動態(tài)調整，還是競爭者自身的不斷發(fā)展與進步，薪酬制度科學合理的制定與實施，都是公司在員工激勵方面的可靠保障。S公司在不斷發(fā)展中需要建立更加符合企業(yè)發(fā)展目標與現(xiàn)狀的薪酬制度，以達到公司和員工實現(xiàn)雙贏的目標。在制定科學合理的薪酬管理體系時，要遵循“對內公平，對外競爭”的原則。亞當斯密指出，公司員工會將自己的投入和所得的比例與其他員工的投入所得比例進行比較，以此來感知自己的薪酬水平是否公平。所以，進行薪酬制度優(yōu)化時，需要考慮對比行業(yè)內的薪酬水平，同時要對比不同地域的薪酬水平，在原有薪酬激勵的基礎上完善豐富薪酬激勵模式。要針對不同級別不同崗位不同能力的員工實施不同的薪酬，體現(xiàn)差異性。根據(jù)綜合能力和勞動價值來確定員工的崗位工資，根據(jù)績效考核結果來確定績效工資和獎金。同時，在公司核心員工即業(yè)務部和市場部以及工作中有突出貢獻的員工薪酬中體現(xiàn)出側重性，而且在與其他普通員工對比時要體現(xiàn)出差異性。通過對同行業(yè)以及同地區(qū)的公司進行考察，制定出了S公司業(yè)務部及市場部薪酬水平的調整方案供參考，如表4-1所示：表4-1業(yè)務部及市場部員工薪資調整職級業(yè)務部門市場部門實習業(yè)務員35003000業(yè)務員40003500高級業(yè)務員50004000經理65005000高級經理85007000總監(jiān)11000100004.1.2完善績效考核制度績效考核是公司進行員工激勵的重要環(huán)節(jié)，是針對被考察員工對應的崗位工作完成目標和任務要求，根據(jù)公司本身特征的考核指標為該公司員工工作的完成情況、崗位職責的履行情況等方面進行評價，并將此考核結果通過物質、精神獎勵的渠道反饋給被測評員工的過程?？冃Э己耸菐椭緦崿F(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理形式之一，是有助于充分調動員工工作的主動性、積極性的激勵模式之一，是促進公司和員工共同成長進步的途徑之一。首先，制定規(guī)范科學的考核標準和指標。在目前只是憑借員工貢獻度作為唯一績效考核指標的模式下，對員工的能力、專業(yè)水平等的激勵無法表現(xiàn)出來，有很大的局限性，擁有專業(yè)技能知識的員工很難實現(xiàn)高績效水平，職能部門的員工績效水平基本一致，優(yōu)秀者得不到高層賞識，有特殊想法和特長的員工得不到重視，在這樣的現(xiàn)狀下，一部分員工在績效工資方面失去競爭的意愿，也不再關心績效考核的內容和結果。其次，應制定合理的考核指標權重。對于S公司而言，新增了多項考核項目后，就需要對其考核的各個指標進行權重的設定，才能夠使得績效考核體系更加全面客觀?？冃Э己酥笜说臋嘀厥轻槍γ恳豁椏冃Э己酥笜酥匾潭鹊目疾?，權重的大小要能夠反映出公司各項工作的重要程度、難易程度、所需時間和投入成本差別，權重的大小會影響被考核員工的評價結果，因此設定科學合理的權重比例是績效考核制定過程中必不可少的環(huán)節(jié)。通過公平的分配和利用各項績效考核指標的權重，才能夠實現(xiàn)績效考核的有效落實，真正發(fā)揮出績效考核體系的激勵作用，從而使員工和公司實現(xiàn)雙重收益。然而，制定能夠實現(xiàn)長期激勵的績效考核體系一定是要從多角度多層面來考慮問題，因此在現(xiàn)有的員工績效考核制度的基礎上，可考慮進行以下改變（如圖4-1）：表4-2業(yè)務部及市場部員工績效指標及其權重設定角度具體指標相應權重工作能力25%專業(yè)知識技能8%業(yè)務能力8%創(chuàng)新能力9%工作態(tài)度25%職位責任心9%工作積極性8%團隊合作關系8%工作成績50%工作完成質量20%工作量15%工作效率15%4.2精神激勵制度優(yōu)化建議4.2.1建立合理的培訓體系結合公司員工的培訓需求，并充分考慮公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)所查閱文獻中的相關培訓知識，優(yōu)化后的培訓計劃主要劃分為四個階段：第一個階段是分析員工培訓需求階段，要深入公司員工內部進行調研，了解員工希望在培訓中能夠獲得的東西，分析員工的培訓需求；第二個階段是培訓計劃的確定與培訓課程的設置，同時要結合第一個階段中調查收集到的員工培訓需求；第三個階段是實施與評估培訓方案與培訓課程，協(xié)調各個部門明確培訓時間以及培訓地點，組織建立培訓團隊，及時有效的落實培訓，并對培訓情況進行評估；第四個階段是對培訓結果進行反饋，通過培訓結果測評了解員工培訓收獲，將培訓結果及時反饋給公司管理者以及公司員工。圖4-1培訓四階段4.2.2設置合理的員工職業(yè)發(fā)展渠道眾所周知，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是公司員工比較重視的需求。從S公司目前的員工激勵制度中我們可以看出，S公司并沒有對員工進行過職業(yè)發(fā)展方面的需求調查以及規(guī)劃，公司也沒有幫助員工自我認知和自我評價的措施，沒有進行員工自身優(yōu)勢和潛能的發(fā)掘,因此，S公司應該制定相關辦法幫助員工了解自身優(yōu)勢和潛能，利用科學合理的方法規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展道路，從而調動員工工作積極性，讓員工做到愛崗敬業(yè)，盡心盡力工作。S公司要從員工個體出發(fā)，按照員工自身特質、能力水平、業(yè)務水平以及綜合素質等，指引員工進行自我認知和清晰的定位，依據(jù)因崗定人、因人定崗的原則，讓員工能夠方便明確自己的職業(yè)發(fā)展方向、確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，更快實現(xiàn)個人的社會價值，讓公司的工作達成更高效更高能?；鶎硬块T人力資源部門圖4-2員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機制設計同時，設立合理公平的晉升體系，豐富員工主動晉升的渠道和機會，提高晉升考核的規(guī)范性，設立更多能力、業(yè)務等客觀可量化指標，削弱考核主管的主觀影響，保證晉升考核的公平性。4.2.3改善工作環(huán)境，關注員工狀態(tài)環(huán)境造就人，同時環(huán)境也影響人。在公司工作時，員工需要有比較好的工作環(huán)境，這樣才能使員工有良好的工作狀態(tài)。因此，改善工作環(huán)境，使員工在良好的工作環(huán)境中工作，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，是進行員工激勵，提高工作效率的重要舉措。員工的大部分時間都是在公司工作，為公司創(chuàng)造效益而努力，公司環(huán)境對員工情緒和心理的影響也是比較大的。一個員工要能有健康的情緒支持，這個員工在工作中的狀態(tài)必然能夠持續(xù)處于良好的。員工在工作壓力以及生活壓力的多重影響下，情緒波動表現(xiàn)比較明顯，對工作效率也就會產生消極的影響，因此，公司需要加強對員工情緒以及工作狀態(tài)的關注。同時，要采取合理的方式，時常與員工進行交流與溝通，改善員工和員工之間、員工和管理者之間以及員工和工作之間的關系，提升員工工作氛圍。員工在生活中經常會存在問題和困難，公司要給予員工更多的關注，盡所能的幫助他們尋找并解決問題，提供更多的幫助，提升員工在公司的歸屬感。4.3S員工激勵制度優(yōu)化的保障措施4.3.1公司高層應予以重視和支持員工激勵工作的順利進行主要依賴于公司高層對于激勵工作的認可和推動，尤其是對核心員工以及高績效員工的激勵，激勵就會存在約束，這樣必然會打破傳統(tǒng)的一碗水端平的局面，觸及到出激勵對象以外的員工的利益，甚至懲罰他們，所以在員工激勵工作實施過程中會有來自這部分員工的影響。因此無論激勵方案再完善，如果公司高層不予重視，工作仍舊無法落地實施。S公司的高層應積極開展員工動員，建立工作小組跟進激勵方案實施的全過程，保證激勵方案順利落地實施。在員工激勵方案的前期討論、研究制定方案、在公司范圍內廣泛溝通征求意見以及最終下發(fā)方案落地實施各個方面、各個節(jié)點，企業(yè)的高層均應該親自“過問”，要對激勵方案進行足夠重視，保證足夠的時間、精力，讓員工感受到員工激勵方案是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性的大事。4.3.2健全激勵制度體系S公司存在的一個很大問題就是對各激勵方案沒有以制度體系確定下來,本文中提到的是對現(xiàn)行激勵方式的優(yōu)化設計方案，應該使各項激勵方案制度化、合理化?？己私Y束再去制定分配方案，最多叫做獎勵；先制定考核分配規(guī)則，按規(guī)則去考核、分配，才叫做激勵。只有規(guī)則健全了，才能最大限度發(fā)揮整體方案的激勵作用。在員工激勵方案制定過程中，要通過制度的完善推動激勵方案的落地實施，本文中提到的一是薪酬的分配；二是績效考核制度；三是員工培訓內容的豐富；員工職業(yè)發(fā)展的渠道調整；五是對員工進行精神激勵。保證公司制度體系健全，才能真正保障激勵方案的有效實施。4.3.3加強公司內部的溝通交流在員工激勵制度的落實過程中，需要管理者主動去和員工進行溝通。一方面對激勵方案制定的初衷、意義和實施后可能出現(xiàn)的效果進行說明，以及溝通必要性和對員工利益的影響；另一方面對規(guī)則進行詳細闡釋，使規(guī)則的執(zhí)行者了解如何運用規(guī)則；第三對各方面激勵方案的其內在聯(lián)系，也應充分解讀,這樣能夠使得規(guī)則的執(zhí)行者更充分的去了解規(guī)則的環(huán)環(huán)相扣，更加有效地計劃自己管理工作。另外，溝通是雙向的，在方案制定后，要充分聽取職工的意見，對于合理的意見建議要采納并調整方案，對于不合理或實施起來有問題和困難的意見建議，也要做好溝通解釋工作。這樣才能確保激勵方案實施過程中最大限度減少阻力。

結論本文通過對S集團的調查研究，結合激勵的相關理論，以及對S公司現(xiàn)階段人力資源構成和員工激勵制度的了解，分析得出S公司現(xiàn)存主要問題，主要有以下五個方面的原因：薪酬制度缺乏外部競爭力、績效考核被忽視、培訓設置過于單一、晉升機制尚未完善、精神激勵貢獻度低。對問題進行剖析后，找出問題發(fā)生的原因所在，根據(jù)S公司的現(xiàn)行激勵制度，將原因歸結為三個：經營管理理念不夠先進、激勵制度與員工需求不相符、缺乏長期激勵制度。結合公司發(fā)展戰(zhàn)略以及激勵制度現(xiàn)狀，在雙因素理論、公平理論等激勵理論的指導下，對S公司的員工激勵制度優(yōu)化提出針對性建議：（1）薪酬水平調整優(yōu)化。在制定科學合理的薪酬管理體系時，要遵循“對內公平，對外競爭”的原則。（2）完善績效考核制度。制定規(guī)范科學的考核標準和指標，還應制定合理的考核指標權重。（3）建立合理的培訓體系。結合公司員工的培訓需求，并充分考慮公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)所查閱文獻中的相關培訓知識，進行培訓體系優(yōu)化。（4）設置合理的員工職業(yè)發(fā)展渠道。從員工個體出發(fā)，按照員工自身特質、能力水平、業(yè)務水平以及綜合素質等，指引員工進行自我認知和清晰的定位。（5）實施公司文化激勵。加強企業(yè)文化的建設，做到公司與公司文化的同步發(fā)展，并運用公司文化對員工進行有效地激勵。（6）改善工作環(huán)境，關注員工狀態(tài)。要采取合理的方式，時常與員工進行溝通，改善員工和員工之間、員工和管理者之間以及員工和工作之間的關系，提升員工工作氛圍。制度優(yōu)化結束后，是對制度落實過程中的困難予以解決，提出制度落實保障的措施：公司高層重視和支持、健全激勵制度體系以及加強公司內部的溝通交流。參考文獻[1]張維迎.從現(xiàn)代企業(yè)理論看國有企業(yè)改革[J].改革,1995(01):30-33.[2]劉正周.管理激勵[M].上海:上海財經大學出版社,2001.[3]高賢峰.知識型企業(yè)激勵機制的契約模式[J].企業(yè)經濟,2002(5):16-17.[4]任亞文.我國人力資源管理現(xiàn)狀及其發(fā)展策略研究[J].人力資源開發(fā),2016(2):104.[5]人力資源管理[M].北京大學出版社,顏愛民,2017.[6]企事業(yè)單位人力資源管理中的激勵機制研究[J].胡豐.人力資源管理.2017(01).[7]需求視角下企業(yè)知識型員工激勵機制研究[J].劉河山.中國市場.2017(07).[8]管理學[M].高等教育出版社,周三多,2018.[9]中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心員工激勵機制問題及對策[J].任小丹.現(xiàn)代商貿工業(yè).2018(01).[10]中小民營企業(yè)員工激勵機制調查與分析[J].王彬.經濟研究導刊.2018(28).[11]提高企業(yè)員工積極性的激勵方法略談[J].慕鑫.現(xiàn)代營銷(下旬刊).2019(03).[12]中小企業(yè)員工激勵問題研究[J].林威宇.經貿實踐.2019(01).[13]企業(yè)人力資源管理中的激勵機制問題研究[J].趙茜.中國集體經濟.2019(05).[14]企業(yè)激勵機制錯位指數(shù)構建及應用研究[J].盛明泉,任僑,鮑群.改革.2020(01).[15]汲海鋒.YD公司員工激勵機制研究[D].吉林大學,2020.[16]Determinantsandconsequencesofemployeeattributionsofcorporatesocialresponsibi