某餐飲集團績效管理操作手冊(原創(chuàng))

頁第三部分績效管理管控問題解答1、如何管理管控績效不好的員工/績效改進相關(guān)計劃指出績效不好的情況有時是1件困難的事情。原因之1是，不到績效不好的員工的問題成為1個突出問題時，1般不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。1個設(shè)計得非常好，并且管理管控得非常好的績效管理管控體系常常會減少績效的問題。不幸的是，依然會有個別的情況需要我們?nèi)リP(guān)注績效問題。如，如果1個員工：經(jīng)常性地不能達到公司績效管理管控系統(tǒng)的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標表現(xiàn)出1種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是1些顯見的原因：員工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情員工不知道如何實現(xiàn)自己的目標員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實上，并不是所有績效不好和員工都是員工個人的原因。有效的、及時的管理管控與績效相關(guān)的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關(guān)的績效問題包括：無效的管理管控或監(jiān)督缺乏培訓(xùn)或資源支持不合適的技能角色定位不清晰職能或工作合適的內(nèi)容的改變績效管理管控目標體系設(shè)計不好或績效衡量體系設(shè)計不好不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務(wù)目標缺乏溝通在以上的情況下，1個績效改進相關(guān)計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達到他們的績效目標時，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績效目標的階段，管理管控人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工理解他們達到績效目標對公司的意義。員工應(yīng)該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關(guān)系。管理管控人員同時也強調(diào)員工達成績效目標對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應(yīng)該看到達成自己的績效目標對自己的福利和價值。員工認為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。當員工認為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時，雙方應(yīng)該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時，1些預(yù)防性的措施應(yīng)該實施。如，在設(shè)定績效目標時，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與1般的方法有很大的區(qū)別時，正確的方法是確認員工為什么傾向于這樣的方法。有時你會發(fā)現(xiàn)員工的方法其實是更好的方法。但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責任。在這種情況下，主管應(yīng)該向員工推銷自己的觀點為什么他的方法不好，而不是對員工發(fā)號施令他們應(yīng)該用你自己的方法。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實施而導(dǎo)致不好的結(jié)果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設(shè)性的。這樣會浪費時間和資源，而不能帶來任何價值。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強硬1點，決定工作應(yīng)該按照自己的方式去做。如果員工相信他們已經(jīng)做得很好，而你只是在很晚的時間才發(fā)現(xiàn)，這通常意味著員工在績效周期內(nèi)沒有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵的。二、績效考核結(jié)果如何運用績效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理管控決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用。如果考核結(jié)果不加以運用，第1，管理管控者會認為考核沒有意義，既耽誤了時間和精力，耗費了資源，還沒有起到作用；第二，員工也會認為沒有作用，考核結(jié)束以后，績效好的得不到獎勵，績效差的也得不到懲罰，完全成為走形式，還不如沒有更好。從另1方面講，績效考核結(jié)果的運用將對員工的工作行為起重要導(dǎo)向作用，因此對考核體系的改革，是推動員工行為改變最有效的工具之1?？冃Э己私Y(jié)果可以運用于以下十個方面：1、引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標通過考核，可使員工加深對自己工作職責和目標的了解，有助于引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標，從而增強組織的競爭優(yōu)勢。2、幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系傳統(tǒng)的考核是單向的，主管如同法官，只是在找員工的錯誤?，F(xiàn)代考核是雙向的，強調(diào)主管與員工是績效伙伴關(guān)系。所有員工業(yè)績的累加就是部門主管的業(yè)績。所以，主管必須盡力保證每個職員地成功。這樣考核就將主管與員工的績效目標聯(lián)系起來，使團隊的優(yōu)勢能得到充分發(fā)揮。3、提供員工績效改善建議員工的績效受工作能力和努力程序（工作態(tài)度）的影響。主管通過對績效不佳的原因分析可找到影響員工績效的因素，從而有針對性地提供改善績效的建議，調(diào)整員工的工作行為。4、招募與甄選有效性的依據(jù)考核可以作為評估員工招聘有效性的1個依據(jù)。通過所招募員工的績效與報酬的比較，可以直觀地看出招募的人是否有效地創(chuàng)造了價值，是否使公司從中的投資獲得了收益。5、培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)員工培訓(xùn)要有針對性，培訓(xùn)針對性的前提條件是明確職員現(xiàn)在具備能力和主管所期望的能力之間的差距。通過考核結(jié)果可以診斷出員工哪項領(lǐng)域的能力較弱，對比勝任崗位需要的能力、素質(zhì)，可以確定通過培訓(xùn)要解決什么問題，而后根據(jù)需要來安排培訓(xùn)相關(guān)計劃。這樣的培訓(xùn)才有效果，真正達到改善績效的目的，所以績效考核可以作為保障培訓(xùn)開發(fā)有效性的評價工具。6、晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)考核結(jié)果1般來講可以分為A、B、C、D、E五個檔次，如果我們認為A是優(yōu)秀，B是良好，C是稱職，D是需要改善，E是不足，那么對于不同的考核結(jié)果應(yīng)該采取不同的人事決策，凡是評為A級（優(yōu)秀）的員工，在晉升調(diào)職時可有優(yōu)先權(quán)或者可以提前晉升；B級（良好）按照規(guī)則正常晉升；如果被評為C級（稱職），就要延緩進程；如果評為D級（需要改善），就要重新學(xué)習和考察后再做決定；如果是E級（不足）就應(yīng)該降級或辭退。7、淘汰績效不佳者的工具勞動法規(guī)定，凡企業(yè)員工不勝任工作，經(jīng)輪換崗位和培訓(xùn)仍不能勝任的可以辭退。關(guān)鍵在于根據(jù)什么說明員工未達到工作要求?？己私Y(jié)果是衡量員工是否勝任工作的最主要依據(jù)。在招聘甄選、試用期考察、月度、季度或者年度績效考核等工作環(huán)節(jié)中，有效地運用績效考核結(jié)果可以將那些不符合企業(yè)要求，績效不佳者淘汰。8、獎酬分配的依據(jù)支付給員工的薪酬數(shù)額應(yīng)依據(jù)其對企業(yè)貢獻程度的大小，即員工的工作績效，而員工的績效狀況可以用績效考核結(jié)果來體現(xiàn)。因此，合理運用績效考核結(jié)果可以客觀、公正地解決獎酬分配問題。9、試用期管理管控的有效工具考核頻率應(yīng)與員工在這1公司或職位的工作經(jīng)驗成反比。在員工的職業(yè)生涯早期如試用期應(yīng)該更多的對他進行考核。第1確認他工作的1般能力，第二了解他是否具有特殊能力，第三是否適合在本公司工作，第四適合于承擔哪項工作，第五試用期之后是否轉(zhuǎn)正。這也是試用期管理管控的主要合適的內(nèi)容。10、員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)1個好的考核體系能提供兩類信息：員工的1般能力信息和員工特殊技能信息。1般技能較高者是公司寶貴的投資對象，特殊技能較優(yōu)者能勝任公司中的特定崗位。除此以外，考核揭示出的能力還可作為調(diào)動員工崗位的重要依據(jù)。三、為什么要以上級考核為主要考核方式？員工考核是1種以考核主體為1方，以考核客體為另1方構(gòu)成的工作系統(tǒng)。那么，誰可以充任考核主體呢？確定考評主體的標準是看其是否擁有對考核客體的直接的人事管理管控權(quán)。把這個標準做1個通?；谋磉_，就是：“誰管你，誰考核你”，“你管誰，就考核誰”。提出此標準的依據(jù)是：員工考核是1項特定的人事管理管控職能和管理管控權(quán)利，員工考核權(quán)是人事管理管控權(quán)的重要組成部分。兩權(quán)不可分割，考核權(quán)不能游離于管理管控權(quán)之外，擁有了管理管控權(quán)，才能擁有相應(yīng)的考核權(quán)；反之，則不能擁有考核權(quán)。以此推理可以明確指出，有資格擔當考核主體的，只能是考核客體的直接上級。那些對考核客體不擁有人事管理管控權(quán)的人員（同級、下級等）同樣也可參與相關(guān)的考核活動，但是他