《軟件項(xiàng)目管理》課件第1章

第1章項(xiàng)目管理概述1.1簡(jiǎn)介1.2什么是項(xiàng)目1.3什么是項(xiàng)目管理1.4系統(tǒng)的思想1.5組織的影響1.6項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理的作用1.7項(xiàng)目生命周期1.8IT項(xiàng)目環(huán)境1.9項(xiàng)目管理過程1.10把過程組映射到知識(shí)領(lǐng)域1.11開發(fā)IT項(xiàng)目管理方法1.12軟件項(xiàng)目管理1.13小結(jié) 1.1簡(jiǎn)介

1.1.1項(xiàng)目管理的歷史

現(xiàn)在經(jīng)常說的“項(xiàng)目”，無論是中國(guó)還是外國(guó)，兩千多年前就已經(jīng)存在。聞名世界的中國(guó)萬里長(zhǎng)城、埃及的金字塔、古羅馬的供水渠等這些不朽的偉大工程都是眾人稱頌的典型項(xiàng)目。在古代，這些巨大而復(fù)雜的項(xiàng)目建設(shè)過程中存在很多的科學(xué)經(jīng)驗(yàn)和一些固定的方法，只是在當(dāng)時(shí)科技和文化發(fā)展水平很低的情況下，人們很難總結(jié)歸納出能在工程中重復(fù)使用的方法，就更不用說形成系統(tǒng)的知識(shí)體系了。大多數(shù)人認(rèn)為，現(xiàn)代意義上的項(xiàng)目管理是從“曼哈頓計(jì)劃”開始的?！奥D計(jì)劃”是美國(guó)軍方為制造原子彈所設(shè)立的項(xiàng)目?！奥D計(jì)劃”的項(xiàng)目管理分為兩大部分，格羅夫斯將軍負(fù)責(zé)項(xiàng)目的任務(wù)、進(jìn)度和預(yù)算，奧本海默博士負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)。格羅夫斯是杰出的領(lǐng)導(dǎo)組織者，在這個(gè)史無前例的偉大工程中體現(xiàn)出了他卓越的領(lǐng)導(dǎo)才干。奧本海默擁有驚人的智力和管理才能，多才多藝、口才出眾并善于傾聽，是由同輩科學(xué)家組成的“曼哈頓計(jì)劃”這個(gè)集體的精神力量的源泉?！奥D計(jì)劃”經(jīng)過約3年時(shí)間，網(wǎng)羅了來自很多地方、擁有不同技能的超過15萬的工作人員，耗資20億美元，于1946年完成。在項(xiàng)目研發(fā)過程中，軍方發(fā)現(xiàn)，科學(xué)家和其他的技術(shù)專家往往不愿意管理大型項(xiàng)目或者不具備項(xiàng)目管理的能力。例如，1943年，在洛斯阿拉莫斯實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目中，奧本海默博士沒有明確各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)，當(dāng)他多次被問及此事時(shí)，他把一份組織結(jié)構(gòu)圖扔到指揮官面前，說：“這就是你要的組織結(jié)構(gòu)圖?！甭逅拱⒗箤?shí)驗(yàn)室的成功主要?dú)w功于團(tuán)隊(duì)精神以及負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)時(shí)對(duì)洛斯阿拉莫斯實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人的要求是讓我行我素的人團(tuán)結(jié)協(xié)作，理解正在進(jìn)行的所有技術(shù)工作，使大家互相適應(yīng)，在各種可能的發(fā)展方向之間做出決定。項(xiàng)目管理是一門特殊的學(xué)科，它需要獨(dú)特技能的人，尤其是這些人需要有領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈欲望。很多項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展主要源于軍事。第一次世界大戰(zhàn)期間(1914—1918)，甘特為政府和軍隊(duì)充當(dāng)顧問，對(duì)造船廠、兵工廠的管理進(jìn)行了深入的研究。1917年，他發(fā)明了著名的甘特圖，用于車間日常工作流程的安排。甘特圖提供了顯示項(xiàng)目進(jìn)度信息的標(biāo)準(zhǔn)格式，其中列出了項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)容，并在日歷表中標(biāo)注了起始和終止時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理通常用甘特圖顯示項(xiàng)目任務(wù)和進(jìn)度信息。該工具作為對(duì)要做的工作進(jìn)行計(jì)劃和評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)格式，最早在軍事項(xiàng)目中得到了應(yīng)用。

現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理仍然把甘特圖作為溝通項(xiàng)目進(jìn)度信息的主要工具。當(dāng)然，有了計(jì)算機(jī)的幫助，就用不著手工繪畫了。圖1.1是甘特圖在固定資產(chǎn)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中的運(yùn)用舉例。該圖由微軟Project軟件生成，它是現(xiàn)在最流行的項(xiàng)目管理軟件之一。圖1.1微軟Project軟件中的甘特圖示例(詳細(xì)顯示了需求分析階段和原型開發(fā)階段的任務(wù)信息和進(jìn)度信息)

1958年，在美國(guó)海軍的北極星導(dǎo)彈/潛艇項(xiàng)目中第一次使用了網(wǎng)絡(luò)圖。它們幫助項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，使得項(xiàng)目經(jīng)理能夠制定更為實(shí)際的進(jìn)度表。圖1.2顯示了固定資產(chǎn)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目編碼階段使用微軟Project軟件制作的網(wǎng)絡(luò)圖。可以看到，該網(wǎng)絡(luò)圖通過箭頭表示任務(wù)相互關(guān)聯(lián)以及團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施任務(wù)的順序。確定任務(wù)之間關(guān)系的概念對(duì)改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度表有很大幫助，同時(shí)便于找出關(guān)鍵路徑并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控。關(guān)鍵路徑就是網(wǎng)絡(luò)圖中歷時(shí)最長(zhǎng)的路徑，它決定著項(xiàng)目最早完成的日期。圖1.2微軟Project軟件中的網(wǎng)絡(luò)圖示例(顯示了編碼階段的網(wǎng)絡(luò)圖，可以找出關(guān)鍵路徑，以便監(jiān)控關(guān)鍵活動(dòng))

20世紀(jì)70年代，美國(guó)軍方就開始使用軟件幫助管理大型項(xiàng)目。早期的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品非常昂貴，而且只能在大型計(jì)算機(jī)上運(yùn)行。例如，Artemis就是早期的一種項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品，用于幫助管理人員分析飛機(jī)設(shè)計(jì)過程中復(fù)雜的進(jìn)度計(jì)劃。隨著計(jì)算機(jī)硬件體積的縮小和成本的下降，以及軟件圖形功能與操作性能的改進(jìn)，項(xiàng)目協(xié)同管理軟件也更加便宜、易用和普及?，F(xiàn)在，各行各業(yè)都在各種大大小小的項(xiàng)目中應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件。我國(guó)最早的大型項(xiàng)目可以追溯到2000多年前的萬里長(zhǎng)城，但是真正稱得上中國(guó)項(xiàng)目管理的里程碑工作的，是著名科學(xué)家華羅庚教授和錢學(xué)森教授分別倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法和系統(tǒng)工程。華羅庚教授于1964年倡導(dǎo)并開始應(yīng)用推廣的“統(tǒng)籌法”(OverallPlanningMethod)，提出了一套較系統(tǒng)的、適合我國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目管理方法，包括調(diào)查研究，繪制箭頭圖，找主要矛盾線，以及在設(shè)定目標(biāo)條件下優(yōu)化資源配置等。1964年華羅庚帶領(lǐng)中國(guó)科技大學(xué)部分老師和學(xué)生到西南三線建設(shè)工地推廣應(yīng)用統(tǒng)籌法，在修鐵路、架橋梁、挖隧道等工程項(xiàng)目管理上取得了成功。1980年后，華羅庚和他的助手們開始將統(tǒng)籌法應(yīng)用于國(guó)家特大型項(xiàng)目，例如1980年中國(guó)科協(xié)聯(lián)合5個(gè)部委、7個(gè)學(xué)會(huì)啟動(dòng)的“兩淮煤礦開發(fā)”項(xiàng)目(涉及投資60億元)；1983年啟動(dòng)的“準(zhǔn)格爾露天煤礦煤、電、運(yùn)同步建設(shè)”項(xiàng)目(涉及投資120億元)。他們將以統(tǒng)籌法為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理水平提高到一個(gè)新的高度，其中特別有意義的是通過應(yīng)用統(tǒng)籌法模擬完整的作業(yè)流程、測(cè)度資金流、在特定目標(biāo)下優(yōu)化資源配置等方面的實(shí)踐，提供了對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行有效管理的經(jīng)驗(yàn)和方法。在20世紀(jì)90年代，許多企業(yè)開始通過建立項(xiàng)目管理辦公室(ProjectManagementOffice，PMO)來幫助處理越來越多、越來越復(fù)雜的項(xiàng)目。PMO是一個(gè)有組織的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)組織中的項(xiàng)目管理職能。有很多不同的方式建立PMO,而且PMO可以有不同的作用和職責(zé)。下面是PMO能達(dá)到的目標(biāo)：

·為整個(gè)組織搜集、整理和集成項(xiàng)目信息；

·為項(xiàng)目開發(fā)和維護(hù)文檔模板；

·在項(xiàng)目管理中開發(fā)或協(xié)調(diào)培訓(xùn)；

·為項(xiàng)目經(jīng)理開發(fā)和提供正規(guī)的職業(yè)規(guī)劃；

·為項(xiàng)目經(jīng)理提供咨詢服務(wù)；

·為項(xiàng)目經(jīng)理提供良好的工作環(huán)境。在20世紀(jì)末，全球各行各業(yè)的人們都開始在項(xiàng)目中研究和運(yùn)用項(xiàng)目管理的各種知識(shí)。為了在迅速變化、激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中迎接經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的挑戰(zhàn)，項(xiàng)目管理更加注重人的因素、關(guān)注客戶、強(qiáng)調(diào)柔性管理，力求在變革中生存和發(fā)展。在這一階段，項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，尤其在新興產(chǎn)業(yè)中得到了迅速的發(fā)展，比如通信、軟件、信息、金融、醫(yī)藥等?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理的任務(wù)已不僅僅是執(zhí)行任務(wù)，而且還要開發(fā)項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，以及為經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目完成后形成的設(shè)施、產(chǎn)品和其他成果準(zhǔn)備必要的條件。如今的項(xiàng)目管理工具已經(jīng)相當(dāng)完善，效率也很高，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)、資源利用和對(duì)市場(chǎng)的快速準(zhǔn)確反應(yīng)都產(chǎn)生了很大的影響。無論是組織的自有項(xiàng)目還是投資項(xiàng)目，基于網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目管理工具都可以完成。圖1.3是企業(yè)項(xiàng)目管理方案的樣例。企業(yè)項(xiàng)目管理軟件從不同項(xiàng)目中整合信息，顯示整個(gè)企業(yè)正在進(jìn)行的、已被批準(zhǔn)的和規(guī)劃的項(xiàng)目狀態(tài)以及與此相關(guān)的詳細(xì)信息。圖1.3企業(yè)項(xiàng)目管理軟件示例(通過企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理軟件，可以全面地統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)目的執(zhí)行情況)1.1.2項(xiàng)目管理的職業(yè)道德規(guī)范

對(duì)任何行業(yè)來說，職業(yè)道德規(guī)范都是很重要的。項(xiàng)目經(jīng)理常常會(huì)陷入道德困境，例如，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的幾個(gè)項(xiàng)目的報(bào)酬是各不相同的。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理得很差卻仍然能夠拿到很多錢，那么他是否還要努力工作呢？如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理反對(duì)核武器的發(fā)展，那么他應(yīng)該拒絕管理一個(gè)幫助制造核武器的項(xiàng)目嗎？這需要從道德意義上對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行約束。

道德是安定社會(huì)、用以調(diào)整人與人之間以及個(gè)人與社會(huì)之間關(guān)系的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和。職業(yè)道德是指人在職業(yè)勞動(dòng)和工作過程中應(yīng)遵守的，與職業(yè)活動(dòng)相適應(yīng)的行為規(guī)范。它既是本行業(yè)人員在職業(yè)活動(dòng)中的行為規(guī)范，又是行業(yè)對(duì)社會(huì)所負(fù)的道德責(zé)任和義務(wù)。針對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)，美國(guó)的項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)制定了項(xiàng)目管理職業(yè)道德規(guī)范，申請(qǐng)(項(xiàng)目管理師(PMP)資格認(rèn)證的人只有承諾遵守職業(yè)道德規(guī)范，才能成為項(xiàng)目管理師。PMI規(guī)定，所有的項(xiàng)目管理師都必須在工作中遵守道德規(guī)范，只有這樣，才能贏得公眾、老板、員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的信任和尊重。PMI制定的職業(yè)道德規(guī)范提出了項(xiàng)目經(jīng)理的崗位職責(zé)，比如遵守組織的各項(xiàng)規(guī)章制度、加強(qiáng)專業(yè)實(shí)踐、爭(zhēng)做行業(yè)先鋒、同時(shí)對(duì)客戶和公眾負(fù)責(zé)；項(xiàng)目管理師需要有資格和經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行專業(yè)服務(wù)并妥善處理與公眾可能產(chǎn)生的利益沖突，例如：對(duì)客戶或公眾負(fù)責(zé)，禁止收受任何形式的賄賂等。

就行業(yè)而言，項(xiàng)目管理專業(yè)人員的工作將影響到相關(guān)社會(huì)成員的生活質(zhì)量。因此，在工作中遵循相應(yīng)的職業(yè)道德，來贏得和維持團(tuán)隊(duì)成員、同事、雇員、雇主、客戶和公眾的信任，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。PMI制定的職業(yè)道德規(guī)范對(duì)我國(guó)的項(xiàng)目管理專業(yè)人員同樣具有借鑒意義。

1.2什?么?是?項(xiàng)?目

1.2.1項(xiàng)目屬性

工作總是以兩類不同的方式來進(jìn)行，一類是持續(xù)和重復(fù)性的，另一類是獨(dú)特和一次性的。

任何工作均有許多共性，比如：

(1)要由個(gè)人和組織機(jī)構(gòu)來完成；

(2)要在有限的資源下完成；

(3)要遵循某種工作程序；

(4)要計(jì)劃、執(zhí)行、控制等；

(5)要限制在一定時(shí)間內(nèi)。通常，項(xiàng)目無處不在，覆蓋不同的領(lǐng)域、不同的行業(yè)。雖然項(xiàng)目?jī)?nèi)容不同，但在本質(zhì)上，它們有很多共同的特性。歸納起來，項(xiàng)目主要有如下特性。

1.一次性

一次性是項(xiàng)目與其它重復(fù)性運(yùn)行或操作工作最大的區(qū)別。項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會(huì)有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要特征衍生出來的。

2.獨(dú)特性

每一個(gè)項(xiàng)目都有其獨(dú)特性，不存在兩個(gè)完全相同的重復(fù)的項(xiàng)目?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點(diǎn)；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項(xiàng)目類似，然而其時(shí)間和地點(diǎn)、內(nèi)部和外部的環(huán)境、自然和社會(huì)條件有別于其他項(xiàng)目，因此項(xiàng)目的過程總是獨(dú)一無二的。每個(gè)項(xiàng)目在達(dá)成目標(biāo)過程中在全部或某些方面所進(jìn)行的工作都是以前未曾做過的，其項(xiàng)目所生成的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果也是獨(dú)特的。例如每個(gè)人的婚禮都可視為一個(gè)項(xiàng)目，但是每個(gè)婚禮都有其獨(dú)特之處，婚禮在形式上、參加人員、時(shí)間和地點(diǎn)等方面都會(huì)有它不同于其他任何婚禮的一些方面。獨(dú)特性是項(xiàng)目區(qū)別于作業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)，作業(yè)是重復(fù)進(jìn)行的。

作業(yè)是指在組織內(nèi)為了某個(gè)目的而進(jìn)行的耗費(fèi)資源的工作。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的層次和范圍，可將作業(yè)分為四類：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和支持作業(yè)。

(1)單位作業(yè)：使單位產(chǎn)品或服務(wù)受益的作業(yè)，它對(duì)資源的消耗量往往與產(chǎn)品的產(chǎn)量或銷量成正比。常見的單位作業(yè)如加工零件、對(duì)每件產(chǎn)品進(jìn)行的檢驗(yàn)等。

(2)批別作業(yè)：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批次數(shù)量成正比。常見的批別作業(yè)如設(shè)備調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備等。

(3)產(chǎn)品作業(yè)：使某種產(chǎn)品的每個(gè)單位都受益的作業(yè)，例如零件數(shù)控代碼編制、產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)作業(yè)等。

(4)支持作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產(chǎn)，而使所有產(chǎn)品都受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品數(shù)量無相關(guān)關(guān)系，例如廠房維修、管理作業(yè)等。通常認(rèn)為前三個(gè)類別以外的所有作業(yè)均是支持作業(yè)。

從上面的描述可以看出，作業(yè)是指為某一業(yè)績(jī)或成果而做出的具體行動(dòng)過程，是在生產(chǎn)過程或者調(diào)試過程中遇到的某一具體難題、具體的工序，這就是作業(yè)過程。要求對(duì)作業(yè)進(jìn)行解決，從而可以更好地為整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。一個(gè)項(xiàng)目可以細(xì)分為多個(gè)作業(yè)，一項(xiàng)作業(yè)也可能涵蓋多個(gè)項(xiàng)目，為多個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。

3.目標(biāo)的特定性

任何項(xiàng)目的設(shè)立都有其特定的目標(biāo)，這種目標(biāo)從廣義的角度看，表現(xiàn)為項(xiàng)目創(chuàng)造的獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。這類目標(biāo)稱為項(xiàng)目的成果性目標(biāo)，是項(xiàng)目的最終目標(biāo)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中被分解成為項(xiàng)目的功能性要求，是項(xiàng)目全過程的主導(dǎo)目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的成果性目標(biāo)必須是明確的，項(xiàng)目的所有活動(dòng)都圍繞著最終達(dá)成這一項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行。

目標(biāo)的特定性允許有一個(gè)變動(dòng)的幅度，也就是可以修改。不過一旦項(xiàng)目目標(biāo)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，它就不再是原來的項(xiàng)目了，將產(chǎn)生一個(gè)新的項(xiàng)目。

4.組織的臨時(shí)性和開放性

任何項(xiàng)目都有其確定的時(shí)間起點(diǎn)和終點(diǎn)，項(xiàng)目是有始有終的，是在一段有限的時(shí)間內(nèi)存在的，而不是重復(fù)、循環(huán)的。項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的全過程中，其成員、人數(shù)、職責(zé)是在不斷變化的。某些項(xiàng)目班子的成員是借調(diào)來的，項(xiàng)目終結(jié)時(shí)班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。參與項(xiàng)目的組織往往有多個(gè)，有時(shí)達(dá)幾十個(gè)甚至更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會(huì)關(guān)系組織到一起，在項(xiàng)目的不同階段，不同程度地介入項(xiàng)目活動(dòng)?？梢哉f，項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界，是臨時(shí)性、開放性的。這一點(diǎn)與一般企、事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)組織有很大的不同。項(xiàng)目的臨時(shí)性并不意味著時(shí)間短，有的項(xiàng)目可以持續(xù)若干年，也不意味著項(xiàng)目產(chǎn)品是臨時(shí)的。

5.資源的約束性

任何項(xiàng)目都是在一定的限制條件下進(jìn)行的，這類限制條件也稱為項(xiàng)目的約束性目標(biāo)，是項(xiàng)目實(shí)施過程中必須遵循的條件，也是項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)。通常項(xiàng)目的約束條件有范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量等。

6.活動(dòng)的整體性

項(xiàng)目是一系列活動(dòng)有機(jī)結(jié)合形成的一個(gè)完整的過程。多余的活動(dòng)是不必要的，但是缺少某些活動(dòng)必將損害項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目管理中要運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方法，追求系統(tǒng)的整體優(yōu)化，局部必須服從整體，階段必須服從全過程。

7.結(jié)果的不確定性

項(xiàng)目是一次性任務(wù)，是經(jīng)過不同階段漸進(jìn)完成的，通常前一階段的結(jié)果是后一階段的依據(jù)和條件，不同階段的條件、要求、任務(wù)和成果是變化的。同時(shí)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中也會(huì)面臨很多的不確定性因素。

8.成果的不可挽回性

項(xiàng)目的一次性屬性決定了項(xiàng)目不同于其它事情—可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品—合格率達(dá)99.99%是很好的了。項(xiàng)目在一定條件下啟動(dòng)，一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進(jìn)行原項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。1.2.2軟件項(xiàng)目的特殊性

1.時(shí)間緊迫性

任何項(xiàng)目都有周期限制，但是軟件行業(yè)的特點(diǎn)決定了其在這方面有更加嚴(yán)格的要求。軟件項(xiàng)目的緊迫性決定了項(xiàng)目的歷時(shí)有限，具有明確的起點(diǎn)或終點(diǎn)，當(dāng)達(dá)到了目標(biāo)或目標(biāo)被迫終止時(shí)，項(xiàng)目即告結(jié)束。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件項(xiàng)目的生命周期越來越短，時(shí)間甚至成為項(xiàng)目成功的決定性因素，因?yàn)槭袌?chǎng)時(shí)機(jī)稍縱即逝，如果項(xiàng)目的實(shí)施階段耗時(shí)過長(zhǎng)，市場(chǎng)將被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。因此，作為軟件項(xiàng)目經(jīng)理，在開始一個(gè)項(xiàng)目之前，就必須明確項(xiàng)目的時(shí)間約束，甚至具體到每一個(gè)任務(wù)都必須有明確的時(shí)間要求。

2.項(xiàng)目獨(dú)特性

按照項(xiàng)目定義可知，每一個(gè)項(xiàng)目都是唯一的，世界上沒有完全一樣的兩個(gè)項(xiàng)目。這一特性在軟件行業(yè)表現(xiàn)得更為突出，軟件項(xiàng)目不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要的是根據(jù)客戶的要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行一定的定制工作。因此，軟件項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目開始前通過合同(或等同文件)明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開始對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)沒能定義清楚，或未達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽(yù)損失。在軟件項(xiàng)目中，即便是定義清楚了項(xiàng)目的目標(biāo)，客戶仍然會(huì)經(jīng)常調(diào)整實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，這就使得項(xiàng)目變得很難控制，因此這就需要項(xiàng)目組與客戶單位有良好的溝通渠道，否則變更是無止境的。

3.不確定性

軟件項(xiàng)目的不確定性是指項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算、由規(guī)定的人員完成。因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測(cè)，其執(zhí)行過程與實(shí)際情況肯定會(huì)有差異，這種差異在軟件項(xiàng)目中表現(xiàn)得尤其明顯。另外，在執(zhí)行過程中還會(huì)遇到各種始料未及的“風(fēng)險(xiǎn)”，使得項(xiàng)目不能按原有的計(jì)劃來運(yùn)行。因此，在軟件項(xiàng)目實(shí)施過程中既要制定切實(shí)可行的計(jì)劃，又不能過度計(jì)劃。過度計(jì)劃就是將項(xiàng)目中非常微小的事情都考慮清楚才動(dòng)手實(shí)施，其目的是試圖精確地預(yù)測(cè)未來，但這有時(shí)是不切實(shí)際的，在執(zhí)行過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際不一致而不得不頻繁地調(diào)整計(jì)劃的情況。因此，在軟件項(xiàng)目執(zhí)行過程中會(huì)碰到各種各樣意想不到的問題，而且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理掌握必要的工具和方法，掌握整體過程和關(guān)鍵要素，靈活面對(duì)，妥善解決。

1.3什么是項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目監(jiān)控，包括以下內(nèi)容。

·項(xiàng)目計(jì)劃：

◆定義工作需求；

◆定義工作數(shù)量和質(zhì)量；

◆定義需要的資源。

·項(xiàng)目監(jiān)控：

◆過程跟蹤；

◆預(yù)期效果和實(shí)際成果的對(duì)比；

◆影響分析；

◆調(diào)整。那么，要成功地管理項(xiàng)目就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)下面的項(xiàng)目目標(biāo)：

·在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目；

·在規(guī)定的成本內(nèi)完成項(xiàng)目；

·達(dá)到期望的性能/技術(shù)水平；

·有效且高效地使用已分配的資源；

·為客戶所接受。當(dāng)然，項(xiàng)目管理還會(huì)帶來許多潛在的好處，比如：

·識(shí)別職能，以確保所有的活動(dòng)都已考慮到，而無需顧及人員流動(dòng)；

·滿足最小化的連續(xù)報(bào)告的需要；

·明確調(diào)度的時(shí)間限制；

·確定權(quán)衡分析的方法；

·完成計(jì)劃的措施；

·早期發(fā)現(xiàn)問題，以便糾正后續(xù)的行動(dòng)；

·改進(jìn)未來計(jì)劃的估算能力；

·知道什么時(shí)候目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)或要超出目標(biāo)。但是，如果不克服下面的障礙，就無法獲得上面的效益：

·項(xiàng)目的復(fù)雜性；

·客戶的特殊需求和范圍變更；

·組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；

·項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；

·技術(shù)變更；

·遠(yuǎn)期規(guī)劃和定價(jià)。項(xiàng)目管理對(duì)不同的人意味著不同的事情。很多時(shí)候，人們誤解了這一概念。例如，有的公司正在進(jìn)行著項(xiàng)目，而且他們認(rèn)為他們正在使用項(xiàng)目管理來控制項(xiàng)目活動(dòng)，在這種情況下，項(xiàng)目管理只是制造幻象的行為，看起來所有的結(jié)果都是一系列預(yù)定的、深思熟慮的行動(dòng)的必然，但事實(shí)上只是偶然的運(yùn)氣罷了。這或許是某些公司實(shí)施項(xiàng)目的方法，但不是項(xiàng)目管理。1.3.1為什么要管理IT項(xiàng)目

許多組織都聲稱應(yīng)用項(xiàng)目管理給他們帶來了很多好處，例如：

·更好地控制財(cái)力、物力和人力資源；

·改進(jìn)客戶關(guān)系；

·縮短開發(fā)時(shí)間；

·降低成本；

·提高質(zhì)量和可靠性；

·獲取更高的邊際利潤(rùn)率；

·改善生產(chǎn)力；

·獲得更好的內(nèi)部協(xié)調(diào)；

·獲得更高的員工積極性。雖然項(xiàng)目管理可以應(yīng)用在許多不同的行業(yè)和各種類型的項(xiàng)目中，但是本書只重點(diǎn)介紹項(xiàng)目管理在軟件項(xiàng)目中的應(yīng)用。

工業(yè)統(tǒng)計(jì)表明：大于60%?的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)實(shí)施項(xiàng)目從歷史的觀點(diǎn)看是失敗的；70%?的工程項(xiàng)目沒有達(dá)到目標(biāo)；83%的知識(shí)管理項(xiàng)目沒有收到預(yù)期的效果，而且33%?是失敗的。根據(jù)StandishGroup的《混沌(CHAOS)》研究報(bào)告，可以得到圖1.4的IT項(xiàng)目執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)。圖1.4CHAOS報(bào)告中的IT項(xiàng)目情況統(tǒng)計(jì)(可以看出，IT技術(shù)和管理技術(shù)發(fā)展到今天，

IT項(xiàng)目的成功率也沒有從根本上得到提高)從圖1.4中可以看出，即使IT技術(shù)和管理技術(shù)發(fā)展到今天，IT項(xiàng)目的成功率也沒有得到根本的提高。從1996年到2009年，IT項(xiàng)目的成功率大約在30%?左右，很顯然，這樣的成功率是很難令人滿意的。

有許多項(xiàng)目是失敗的。有時(shí)正如“手術(shù)是成功的，但是，病人還是死了”一樣，有些項(xiàng)目可能滿足了傳統(tǒng)的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)(即在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算下實(shí)現(xiàn)了需求)，但仍然失敗了，因?yàn)橥瓿傻捻?xiàng)目是人們想當(dāng)然的結(jié)果；有時(shí)有些項(xiàng)目明顯是失敗的，例如：項(xiàng)目在交付之前就取消了、交付了錯(cuò)誤的結(jié)果、交付的成果太遲以至于產(chǎn)品已經(jīng)毫無用處了、產(chǎn)品質(zhì)量太糟糕以至于產(chǎn)品無法使用、項(xiàng)目花費(fèi)太多以至于沒有資金繼續(xù)支持等。根據(jù)調(diào)查，人們找出了一系列項(xiàng)目失敗的原因，例如，不正確的需求、缺乏用戶參與、資源/進(jìn)度不足、不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期、缺乏管理層的支持、需求變更、缺乏計(jì)劃等；同樣，也對(duì)成功項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)成功地實(shí)施項(xiàng)目的組織經(jīng)常采用的一些做法，例如，用戶參與、高層主管的支持、明確的商業(yè)目標(biāo)、有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理、最小化項(xiàng)目范圍和需求、迭代和敏捷過程、技能熟練的人力資源、規(guī)范的方法、財(cái)務(wù)管理、標(biāo)準(zhǔn)化的工具和基礎(chǔ)平臺(tái)等。從1994年到2009年成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)可以看出，在對(duì)于IT項(xiàng)目所做的改進(jìn)中，貢獻(xiàn)最大的因素就在于項(xiàng)目管理。1.3.2項(xiàng)目管理的三大約束

1.項(xiàng)目的范圍約束

項(xiàng)目的范圍就是規(guī)定項(xiàng)目的任務(wù)是什么。作為項(xiàng)目經(jīng)理，首先必須搞清楚項(xiàng)目的商業(yè)利潤(rùn)核心，明確把握項(xiàng)目贊助人(以現(xiàn)金或其它形式為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源的個(gè)人或團(tuán)體)期望通過項(xiàng)目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目的范圍約束，容易忽視項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與項(xiàng)目贊助人期望值之間的差異。因?yàn)轫?xiàng)目的范圍可能會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時(shí)間和成本等約束條件產(chǎn)生沖突，因此面對(duì)項(xiàng)目的范圍約束，主要是根據(jù)項(xiàng)目的商業(yè)利潤(rùn)核心做好項(xiàng)目范圍的變更管理。既要避免無原則地變更項(xiàng)目的范圍，也要根據(jù)時(shí)間與成本的約束，在取得項(xiàng)目干系人一致意見的情況下，合理地按程序變更項(xiàng)目的范圍。

2.項(xiàng)目的時(shí)間約束

項(xiàng)目的時(shí)間約束就是規(guī)定項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間完成，項(xiàng)目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項(xiàng)目的活動(dòng)在時(shí)間上的要求，各活動(dòng)在時(shí)間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計(jì)劃之間發(fā)生差異時(shí)，要重新調(diào)整項(xiàng)目的活動(dòng)歷時(shí)，以保證項(xiàng)目按期完成，或者通過調(diào)整項(xiàng)目的總體完成工期，以保證活動(dòng)的時(shí)間與質(zhì)量。

在考慮時(shí)間約束時(shí)，一方面，要研究因?yàn)轫?xiàng)目范圍的變化對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的影響，另一方面，要研究因?yàn)轫?xiàng)目歷時(shí)的變化對(duì)項(xiàng)目成本產(chǎn)生的影響，并及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，通過對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展情況的分析，提供給項(xiàng)目發(fā)起人一個(gè)準(zhǔn)確的報(bào)告。

3.項(xiàng)目的成本約束

項(xiàng)目的成本約束就是規(guī)定完成項(xiàng)目需要花多少錢。對(duì)項(xiàng)目成本的計(jì)量，一般用花費(fèi)多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用特定的計(jì)量單位來表示。通過成本核算，能讓項(xiàng)目發(fā)起人了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項(xiàng)目范圍及時(shí)間要求。當(dāng)項(xiàng)目的范圍與時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，將依據(jù)產(chǎn)生的成本變化來決定是否變更項(xiàng)目的范圍，改變項(xiàng)目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項(xiàng)目的投資。

圖1.5表示這三項(xiàng)約束的三個(gè)維度。每個(gè)區(qū)域(范圍、時(shí)間和成本)在項(xiàng)目開始時(shí)都有相應(yīng)的目標(biāo)，這些目標(biāo)構(gòu)成項(xiàng)目的預(yù)期，通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)滿足項(xiàng)目發(fā)起人的要求。圖1.5項(xiàng)目管理三大約束之間的關(guān)系(項(xiàng)目經(jīng)理就是要運(yùn)用項(xiàng)目管理的知識(shí)，對(duì)項(xiàng)目的范圍、??時(shí)間及成本進(jìn)行權(quán)衡，盡可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度)管理這三項(xiàng)約束就是要對(duì)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間及成本進(jìn)行權(quán)衡。例如，可能需要增加項(xiàng)目預(yù)算來滿足項(xiàng)目在范圍和時(shí)間上的要求，同樣地，可能縮小項(xiàng)目范圍來滿足項(xiàng)目在時(shí)間和成本上的要求。

在實(shí)際完成的許多項(xiàng)目中，多數(shù)只重視項(xiàng)目的進(jìn)度，而不重視項(xiàng)目的成本管理。一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。對(duì)內(nèi)部消耗資源性的項(xiàng)目，往往不做項(xiàng)目的成本估算與分析，使得項(xiàng)目干系人根本認(rèn)識(shí)不到項(xiàng)目所造成的資源浪費(fèi)。因此，對(duì)內(nèi)部開展的一些項(xiàng)目，也要進(jìn)行成本管理。由于項(xiàng)目是獨(dú)特的，每個(gè)項(xiàng)目都具有很多不確定性的因素，項(xiàng)目資源使用之間存在競(jìng)爭(zhēng)性，除了極小的項(xiàng)目，其他項(xiàng)目最終很難完全按照預(yù)期的范圍、時(shí)間和成本三大約束條件完成。因?yàn)轫?xiàng)目干系人總是期望用最低的成本、最短的時(shí)間，來完成最大的項(xiàng)目范圍。這三個(gè)期望之間是互相矛盾、互相制約的。項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工期的延長(zhǎng)或需要增加加班資源，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加；同樣，項(xiàng)目成本的減少，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的限制。雖然三項(xiàng)約束描述了項(xiàng)目的基本要素(范圍、時(shí)間和成本)之間的相互聯(lián)系，但是其他因素也在項(xiàng)目中扮演著重要角色。例如，項(xiàng)目質(zhì)量常常也是項(xiàng)目的關(guān)鍵要素。事實(shí)上，有些人將質(zhì)量與范圍、時(shí)間、成本放到一起，稱為項(xiàng)目的“四大約束”。還有人認(rèn)為，對(duì)質(zhì)量的考慮(包括客戶的滿意度)必須融入到項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本目標(biāo)的設(shè)定中。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不重視質(zhì)量問題，那么該項(xiàng)目就可能在達(dá)到范圍、時(shí)間和成本三要素既定目標(biāo)的同時(shí)卻沒有達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或不能使發(fā)起人感到滿意。作為項(xiàng)目經(jīng)理，就是要運(yùn)用項(xiàng)目管理的知識(shí)，在項(xiàng)目管理過程中，與項(xiàng)目發(fā)起人隨時(shí)進(jìn)行溝通，以保證項(xiàng)目符合發(fā)起人的預(yù)期，并科學(xué)合理地分配各種資源，盡可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

1.3.3什么是項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理就是為了滿足甚至超越項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識(shí)、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動(dòng)中去。有效的項(xiàng)目管理是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)，對(duì)組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)和控制工作。假設(shè)把項(xiàng)目管理與一個(gè)樂隊(duì)演出進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和一個(gè)樂隊(duì)指揮的角色非常相似。作為樂隊(duì)指揮，他的目標(biāo)就是要成功地完成演出，最大限度地滿足聽眾對(duì)演出的目標(biāo)要求。要演奏好一場(chǎng)音樂會(huì)，需要所有參加樂隊(duì)演出的演奏人員齊心協(xié)力，同時(shí)還要有一個(gè)統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的要求。樂隊(duì)的總譜就相當(dāng)于項(xiàng)目管理的一個(gè)計(jì)劃，樂隊(duì)指揮要按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行，演出工作才得以開展。演奏過程的先后次序、節(jié)奏的輕重緩急、樂曲的強(qiáng)弱、不同聲部的進(jìn)入等，都需要有一個(gè)完整、周密的安排。

一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，也相當(dāng)于一個(gè)樂隊(duì)指揮，項(xiàng)目經(jīng)理的作用就是使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，形成一種合力，為達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)而共同努力。圖1.6表明了某些公司的組織結(jié)構(gòu)。不同的管理層之間總是存在等級(jí)上的差別，組織的工作部門之間也存在職能上的差異。如果把管理層和部門級(jí)的隔閡疊加在一起，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司是由一系列小的操作級(jí)的孤島組成的。如果因?yàn)閾?dān)心放棄信息可能會(huì)加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，就拒絕互相溝通，那么項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是要把這些孤島聯(lián)系起來，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)。圖1.6公司組織結(jié)構(gòu)存在的條塊分割現(xiàn)象(管理層和部門級(jí)的隔閡疊加在一起，???就造成了一系列小的操作級(jí)的孤島，形成管理的障礙)不管是縱向控制，還是橫向控制，項(xiàng)目管理會(huì)充分利用現(xiàn)有資源使工作更加有效。它不破壞縱向、橫向的工作流，而是簡(jiǎn)單地要求縱向職能部門能互相橫向交流，使工作在整個(gè)組織中更順利地完成?？v向工作流是職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，橫向工作流是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，他們主要是溝通與協(xié)調(diào)縱向職能部門之間的橫向活動(dòng)。

管理一個(gè)項(xiàng)目通常要：

·識(shí)別需求；

·在規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望；

·平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素，這些因素包括(但不限于)范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源和風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理要求在給定的資源約束下成功地達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，為此，必須采用科學(xué)的方法和有效的管理手段。

具體的項(xiàng)目會(huì)有具體的制約因素，項(xiàng)目經(jīng)理需要加以關(guān)注。這些因素間的關(guān)系是：任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會(huì)影響至少一個(gè)其他因素。不同的項(xiàng)目相關(guān)人員可能對(duì)哪個(gè)因素最重要有不同的看法，從而使問題更加復(fù)雜。改變項(xiàng)目需求可能導(dǎo)致額外的風(fēng)險(xiǎn)。為了取得項(xiàng)目成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須能夠正確分析項(xiàng)目狀況以及平衡項(xiàng)目需求。

由于可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理計(jì)劃需要在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中反復(fù)修正、漸進(jìn)明細(xì)。漸進(jìn)明細(xì)是指隨著信息越來越詳細(xì)和估算越來越準(zhǔn)確，而持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化計(jì)劃。它使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能隨項(xiàng)目的進(jìn)展而進(jìn)行更加深入的管理。典型的項(xiàng)目管理通常有下面五個(gè)功能或原則：計(jì)劃、組織、人事、控制和指揮。

在上面的項(xiàng)目管理的定義中，之所以忽略了人事功能，是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不安排項(xiàng)目員工。人事是部門經(jīng)理的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)要求特定的資源，但最后的決定權(quán)在于部門經(jīng)理。

圖1.7是項(xiàng)目管理示意圖。圖示表明：項(xiàng)目管理是在時(shí)間、成本和績(jī)效等約束條件下管理或控制公司特定活動(dòng)上的資源，時(shí)間、成本和范圍是項(xiàng)目約束。如果項(xiàng)目是針對(duì)外部客戶的，那么該項(xiàng)目還應(yīng)該有第四個(gè)約束，即良好的客戶關(guān)系。高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常根據(jù)客戶和客戶關(guān)系來選擇項(xiàng)目經(jīng)理，以促使項(xiàng)目順利實(shí)施。圖1.7項(xiàng)目管理示意圖(除了資源、時(shí)間、成本和范圍等項(xiàng)目約束外，??良好的客戶關(guān)系對(duì)項(xiàng)目的順利實(shí)施起著很好的促進(jìn)作用)有些人認(rèn)為，項(xiàng)目管理就是完成工作，項(xiàng)目管理就是按計(jì)劃進(jìn)行管理。也有人說，項(xiàng)目管理就是目標(biāo)管理，項(xiàng)目管理就是風(fēng)險(xiǎn)管理。這些說法都有一定的道理，但都不全面。

1.項(xiàng)目管理與目標(biāo)管理的區(qū)別

項(xiàng)目管理主要是基于目標(biāo)開展管理，它把項(xiàng)目從大項(xiàng)目分解到子項(xiàng)目，再分解到每個(gè)工作包，依據(jù)不同層次的工作包來制訂各自的目標(biāo)，并實(shí)施目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是一個(gè)范圍更大、更抽象的管理模式，而項(xiàng)目管理本身只針對(duì)一個(gè)具體的項(xiàng)目。項(xiàng)目管理可以采用目標(biāo)管理模式。

2.項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別

項(xiàng)目管理和企業(yè)管理不同，企業(yè)管理的范圍更大。企業(yè)的很多工作都可以看成一個(gè)個(gè)子項(xiàng)目，按照項(xiàng)目來進(jìn)行管理；而項(xiàng)目管理的系統(tǒng)較小，它是當(dāng)前企業(yè)管理當(dāng)中的一種新的管理模式，它所指的系統(tǒng)是一個(gè)項(xiàng)目，而企業(yè)是一個(gè)整體。在企業(yè)管理當(dāng)中可以按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行企業(yè)管理。

在企業(yè)的運(yùn)作過程中，一個(gè)企業(yè)里經(jīng)常同時(shí)進(jìn)行著多個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)運(yùn)作也可以劃分成一系列的項(xiàng)目，企業(yè)管理可以按照項(xiàng)目管理模式來開展，也就是說，用項(xiàng)目管理來取代過去的運(yùn)作管理，這樣就形成一套基于項(xiàng)目的管理?；陧?xiàng)目的管理模式，不僅適用于大項(xiàng)目，同時(shí)也可以把這種管理模式應(yīng)用到企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中。1.3.4項(xiàng)目成功的要素

為什么有些項(xiàng)目成功了，而另一些項(xiàng)目失敗了呢？企業(yè)能否提供更好的環(huán)境來提高項(xiàng)目的成功率呢？這些問題很難回答，不過很多人都在項(xiàng)目管理領(lǐng)域做出了貢獻(xiàn)，從而有效地提高了項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐水平。表1-1總結(jié)了2000年StandishGroup的研究成果，將IT項(xiàng)目的成功要素按照重要性進(jìn)行了排序。高層主管的支持排在了第一位，取代了以前研究中認(rèn)為最重要的用戶參與。還需要注意，另外一些成功要素也會(huì)受到高層主管的重要影響，比如激勵(lì)用戶的參與、提供明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)、任命有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理、使用標(biāo)準(zhǔn)化的軟件基礎(chǔ)平臺(tái)、遵循規(guī)范的方法論等。其他的成功要素與優(yōu)秀的項(xiàng)目范圍、時(shí)間管理相關(guān)，比如最小化的項(xiàng)目范圍、明確的基本需求以及可靠的評(píng)價(jià)體系等。表1-12000年項(xiàng)目成功的要素

2006年，項(xiàng)目成功的要素隨著技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的變化已經(jīng)發(fā)生變化，表1-2總結(jié)了StandishGroup的研究成果，將IT項(xiàng)目的成功要素按照重要性進(jìn)行了排序。用戶參與排在了第一位，高層主管的支持下降到第二位。迭代或敏捷的過程出現(xiàn)在Top10中，也是由于現(xiàn)在的項(xiàng)目管理更注重過程管理的結(jié)果。表1-22006年項(xiàng)目成功的要素實(shí)際上，97%?的成功項(xiàng)目要?dú)w功于有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，他們經(jīng)常能夠影響這些促使項(xiàng)目成功的要素，從而提高項(xiàng)目成功完成的可能性。

2004年的一項(xiàng)研究調(diào)查了我國(guó)247個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目從業(yè)人員。其中一個(gè)非常重要的發(fā)現(xiàn)是：在我國(guó)信息系統(tǒng)項(xiàng)目成功的最重要因素是人際關(guān)系管理，這并未在美國(guó)的研究中提及。研究還表明，對(duì)項(xiàng)目成功來說，在中國(guó)擁有高水平員工不如在美國(guó)那樣重要。當(dāng)然，我國(guó)和美國(guó)都強(qiáng)調(diào)高層主管的支持、用戶參與、高水平的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的重要作用。

事實(shí)上，不應(yīng)該過多地在意某個(gè)項(xiàng)目的成功率，應(yīng)該注重企業(yè)如何從整體上提高項(xiàng)目的運(yùn)作水平。通過對(duì)成功完成項(xiàng)目交付的企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)往往具有以下四個(gè)非常重要的實(shí)踐環(huán)節(jié)。

1.使用集成的工具箱

在項(xiàng)目管理中不斷取得成功的企業(yè)，總是清楚地知道在一個(gè)項(xiàng)目中需要做什么、由誰來做、什么時(shí)候做和怎么做。企業(yè)使用集成的工具箱，包括項(xiàng)目管理的工具、方法和技術(shù)，根據(jù)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)目標(biāo)慎重地選擇工具，進(jìn)行量化，并提供給項(xiàng)目經(jīng)理以得到優(yōu)秀的成果。

2.培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理

成功的企業(yè)明白，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理往往具有很強(qiáng)的人際溝通能力和自我管理能力。擅長(zhǎng)項(xiàng)目管理的公司通常會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)、引導(dǎo)、監(jiān)管并提供晉升機(jī)會(huì)。

3.開發(fā)線性的項(xiàng)目交付過程

在項(xiàng)目交付過程中，成功的企業(yè)將檢驗(yàn)每個(gè)步驟，分析質(zhì)量的波動(dòng)變化，尋求降低偏差的方法，消除瓶頸，從而完成可復(fù)制的項(xiàng)目流程。所有的項(xiàng)目都被清楚地劃分為幾個(gè)階段，并設(shè)置明確的階段目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理使用統(tǒng)一的路線圖，將項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)整合，集中完成項(xiàng)目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

4.對(duì)項(xiàng)目的健康度進(jìn)行量化

成功完成項(xiàng)目交付的企業(yè)通常使用績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行量化，將少數(shù)幾種重要的度量方法用在所有的項(xiàng)目中。度量的內(nèi)容通常包括客戶滿意度、投資回報(bào)、工程進(jìn)度的百分比等。

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功起到了極大的作用，也因此間接地決定了企業(yè)的成功。1.3.5項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人(Stakeholders)是積極參與項(xiàng)目或其利益可能受項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織(如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾)。干系人也可能對(duì)項(xiàng)目及其可交付成果和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員施加影響。除了項(xiàng)目發(fā)起人外，項(xiàng)目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、項(xiàng)目用戶、新聞媒體、市場(chǎng)中潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴等，甚至項(xiàng)目班子成員的家屬也可視為項(xiàng)目干系人。不同的項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的目標(biāo)和重點(diǎn)常常相去甚遠(yuǎn)。例如，在房屋建筑項(xiàng)目中，業(yè)主通常十分在意時(shí)間進(jìn)度，設(shè)計(jì)師往往更注重技術(shù)一流，政府部門可能關(guān)心稅收，附近社區(qū)的公眾則希望盡量減少不利的環(huán)境影響等。弄清楚哪些是項(xiàng)目干系人，他們各自的需求和期望是什么，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說是至關(guān)重要的。只有這樣，才能對(duì)項(xiàng)目干系人的需求和期望進(jìn)行管理并施加影響，調(diào)動(dòng)其積極因素，化解消極影響，以確保項(xiàng)目獲得成功。項(xiàng)目干系人主要包括下面的人員。

項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的人。

顧客或用戶：使用項(xiàng)目產(chǎn)品的組織或個(gè)人。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，顧客和用戶的意思是一樣的。而在有的領(lǐng)域，顧客是指采購產(chǎn)品的實(shí)體，用戶是指真正使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人。

執(zhí)行組織：雇員直接為項(xiàng)目工作的組織。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)：執(zhí)行項(xiàng)目工作的集體。

項(xiàng)目組成員：直接參與項(xiàng)目管理活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員。

贊助人：以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问綖轫?xiàng)目提供經(jīng)濟(jì)資源的組織或個(gè)人。權(quán)力階層：并不直接采購或使用項(xiàng)目產(chǎn)品，但是因?yàn)樽陨碓谙M(fèi)者組織或執(zhí)行組織中的位置，可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程施加積極或消極影響的個(gè)人或組織。

項(xiàng)目管理辦公室(ProjectManagementOffice，PMO)：如果在執(zhí)行組織中存在，并對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)有直接或間接的責(zé)任，項(xiàng)目管理辦公室可能也是項(xiàng)目干系人之一。

除這些主要的項(xiàng)目干系人外，還有許多其他類型，包括內(nèi)部和外部干系人、業(yè)主和投資商、銷售商和分包商、團(tuán)隊(duì)成員和他們的家屬、政府機(jī)構(gòu)和媒體渠道、公民、臨時(shí)或永久的游說團(tuán)體等，甚至整個(gè)社會(huì)。首先識(shí)別出項(xiàng)目干系人，并對(duì)干系人的興趣、影響力等進(jìn)行分析，理解關(guān)鍵項(xiàng)目干系人的需要和期望；然后，根據(jù)對(duì)項(xiàng)目干系人的分析結(jié)果，制定相應(yīng)的溝通計(jì)劃并執(zhí)行；接著，對(duì)溝通過程發(fā)現(xiàn)的問題，記錄并采取行動(dòng)進(jìn)行解決。這就是項(xiàng)目干系人管理。圖1.8表示了項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目管理中的作用。通過項(xiàng)目干系人管理來滿足項(xiàng)目干系人的需要，可以贏得更多人的支持，從而能夠確保項(xiàng)目取得成功。圖1.8項(xiàng)目干系人的管理作用(不同的干系人對(duì)項(xiàng)目有不同的預(yù)期，通過干系人分析，盡可能地實(shí)現(xiàn)干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度，促進(jìn)項(xiàng)目成功)1.3.6項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域

1.項(xiàng)目范圍管理(ProjectScopeManagement)

項(xiàng)目范圍管理就是要確保項(xiàng)目完成全部規(guī)定要做的，且僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達(dá)到項(xiàng)目的目的。項(xiàng)目范圍管理主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)。

2.項(xiàng)目時(shí)間管理(ProjectTimeManagement)

項(xiàng)目時(shí)間管理包括保證項(xiàng)目按時(shí)完成的各個(gè)過程。

3.項(xiàng)目成本管理(ProjectCostManagement)

項(xiàng)目成本管理包括對(duì)成本進(jìn)行估算、預(yù)算和控制的各個(gè)過程，從而確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。

4.項(xiàng)目質(zhì)量管理(ProjectQualityManagement)

項(xiàng)目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定的質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各個(gè)過程和活動(dòng)，從而使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求。它通過適當(dāng)?shù)恼吆统绦?，采用持續(xù)的過程改進(jìn)活動(dòng)來實(shí)施質(zhì)量管理體系。

5.項(xiàng)目人力資源管理(ProjectHumanResourceManagement)

項(xiàng)目人力資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由為完成項(xiàng)目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成。

6.項(xiàng)目溝通管理(ProjectCommunicationsManagement)

項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)、調(diào)用并最終處置所需的各過程。項(xiàng)目溝通管理是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系，這些聯(lián)系對(duì)于取得成功是必不可少的。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須準(zhǔn)備用項(xiàng)目“語言”進(jìn)行溝通，并且要明白，他們個(gè)人所參與的溝通將會(huì)如何影響到項(xiàng)目的整體。

7.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(ProjectRiskManagement)

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等各個(gè)過程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目消極事件的概率和影響。

8.項(xiàng)目采購管理(ProjectProcurementManagement)

項(xiàng)目采購管理包括從項(xiàng)目組織外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過程。項(xiàng)目采購管理包括合同管理和變更控制過程。通過這些過程，編制合同或訂購單，并由具備相應(yīng)權(quán)限的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員加以簽發(fā)，然后再對(duì)合同或訂購單進(jìn)行管理。

9.項(xiàng)目集成管理(ProjectIntegrationManagement)

項(xiàng)目集成管理包括為識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組的各過程及項(xiàng)目管理活動(dòng)而進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)。在項(xiàng)目管理中，“集成”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對(duì)完成項(xiàng)目、成功管理干系人期望和滿足項(xiàng)目要求都至關(guān)重要。圖1.9表示了項(xiàng)目管理框架。從中可以找到這9大知識(shí)領(lǐng)域，其中包括：4大核心知識(shí)領(lǐng)域—范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量管理，因?yàn)檫@四大知識(shí)領(lǐng)域直接形成具體的項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目成功有著直接的關(guān)系；還包括4大輔助知識(shí)領(lǐng)域—人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購管理，因?yàn)轫?xiàng)目目標(biāo)是通過這四大知識(shí)領(lǐng)域來實(shí)現(xiàn)的，它們對(duì)項(xiàng)目成功有著間接的作用；項(xiàng)目集成管理是整個(gè)功能的集成，影響著其他所有的知識(shí)領(lǐng)域，同時(shí)也受其他知識(shí)領(lǐng)域的影響。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備所有這九大知識(shí)領(lǐng)域中的知識(shí)和技能，因?yàn)樗鼈儗?duì)項(xiàng)目的成功都是至關(guān)重要的。圖1.9項(xiàng)目管理框架(4大核心知識(shí)領(lǐng)域和4大輔助知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目集成管理的整合下，共同作用、互相影響，因此，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，這些項(xiàng)目管理知識(shí)和能力都非常重要)1.3.7項(xiàng)目管理工具和技術(shù)

著名歷史學(xué)家和作家托馬斯·卡萊爾曾經(jīng)說過：“人是使用工具的動(dòng)物。沒有工具他一無是處，有了工具他無所不能。”世界變得越來越復(fù)雜，對(duì)人類來說，開發(fā)并使用工具就變得尤為有意義，特別是用來管理重要項(xiàng)目的工具。項(xiàng)目管理工具和技術(shù)(ProjectManagementToolsandTechniques)幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行九大知識(shí)領(lǐng)域的工作。例如，流行的時(shí)間管理工具和技術(shù)有甘特圖(GanttChart)、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖(ProjectNetworkDiagram)以及關(guān)鍵路徑分析(CriticalPathAnalysis)等。表1-3按知識(shí)領(lǐng)域列出了一些經(jīng)常使用的工具和技術(shù)。這些工具和技術(shù)在管理過程的不同階段發(fā)生作用，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)知識(shí)領(lǐng)域的管理任務(wù)。在實(shí)際項(xiàng)目管理過程中，應(yīng)該掌握相應(yīng)的工具和技術(shù)，以便更好地監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，成功地實(shí)施項(xiàng)目管理。表1-3常用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)1.3.8項(xiàng)目管理軟件

項(xiàng)目管理和軟件開發(fā)界早已對(duì)提供更多軟件來幫助管理項(xiàng)目的需求做出了積極的反應(yīng)。項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(ProjectManagementInstitute,PMI)在1999年公布了一項(xiàng)項(xiàng)目管理軟件的調(diào)查報(bào)告，該報(bào)告對(duì)200多個(gè)項(xiàng)目管理軟件工具進(jìn)行了介紹、比較和分析。

項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)提供了數(shù)百個(gè)按字母排列的項(xiàng)目管理軟件方案。該網(wǎng)站和其他提供項(xiàng)目管理軟件信息的網(wǎng)站表明，實(shí)用的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品，尤其是基于網(wǎng)絡(luò)的軟件工具正在不斷增多。決定使用什么項(xiàng)目管理軟件已經(jīng)成為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)在有數(shù)百種項(xiàng)目管理軟件工具可以為項(xiàng)目管理提供特定的功能，根據(jù)功能和價(jià)格，項(xiàng)目管理軟件工具可以分為三大類型。

·低端工具：具有基本的項(xiàng)目管理特性，用戶通?；ㄙM(fèi)不到200美元，因此，小型項(xiàng)目和單個(gè)用戶經(jīng)常選用。這類工具能幫助用戶制作甘特圖，例如，KIDASA軟件公司的MilestonesSimplicity軟件中提供進(jìn)度設(shè)置向?qū)?，能指?dǎo)用戶通過簡(jiǎn)單的步驟繪制甘特圖。該軟件每套99美元，還提供大量的分類符號(hào)、靈活的格式，以及模板應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布等功能。有的公司向Excel或Access中加入新功能，從而讓這些熟悉的工具軟件具有基本的項(xiàng)目管理特性。

·中端工具：比低端工具高級(jí)，功能豐富，為大型項(xiàng)目、多用戶和多項(xiàng)目而設(shè)計(jì)。這類工具可以制作甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖，可以進(jìn)行關(guān)鍵路徑分析、資源配置、項(xiàng)目追蹤和編寫狀態(tài)報(bào)告等。軟件的價(jià)格每套200～500美元不等，有些軟件在使用工作組功能時(shí)需要額外的服務(wù)器軟件。微軟的Project是當(dāng)今最流行的項(xiàng)目管理軟件，其他銷售中端項(xiàng)目管理工具的公司有Artemis、PlanView、OraclePrimavera和Welcom等。

·高端工具：也叫企業(yè)項(xiàng)目管理軟件，這類工具具有處理超大型項(xiàng)目和分散的工作組的強(qiáng)大能力，能夠歸納和整合分散的項(xiàng)目信息，為企業(yè)提供企業(yè)項(xiàng)目的整體信息。這類產(chǎn)品通常以用戶為基礎(chǔ)發(fā)放許可，與企業(yè)數(shù)據(jù)庫管理軟件相結(jié)合，可以通過Internet訪問。2002年微軟發(fā)布了第一版企業(yè)項(xiàng)目管理軟件，2003年又推出了微軟企業(yè)項(xiàng)目管理解決方案。在市場(chǎng)上，有一些基于網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品還是很便宜的，例如，VPMiEnterpriseOnline()每用戶每月只需10美元?？梢缘卿涰?xiàng)目管理學(xué)會(huì)的網(wǎng)站或類似的網(wǎng)站找到銷售項(xiàng)目管理軟件的公司的鏈接地址。正如前面所說，學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理有很多原因，尤其是IT項(xiàng)目或軟件項(xiàng)目。IT項(xiàng)目的數(shù)量在不斷增加，復(fù)雜程度也與日俱增，同時(shí)項(xiàng)目管理的專業(yè)知識(shí)也在擴(kuò)展和完善。隨著越來越多的人在IT領(lǐng)域的努力，IT項(xiàng)目的成功率也一定會(huì)越來越高。

1.4系?統(tǒng)?的?思?想

1.4.1系統(tǒng)方法

系統(tǒng)是為達(dá)到某些目的而在某個(gè)環(huán)境中運(yùn)行的、由相互作用的要素組成的集合體。系統(tǒng)方法出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代，指的是采用整體的分析方法來解決復(fù)雜問題，包括系統(tǒng)哲學(xué)、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理等內(nèi)容。系統(tǒng)哲學(xué)是系統(tǒng)地思考事物的思維模式。系統(tǒng)分析是解決問題的方法，它通過定義系統(tǒng)的范圍，將整個(gè)系統(tǒng)分解成各個(gè)部分，確認(rèn)并評(píng)估相應(yīng)的問題、機(jī)會(huì)、約束和需求，之后，比較各種解決方案，確定優(yōu)化方法、最低的滿意度，制定方案或行動(dòng)計(jì)劃，并檢查整個(gè)系統(tǒng)計(jì)劃，完成解決方案。系統(tǒng)管理則處理與系統(tǒng)的創(chuàng)建、維護(hù)和變更相關(guān)的業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織問題。系統(tǒng)方法對(duì)成功的項(xiàng)目管理是至關(guān)重要的，應(yīng)該從系統(tǒng)的角度認(rèn)識(shí)和分析項(xiàng)目，將系統(tǒng)的方法應(yīng)用于項(xiàng)目管理。系統(tǒng)的特點(diǎn)是整體性和前瞻性。系統(tǒng)的思想和方法往往受到高級(jí)管理人員的關(guān)注，而在一般項(xiàng)目的管理方面沒有受到重視。但是“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”，項(xiàng)目管理經(jīng)常會(huì)應(yīng)用于大系統(tǒng)大項(xiàng)目，比如航空、航天等方面，因此，高層主管和項(xiàng)目管理人員必須采用系統(tǒng)哲學(xué)來理解項(xiàng)目與整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系，應(yīng)用系統(tǒng)分析來說明問題解決方案的必要性，通過系統(tǒng)管理來確定與每個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織問題，使項(xiàng)目干系人滿意，從而對(duì)整個(gè)組織最有利。1.4.2系統(tǒng)管理的模型

系統(tǒng)管理可以用業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)這三個(gè)簡(jiǎn)單的理念來概括，它對(duì)成功地選擇和管理項(xiàng)目將產(chǎn)生巨大的影響。圖1.10給出了筆記本電腦項(xiàng)目的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)問題，這是筆記本電腦項(xiàng)目的三個(gè)影響因素的例子。這里，技術(shù)問題雖然不簡(jiǎn)單卻是最易于確定和解決的。但是，項(xiàng)目必須解決系統(tǒng)管理模型中的所有問題。將注意力集中到特定項(xiàng)目的緊迫性和資源的有限性上會(huì)使項(xiàng)目更加容易，所以項(xiàng)目經(jīng)理及其成員必須牢記，任何項(xiàng)目都會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)或組織的利益和需求造成影響。在進(jìn)行信息系統(tǒng)(IS)工作時(shí)，信息技術(shù)專家經(jīng)常沉迷于解決技術(shù)和日常問題，而對(duì)組織中存在的“人際問題”或者政治分歧視而不見；而且，有些信息技術(shù)專家可能忽視重要的業(yè)務(wù)問題，比如，“財(cái)務(wù)上是否支持采用該技術(shù)？”或者“公司應(yīng)該自己開發(fā)該軟件還是從外部定制？”圖1.10系統(tǒng)管理的三球模型(系統(tǒng)地研究了筆記本電腦項(xiàng)目，從業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)三個(gè)方面進(jìn)行了分析，便于項(xiàng)目經(jīng)理做出決策) 1.5組?織?的?影?響

1.5.1組織的構(gòu)成要素

組織就是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。在系統(tǒng)科學(xué)研究中，人們從各個(gè)方面描述了系統(tǒng)的具體特征，例如整體性、統(tǒng)一性、結(jié)構(gòu)性、功能性、層次性、動(dòng)態(tài)性和目的性等。其中，目的性、整體性和開放性是系統(tǒng)最普遍、最本質(zhì)的特征。根據(jù)組織表現(xiàn)出的性質(zhì)，可以把組織的構(gòu)成要素確定為組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。這四個(gè)基本要素相互結(jié)合、相互作用，共同構(gòu)成一個(gè)完整的組織。

1.組織環(huán)境

組織環(huán)境是組織的必要構(gòu)成要素。組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，組織內(nèi)部各層級(jí)、部門之間和組織與組織之間，每時(shí)每刻都在交流信息。任何組織都處于一定的環(huán)境中，并與環(huán)境發(fā)生著物質(zhì)、能量或信息交換關(guān)系，脫離一定環(huán)境的組織是不存在的。組織是在不斷與外界交流信息的過程中得到發(fā)展和壯大的。所有管理者都必須高度重視環(huán)境因素，必須在不同程度上考慮到外部環(huán)境，如經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、政治的和倫理的等因素，使組織的內(nèi)外要素互相協(xié)調(diào)。

2.組織目的

組織目的也是一個(gè)組織的要素。所謂組織目的，就是組織所有者的共同愿望，它是得到組織所有成員認(rèn)同的。任何一個(gè)組織都有其存在的目的，建立一個(gè)組織，首先必須有目的，然后建立組織的目標(biāo)，如果沒有目的，組織就不可能建立。已有的組織如果失去了目的，這個(gè)組織也就名存實(shí)亡，從而失去了存在的必要。企業(yè)組織的目的，就是向社會(huì)提供用戶滿意的商品和服務(wù)，從而為企業(yè)獲得盡量多的利潤(rùn)。政府行政部門的目的是為了提高辦公效率，更好地為廣大市民服務(wù)。

3.管理主體和管理客體

組織組成要素應(yīng)當(dāng)是相互作用的，或者說是耦合的。在組織中，這兩個(gè)相互作用的要素是管理主體和管理客體。管理主體是指具有一定管理能力，擁有相應(yīng)的權(quán)威和責(zé)任，從事現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)的人或機(jī)構(gòu)，也就是通常所說的管理者。管理客體是管理過程中在組織中所能預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)和控制的對(duì)象。管理主體與管理客體之間的相互聯(lián)系和相互作用構(gòu)成了組織系統(tǒng)及其運(yùn)動(dòng)，這種聯(lián)系和作用是通過組織這一形式而發(fā)生的。管理主體相當(dāng)于組織的施控系統(tǒng)，管理客體相當(dāng)于組織的受控系統(tǒng)。組織是管理主體與管理客體依據(jù)一定規(guī)律相互結(jié)合，具有特定功能和統(tǒng)一目標(biāo)的有序系統(tǒng)。在管理的過程中，管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體，管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體對(duì)管理主體又有反作用，管理主體根據(jù)管理客體對(duì)組織目的的完成情況，從而調(diào)整管理主體的行為。它們通過這樣的相互作用，形成了耦合系統(tǒng)，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織的目的。

組織的構(gòu)成要素形成了組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要影響。組織的項(xiàng)目管理成熟度及其項(xiàng)目管理系統(tǒng)也會(huì)影響項(xiàng)目。與外部企業(yè)合資或合伙的項(xiàng)目，會(huì)受到不止一家企業(yè)的影響。

許多組織通過實(shí)施IT項(xiàng)目來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)功能，例如采購、庫存、配送、財(cái)務(wù)和人力資源管理等，他們清楚IT項(xiàng)目所能帶來的好處，但是許多公司沒有意識(shí)到組織問題對(duì)IT項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的重要性。1.5.2組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項(xiàng)目的管理模式。一般來說，組織結(jié)構(gòu)分為三類：職能型、項(xiàng)目型和矩陣型。當(dāng)前，大多數(shù)的公司都包含這三種結(jié)構(gòu)，但是一般只有一種是最常用的。圖1.11～圖1.15描述了這三種組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionalOrganizationStructure)是一個(gè)金字塔式層次結(jié)構(gòu)，如圖1.11所示。各個(gè)方面的職能經(jīng)理或者副總裁都直接向首席執(zhí)行官(CEO)負(fù)責(zé)，包括：工程、制造、信息技術(shù)(IT)和人力資源(HR)等方面。各部門的人員在相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域都有專門的技能。例如，大學(xué)一般是非常強(qiáng)的職能型組織，即商業(yè)系的教師只講授商業(yè)課程，歷史系的教師只講授歷史課程，藝術(shù)系的老師只講授藝術(shù)課程，等等。圖1.11職能型組織(各部門的人員在相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域都有專門的技能，不利于項(xiàng)目管理)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)(ProjectOrganizationStructure)同樣具有層次結(jié)構(gòu)，如圖1.12所示，但并不是職能經(jīng)理或者副總裁向CEO負(fù)責(zé)，而是項(xiàng)目經(jīng)理直接向CEO負(fù)責(zé)。員工需要具有多種技能，這樣才能按照計(jì)劃完成任務(wù)。使用該結(jié)構(gòu)的組織主要以合同的形式替其他團(tuán)體執(zhí)行項(xiàng)目來獲得收入。例如，許多國(guó)防、建筑、工程和咨詢公司使用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。這些公司通常雇傭熟悉特定項(xiàng)目的專業(yè)人才。圖1.12項(xiàng)目型組織(需要具有多種技能的不同員工，便于按計(jì)劃完成任務(wù)，有利于項(xiàng)目管理)矩陣型組織結(jié)構(gòu)(MatrixOrganizationStructure)是職能型和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的中間形式。員工一般對(duì)職能經(jīng)理和1到2個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。例如，在許多公司中，信息技術(shù)方面的員工通常參與兩個(gè)或者更多的項(xiàng)目，但是只對(duì)信息技術(shù)部的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理的下屬員工來自各自項(xiàng)目的不同職能領(lǐng)域，基于項(xiàng)目經(jīng)理所能運(yùn)用的控制力，矩陣型組織結(jié)構(gòu)可以很強(qiáng)、很弱或者平衡，如圖1.13～圖1.15所示。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理，如圖1.13所示。平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金，如圖1.14所示。強(qiáng)矩陣型組織則具有項(xiàng)目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職的項(xiàng)目行政人員，如圖1.15所示。圖1.13弱矩陣型組織(保留了職能型組織的大部分特征，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，不利于項(xiàng)目管理)圖1.14平衡矩陣型組織(承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金)圖1.15強(qiáng)矩陣型組織(保留了項(xiàng)目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職的項(xiàng)目行政人員，有利于項(xiàng)目管理)很多組織都會(huì)在不同層次用到上述所有結(jié)構(gòu)，如圖1.16所示(復(fù)合型組織)。即使是典型的職能型組織，也有可能建立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來實(shí)施重要的項(xiàng)目。該團(tuán)隊(duì)可能具備項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多特征，可能擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)或正式的流程結(jié)構(gòu)運(yùn)作。圖1.16復(fù)合型組織(具備項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多特征，可能擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)或正式的流程結(jié)構(gòu)運(yùn)作)表1-4總結(jié)了組織結(jié)構(gòu)是如何影響項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的。項(xiàng)目經(jīng)理在純粹的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中具有的職權(quán)最大，而在職能型的組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)最低。項(xiàng)目經(jīng)理了解所在組織的組織結(jié)構(gòu)是非常重要的。例如，如果在職能型組織中安排某個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目需要來自多個(gè)不同的職能部門的支持，他就需要來自高層主管的支持；被支持人應(yīng)當(dāng)從相關(guān)的職能部門得到所需的支持，保證相關(guān)職能部門能夠在項(xiàng)目上進(jìn)行合作，以及能夠獲得項(xiàng)目所需要的合格人員。項(xiàng)目經(jīng)理可能還需要申請(qǐng)單獨(dú)的預(yù)算用于支付與項(xiàng)目有關(guān)的差旅、會(huì)議和培訓(xùn)費(fèi)用，或者向支持該項(xiàng)目的人員提供經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。表1-4組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響1.5.3組織文化

組織文化(OrganizationCulture)與組織結(jié)構(gòu)一樣也能影響管理項(xiàng)目的能力。組織文化是共同的設(shè)想、價(jià)值觀和組織職能的認(rèn)識(shí)，例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及誰能有力地推動(dòng)工作的完成。組織文化的影響力巨大，很多人認(rèn)為公司中出現(xiàn)的許多問題不是由于組織結(jié)構(gòu)或者員工的問題，而是文化問題。需要注意的是同一個(gè)組織可以有不同的分支文化，例如信息技術(shù)部門與財(cái)務(wù)部門具有不同的組織文化。大多數(shù)組織都形成了自己獨(dú)特的文化，其表現(xiàn)形式包括(但不限于)：共同的愿景、價(jià)值觀、行為規(guī)范、信念和期望；政策、方法和程序；對(duì)職權(quán)的看法；工作倫理和工作時(shí)間。

組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解可能對(duì)項(xiàng)目造成影響的不同的組織風(fēng)格和文化。例如，在某些情況下，位于組織結(jié)構(gòu)圖頂層的那個(gè)人其實(shí)并不掌握實(shí)權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須了解誰才是組織真正的決策者，并通過與其合作來爭(zhēng)取項(xiàng)目成功。

按照組織行為學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯的說法，組織文化有10個(gè)特點(diǎn)。

(1)成員認(rèn)同度：指的是雇員將組織視為一個(gè)整體而不只是其工作類型或職位。例如，比起工作或者職位，項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)成員可能更專注于公司或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可能對(duì)公司或團(tuán)隊(duì)沒有任何忠誠(chéng)可言?？梢韵胂?，在雇員認(rèn)同度高的組織文化中，企業(yè)更有可能發(fā)展優(yōu)秀的項(xiàng)目文化。

(2)團(tuán)隊(duì)專注度：是指工作活動(dòng)圍繞著團(tuán)體或者團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的程度。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作的組織文化對(duì)于管理項(xiàng)目是最好的。

(3)人員專注度：是指管理決策考慮到組織中員工個(gè)人需求的程度。項(xiàng)目經(jīng)理在分配任務(wù)的時(shí)候，可能完全沒有考慮到個(gè)人需求，或者項(xiàng)目經(jīng)理非常了解每一個(gè)人，在分配工作或者做其他決定的時(shí)候，能夠關(guān)注個(gè)人需求。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要平衡個(gè)人和組織需求。

(4)單位集成度：是指在組織中，鼓勵(lì)單位或部門與其他單位或部門合作的程度。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都努力爭(zhēng)取高的單位集成度來成功完成一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)服務(wù)或得到好的結(jié)果。具有高單位集成度的組織文化使得項(xiàng)目管理工作更加容易。

(5)控制力：是指使用規(guī)則、政策和直接監(jiān)管來檢查和控制員工行為的程度。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理知道，控制程度的平衡通常能得到好的項(xiàng)目結(jié)果。

(6)抗風(fēng)險(xiǎn)能力：是指鼓勵(lì)員工具有進(jìn)取心、創(chuàng)新性和冒險(xiǎn)精神的程度。因?yàn)轫?xiàng)目通常涉及新的技術(shù)、思想和過程，具有高抗風(fēng)險(xiǎn)能力的組織文化對(duì)于項(xiàng)目管理來說是最好的。

(7)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：是指獎(jiǎng)勵(lì)(例如晉升和工資增長(zhǎng))分配是按照員工的績(jī)效還是按照資歷、興趣或者其他非績(jī)效因素來進(jìn)行的程度。如果獎(jiǎng)勵(lì)主要是根據(jù)績(jī)效，那么項(xiàng)目經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)的工作就會(huì)非常出色。

(8)抗沖突能力：是指鼓勵(lì)員工把意見和批評(píng)公開的程度。對(duì)所有項(xiàng)目干系人來說，良好的溝通能力是非常重要的，所以在一個(gè)能夠公開而自由地討論矛盾沖突的組織中，工作會(huì)開展得很好。

(9)結(jié)果導(dǎo)向度：是指管理著眼于產(chǎn)出而不是完成這些結(jié)果所需要的技術(shù)和過程的程度。在該方面使用平衡方法的組織通常能做出最好的項(xiàng)目。

(10)開放系統(tǒng)的重視度：是指組織對(duì)外部環(huán)境改變的監(jiān)測(cè)和響應(yīng)的程度。獨(dú)立的項(xiàng)目是組織環(huán)境的一部分，所以系統(tǒng)要有很強(qiáng)的開放性。

可以知道，在組織文化和成功的項(xiàng)目管理之間有著明確的聯(lián)系。在這樣的組織文化中實(shí)施項(xiàng)目是最容易成功的：?jiǎn)T工認(rèn)同組織、工作重視團(tuán)隊(duì)、單位凝聚力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力高、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)不同意見的容忍程度高、對(duì)開放系統(tǒng)的重視、注重個(gè)人需求、控制和基于產(chǎn)出的平衡等。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解可能對(duì)項(xiàng)目造成影響的不同的組織文化。1.5.4組織對(duì)項(xiàng)目干系人的影響

《孫子兵法》開篇就講到了決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的五個(gè)方面，即道、天、地、將、法，顯然這是從戰(zhàn)爭(zhēng)的內(nèi)因和外因兩大因素來審視戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的決定因素的。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，制約戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的外因主要是道、天、地，內(nèi)因主要是將、法。“道”是戰(zhàn)爭(zhēng)中最重要的一點(diǎn)，也就是整體的、大的政治環(huán)境，就是說政治是不是得人心；“天”是講時(shí)；“地”是說戰(zhàn)場(chǎng)的地理環(huán)境。而“將”是說帶領(lǐng)打仗的人是不是有才能；“法”是說隊(duì)伍是不是紀(jì)律嚴(yán)明，做事有沒有法度。所以，這五個(gè)方面也就涵蓋了戰(zhàn)爭(zhēng)的各個(gè)方面。可以借鑒該方法考查項(xiàng)目的內(nèi)部因素和外部因素，分析項(xiàng)目干系人，了解他們的期望，推動(dòng)項(xiàng)目的成功。因?yàn)轫?xiàng)目的目標(biāo)是達(dá)到項(xiàng)目要求并使項(xiàng)目干系人滿意，所以就需要項(xiàng)目經(jīng)理花足夠的時(shí)間來識(shí)別、了解和管理與所有項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系，這是非常重要的。不同組織對(duì)項(xiàng)目干系人的影響不同，從不同組織層面來考慮項(xiàng)目干系人有助于滿足他們的期望，使項(xiàng)目干系人滿意。1.5.5高層主管支持的重要性

毫無疑問，高層主管是項(xiàng)目的關(guān)鍵干系人。項(xiàng)目經(jīng)理能夠成功實(shí)施項(xiàng)目的一個(gè)非常重要的因素是高層主管的參與和支持程度。事實(shí)上，沒有高層主管的參與，很多項(xiàng)目會(huì)失敗。如前所述，項(xiàng)目是組織環(huán)境的一部分，影響項(xiàng)目的許多因素是超出項(xiàng)目經(jīng)理控制的。許多研究表明高層主管的支持幾乎是所有項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。高層主管參與對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說是至關(guān)重要的，原因如下：

·項(xiàng)目經(jīng)理需要獲取足夠的資源。終止項(xiàng)目的最好方式就是剝奪項(xiàng)目進(jìn)行所需要的資金、人力資源和項(xiàng)目成功的希望。如果項(xiàng)目經(jīng)理得到高層主管的參與，他們將能夠獲得足夠的資源，就不會(huì)被無關(guān)的事件牽扯精力。

·項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常要得到對(duì)特殊項(xiàng)目需求的認(rèn)可。對(duì)大型的IT項(xiàng)目，高層主管必須明白非預(yù)期的結(jié)果可能是項(xiàng)目成員的特定技能產(chǎn)生的。例如，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到一半的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)可能需要額外的硬件和協(xié)同軟件來進(jìn)行項(xiàng)目測(cè)試，項(xiàng)目經(jīng)理可能需要采取特定的措施來吸引和挽留關(guān)鍵的項(xiàng)目人員。如果有高層主管的參與，項(xiàng)目經(jīng)理就能夠及時(shí)滿足這些特殊的需求。

·項(xiàng)目經(jīng)理必須與組織內(nèi)其他部門的員工進(jìn)行合作。大多數(shù)的IT項(xiàng)目都需要其他職能領(lǐng)域的合作，因此，高層主管必須幫助項(xiàng)目經(jīng)理處理這種情況下可能出現(xiàn)的政治問題。如果某些職能經(jīng)理未能積極地滿足項(xiàng)目經(jīng)理所需的信息要求，那么高層主管必須干預(yù)，鼓勵(lì)職能經(jīng)理積極配合，以保證項(xiàng)目的成功。

·項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要獲得管理方面的指導(dǎo)和幫助。許多IT項(xiàng)目經(jīng)理是從技術(shù)職位提拔上來的，缺乏管理方面的經(jīng)驗(yàn)。高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該花時(shí)間教導(dǎo)他們?cè)鯓硬拍艹蔀橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理者，鼓勵(lì)他們參加培訓(xùn)以開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)技能，同時(shí)給予時(shí)間和資金上的支持。1.5.6組織對(duì)信息技術(shù)的重視

另一個(gè)影響IT項(xiàng)目成功的要素是組織對(duì)于IT的重視。如果組織本身并不重視IT，那么一個(gè)大型的(或小型的，但很重要)IT項(xiàng)目要想成功是非常困難的。許多公司都認(rèn)識(shí)到IT對(duì)其業(yè)務(wù)的必要性，并為IT主管設(shè)立了副總裁或相當(dāng)?shù)穆毼?，通常稱為首席信息官(CIO)。有些公司還任命非IT領(lǐng)域的人全職參與大型的項(xiàng)目以增加最終用戶對(duì)系統(tǒng)的參與度。有些CEO甚至在IT項(xiàng)目中承擔(dān)重要的領(lǐng)導(dǎo)角色，以推進(jìn)IT在組織中的應(yīng)用。1.5.7組織標(biāo)準(zhǔn)

在組織中容易產(chǎn)生的另一個(gè)問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則來幫助進(jìn)行項(xiàng)目管理。這些標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則包括提供用于一般的項(xiàng)目文檔的標(biāo)準(zhǔn)的表格或模板，例如有效的項(xiàng)目計(jì)劃，或項(xiàng)目經(jīng)理提供項(xiàng)目狀態(tài)信息給高層主管的項(xiàng)目報(bào)告等。項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容以及如何提供項(xiàng)目狀態(tài)信息對(duì)高級(jí)經(jīng)理來說也許是常識(shí)，但是許多初級(jí)的IT項(xiàng)目經(jīng)理可能從來就沒有做過計(jì)劃或非技術(shù)類的狀態(tài)報(bào)告。高層主管必須支持這些標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則的開發(fā)，并鼓勵(lì)甚至強(qiáng)迫使用。例如，組織也許需要以標(biāo)準(zhǔn)化的形式給出所有可能有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目信息來做出項(xiàng)目組合管理的決策。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能以適當(dāng)?shù)母袷教峤豁?xiàng)目，該項(xiàng)目就可能被否決。如前所述，有些組織通過項(xiàng)目管理辦公室來協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理辦公室是一個(gè)組織實(shí)體，其目的是幫助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)。

1.6項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理的作用

1.6.1項(xiàng)目經(jīng)理的位置

成功的項(xiàng)目管理依賴于項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)的位置，要確定項(xiàng)目經(jīng)理在組織中的位置需要回答下面兩個(gè)問題：

·項(xiàng)目經(jīng)理的薪水是多少?

·項(xiàng)目經(jīng)理該向誰匯報(bào)工作?圖1.17表明了典型的組織層次(編號(hào)代表工資等級(jí))。理想的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與和他進(jìn)行溝通的人處于相同的工資級(jí)別。在這樣的標(biāo)準(zhǔn)下，假設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)與部門經(jīng)理之間的聯(lián)絡(luò)和溝通，項(xiàng)目經(jīng)理的薪水等級(jí)應(yīng)該在20到25之間。項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理薪水的多少通常會(huì)產(chǎn)生沖突。項(xiàng)目經(jīng)理最終的位置很大程度上依賴于組織是項(xiàng)目或非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的，以及項(xiàng)目經(jīng)理是否負(fù)責(zé)利潤(rùn)或損失。圖1.17組織層次(項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)的位置依賴于組織是項(xiàng)目或非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的，以及項(xiàng)目經(jīng)理是否負(fù)責(zé)利潤(rùn)或損失)在組織中，項(xiàng)目經(jīng)理需要向高層、下層匯報(bào)、溝通項(xiàng)目情況。在項(xiàng)目的計(jì)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理通常需要向高層匯報(bào)，而在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目經(jīng)理一般和下層溝通。同樣，項(xiàng)目經(jīng)理的定位依賴于項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)?；蚩蛻簟?/p>

最后，應(yīng)該注意的是，在項(xiàng)目計(jì)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理在和下層進(jìn)行溝通的同時(shí)，仍然有權(quán)與高層主管進(jìn)行交流，盡管在項(xiàng)目經(jīng)理與高層主管之間可能存在兩級(jí)或更多級(jí)控制。另外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有權(quán)直接指揮組織的下層，如圖1.18所示。項(xiàng)目經(jīng)理有兩周的時(shí)間來完成一個(gè)小型項(xiàng)目的計(jì)劃和成本估算，大量的工作是在科級(jí)完成的，如果項(xiàng)目經(jīng)理的所有工作需求(包括估算)，都必須遵循行政管理級(jí)別的順序來完成，那么等到科級(jí)主管接到項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)求的時(shí)候，可能14天中的12天已經(jīng)過去了，這種情況下的估算必然會(huì)產(chǎn)生很大的誤差，很難達(dá)到預(yù)期的成果。圖中的組織層次應(yīng)該用于項(xiàng)目審批而不是項(xiàng)目計(jì)劃，在項(xiàng)目計(jì)劃階段，強(qiáng)制項(xiàng)目經(jīng)理使用行政管理順序可能會(huì)導(dǎo)致大量的非生產(chǎn)性時(shí)間成本和空閑時(shí)間成本。圖1.18組織層次與命令鏈(在項(xiàng)目計(jì)劃階段，行政管理順序可能會(huì)導(dǎo)致大量的非生產(chǎn)性時(shí)間成本和空閑時(shí)間成本，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有權(quán)直接指揮組織的下層)1.6.2項(xiàng)目經(jīng)理的工作職能

不同的企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理工作的描述不同。下面是提供的項(xiàng)目經(jīng)理部分工作的描述。

·咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理：應(yīng)用技術(shù)、理論和管理技能計(jì)劃、確定項(xiàng)目進(jìn)度，控制項(xiàng)目活動(dòng)來達(dá)到既定目標(biāo)，以滿足項(xiàng)目的需求；協(xié)調(diào)、整合團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的成果，并建立有效的、基于客戶和合作者的業(yè)務(wù)關(guān)系。

·金融服務(wù)公司的IT項(xiàng)目經(jīng)理：為了滿足業(yè)務(wù)需求，整理、優(yōu)化、開發(fā)和實(shí)現(xiàn)解決方案；在規(guī)范的方法論指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃；建立具有交互功能、以用戶為目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，在預(yù)算之內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目；在第三方服務(wù)供應(yīng)商和最終用戶之間扮演聯(lián)絡(luò)者的角色，從而開發(fā)并實(shí)現(xiàn)技術(shù)解決方案；參與合同的簽訂和預(yù)算管理。

·非營(yíng)利性咨詢公司的IT項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)分析、需求匯總、項(xiàng)目規(guī)劃、預(yù)算評(píng)估、開發(fā)、測(cè)試和實(shí)現(xiàn)；與不同的資源供應(yīng)商共同工作，保證項(xiàng)目能夠準(zhǔn)時(shí)、高質(zhì)量的完成，并獲得良好的成本效益。由此可見，在不同的行業(yè)和企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理的工作職能也不盡相同。盡管如此，項(xiàng)目經(jīng)理還是有一些相似的工作內(nèi)容。來自美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)(NSF)的研究表明，在IT領(lǐng)域，無論是數(shù)據(jù)庫管理員，還是網(wǎng)絡(luò)專家，抑或是程序員，項(xiàng)目管理對(duì)于他們都是一項(xiàng)必不可少的技能。表1-5列出了15種對(duì)成功的項(xiàng)目管理至關(guān)重要的工作職能。表1-515種項(xiàng)目管理工作職能1.6.3IT項(xiàng)目經(jīng)理的重要技能

優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備很多技能，項(xiàng)目管理知識(shí)體系(《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南第4版》)建議項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)理解并運(yùn)用以下幾