制度才是真正的老板

制度才是真正的老板前言俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！睂緛碚f，規(guī)章制度就是“規(guī)”和“矩”，有了良好的制度，公司才干成“方”成“圓”。經(jīng)營得好的公司都有良好的管理制度，這些制度規(guī)范并引導(dǎo)公司穩(wěn)定、健康地發(fā)展。所謂制度，簡樸地說就是規(guī)定大家共同遵守的辦事規(guī)章程序或行為規(guī)則，比如人事制度、財務(wù)制度等。而“制度管理”，是指公司通過制定并貫徹制度來管理公司的方法和手段。之所以要用制度來管理公司，而不是僅靠人，主線因素在于以下幾方面。管理的主線目的在于顯示公平與提高效率。要想達(dá)成目的，必須要有制度作保證。假如沒有制度，管理者在解決問題的時候，就會缺少標(biāo)準(zhǔn)，也就很難保證公平和效率。比如，人多時，歐洲男子會以點球決定誰上場踢足球。這樣的規(guī)則顯得非常公平，在節(jié)約時間的同時，也避免了人為決定誰上場、誰下場帶來的不悅和麻煩。制度管理能不斷地優(yōu)化公司管理。在貫徹制度、解決問題的時候，可以不斷地在實踐中發(fā)現(xiàn)制度的缺陷，然后不斷地完善制度。隨著制度的不斷完善，公司管理也會不斷優(yōu)化。否則，解決任何問題都是隨意的，那么以后同樣的事情出了問題，就談不上借鑒經(jīng)驗，也不知道在哪里改正，從而導(dǎo)致很多人為矛盾的產(chǎn)生及管理成本的增長。假如公司沒有制度管理，那會產(chǎn)生許多問題，甚至悲劇。為什么在公司管理中會出現(xiàn)很多問題，甚至是悲劇呢？因素?zé)o非有這樣三個：一是沒有制度可執(zhí)行，二是有制度不執(zhí)行，三是制度不合理。由此可見，建立好的制度并認(rèn)真執(zhí)行可以避免許多悲劇。一般而言，制度管理效果的好壞取決于制度的好壞及執(zhí)行限度，而制定科學(xué)合理的規(guī)章制度是一方面要解決的事項。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說：“好的制度應(yīng)當(dāng)科學(xué)、實事求是、符合客觀規(guī)律，還要明確、具體，并且實用?！笨梢?，好的制度有三個重要標(biāo)準(zhǔn)：科學(xué)、明確、實用?？茖W(xué)是指制度應(yīng)依據(jù)客觀情況來制定，而不是主觀臆測、憑經(jīng)驗或盲目照搬；明確是指制度條文要具體，語言表述要明確，涉及的職責(zé)要貫徹到人，避免推諉扯皮；實用是指對實際管理的作用，由于制度是指導(dǎo)實踐的，是解決問題的，要有實際效果，而不是作秀和走形式，更不是為了應(yīng)付上級檢查。際效果，而不是作秀和走形式，更不是為了應(yīng)付上級檢查。有了好的制度之后，最應(yīng)當(dāng)重視的是執(zhí)行。沒有執(zhí)行或是在執(zhí)行中虎頭蛇尾，那么制度就會流于形式，成為擺設(shè)，也就無法發(fā)揮公司管理的作用。只有不折不扣地貫徹到位，制度才會發(fā)揮作用，才會體現(xiàn)出價值。本書強(qiáng)調(diào)制度在公司管理中的作用，把制度的重要性提高到高于老板的高度，深刻闡述了“制度管人”比“人管人”更能體現(xiàn)公平、效率和威嚴(yán)，依靠制度才干把公司經(jīng)營得更好。全書從世界名企的管理案例著手，結(jié)合形象的圖表，闡述了一個個深刻的管理哲理，最終表白制度才是管理公司的法寶。第一章老板打天下，制度定江山老板辛辛勞苦地把公司建立起來后，最希望的是公司穩(wěn)步發(fā)展，逐步壯大?？赏屡c愿違：很多公司在經(jīng)歷了發(fā)展初期的短暫繁榮后，常會面臨發(fā)展“瓶頸”——發(fā)展沒后勁，原地踏步，甚至衰敗、破產(chǎn)。為什么會這樣呢？由于公司制度沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。正所謂，“老板打天下，制度定江山”，公司發(fā)展不能沒有制度。制度是管理的法寶，好的制度才干規(guī)范公司，才干為公司的發(fā)展提供內(nèi)驅(qū)力。第一節(jié)制度是管理的法寶【名企名事】創(chuàng)建于1802年的杜邦公司至今已有200數(shù)年的歷史，是世界500強(qiáng)公司中壽命最長的公司之一。它之所以長壽，是由于杜邦家族不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新，始終堅持用制度管理公司。在初期，杜邦公司的管理帶有明顯的個人英雄主義色彩，亨利·杜邦管理思維就是這一制度的典型代表。他的管理模式被稱為“凱撒式管理”，即單人決策的意思：公司大大小小的決策，都由他說了算。公司所有支票他要親自開，所有協(xié)議他要親自簽。這種管理模式在長達(dá)39年的時間內(nèi)取得了較好的效果，亨利靠著單人決策建立了杜邦帝國。然而，當(dāng)亨利卸任之后，他的單人管理能力無法被繼承。1889年，亨利去世，其侄子尤金成了杜邦公司的最高管理者。但他經(jīng)驗局限性，管理無能，導(dǎo)致公司迅速衰退，甚至差點倒閉。面對危機(jī)，杜邦家族廢除了單人決策的管理模式，改用集團(tuán)式的管理模式。最高決策權(quán)掌控在家族手中，但家族成員不再事必躬親，而是讓執(zhí)行委員會去執(zhí)行他們的決策。同時，杜邦集團(tuán)將管理制度化，不再推崇個人單打獨(dú)斗，這樣做大大提高了管理效率，促進(jìn)了公司的發(fā)展。但是，由于權(quán)力過于集中，管理失去了彈性。面對多變的市場環(huán)境，杜邦公司的適應(yīng)能力較差。于是，杜邦公司采用多分部體制，把權(quán)力下放到部門，這一舉措使杜邦公司再次獲得了飛速的發(fā)展。【制度真相】常言道，打江山容易，守江山難。守江山的關(guān)鍵在于治理，治理的關(guān)鍵在于制度。從杜邦公司的發(fā)展歷程中，我們可以看出：長期發(fā)展的關(guān)鍵在于制度。每個時期，杜邦公司都有特定的制度：最開始是單人決策，然后是集團(tuán)式經(jīng)營，最后是多分部體制。這些制度在特定的時期，為杜邦公司的發(fā)展提供了相應(yīng)的保障。從最初的個人英雄主義，到后來的多分部體制，杜邦公司的制度在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。對任何一個公司來說，制度的創(chuàng)新是公司“定江山”的法寶。假如用一句話來說明制度創(chuàng)新的重要性，那就是：制度創(chuàng)新是管理的法寶，是公司主線的創(chuàng)新，是最重要的公司體制變革。我們發(fā)現(xiàn)在杜邦公司的發(fā)展過程中其總裁不斷更替，其中不乏英雄人物。這些人是杜邦家族歷史上重要的人物，是名噪一時的響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铩５牵F(xiàn)在很多人都不記得他們了。這說明什么呢？這說明一個公司的成長，需要絕對的領(lǐng)袖，但是更需要合理的制度，好制度比好領(lǐng)袖更能讓人印象深刻，更能讓公司恒久發(fā)展。所以，從這個意義上說，老板、領(lǐng)袖是打天下的“王者”，制度是定天下、定江山的“王者”，管理者的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如制度有威力。而想讓一個打天下的統(tǒng)帥變成定江山的“王者”，關(guān)鍵在于創(chuàng)新制度，堅持用制度管理公司，讓一切管理行為變得系統(tǒng)而規(guī)范。之所以要強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)，目的是用規(guī)范化的制度來約束管理者，避免管理者濫用職權(quán)。由于人是有感情和弱點的，而制度卻能避免感情用事，填補(bǔ)人管人模式的漏洞。與此同時，制度也要規(guī)范員工的行為，消除公司內(nèi)部無序和渙散的狀態(tài)，維護(hù)管理者的權(quán)威，讓公司的意志和行動相統(tǒng)一?！局贫戎改稀克自捳f：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！奔偃缫粋€公司沒有規(guī)范的制度，或許在某一時段能混下去，甚至還混得很有效率，但從長遠(yuǎn)來看顯然行不通。由于沒有制度、沒有紀(jì)律，會導(dǎo)致沒有執(zhí)行力、沒有生產(chǎn)力。所以，一個明智的老板，在打下天下之后，一定會努力制定適合公司的系統(tǒng)化的管理制度。那么，如何制定適合本公司的制度呢？以下幾點具有較高的參考價值。1.在制定制度時，要以“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)”為原則制度不嚴(yán)謹(jǐn)，全是泛泛而談的“空架子”，沒有具體的規(guī)范，那等于沒有制度?，F(xiàn)在很多小公司就是這樣，雖然也有一套一套的制度，但不嚴(yán)謹(jǐn)、沒有考量的標(biāo)準(zhǔn)，主線無法評估執(zhí)行效果。這樣的公司也注定難成氣候。假如你想打造一個一流的團(tuán)隊，就必須制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?。這非常容易理解：假如制度足夠嚴(yán)謹(jǐn)，那員工的所作所為就會有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，員工好的行為就會得到激勵，不良的行為就會得到遏制。這對公司的發(fā)展壯大有重要意義。2.明確告知相關(guān)制度的前因后果，讓員工明白如何做公司管理制度，其實就是公司內(nèi)部的游戲規(guī)則。作為管理者，應(yīng)當(dāng)讓每個員工清楚地明白制度是什么，知道哪些行為是允許的，哪些行為是不允許的，哪些行為是公司大力提倡的。管理者制定制度之后，一定要清楚地告訴員工：為什么公司要制定這些制度，員工為什么要遵守這些制度，制度與員工有什么關(guān)系，制度跟公司的業(yè)績有什么關(guān)系……只有真正看明白了公司的制度，員工才知道為什么要遵守，如何去遵守。3.制定具體的獎賞和處罰標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格地按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行在制定制度的時候，一定要設(shè)定具體的獎懲標(biāo)準(zhǔn)：員工表現(xiàn)得好，按照規(guī)定給予獎賞；員工表現(xiàn)糟糕，給公司導(dǎo)致了損失，按照規(guī)定給予處罰。這樣的制度才干彰顯公平，才干鞭策后進(jìn)、鼓舞先進(jìn)，才干起到管理員工、凝聚人心的作用。公司的管理者不要像古代的某些皇帝那樣，有法不依，隨心所欲地獎賞或處罰部屬：部屬辦了一件讓他開心的事，他就可以給部屬加官晉爵；部屬說錯了一句話，得罪了他，他就可以當(dāng)場將其“打入死牢”。要知道按這種做法管理公司會讓人口服心不服，是難以管理好公司和部屬的。4.監(jiān)督檢查，杜絕有“法”不依，有“罪”不定的情況在制度和標(biāo)準(zhǔn)下，員工違反了哪條規(guī)定，就要受到相應(yīng)的處罰。但假如沒人監(jiān)督，執(zhí)行者就會濫用職權(quán)、徇私舞弊。打個比方：張三與王經(jīng)理關(guān)系不錯，張三違反了公司的制度，王經(jīng)理顧念人情，不按規(guī)定處置張三。王經(jīng)理這樣做引起了李四、王五等員工的不滿，他們有怨言，工作積極性大減。其實這種情況在公司中很常見。為了避免懲處制度執(zhí)行不到位，高層管理者必須狠抓制度執(zhí)行的力度，避免發(fā)生有“法”不依，有“罪”不定的情況。第二節(jié)好的制度規(guī)范優(yōu)質(zhì)的公司【名企名事】玫琳凱公司的直銷做得特別成功，受到了公司管理界的關(guān)注。當(dāng)然，這在很大限度上歸功于玫琳凱公司的獎勵制度：玫琳凱每年的獎金總額高達(dá)3800萬美元。玫琳凱公司的獎勵制度如下：1.美容顧問的訂單達(dá)成一定的數(shù)量，就會享受公司給予的服務(wù)費(fèi)。例如，假如訂單金額在800美元和1200美元，就會給13%左右的服務(wù)費(fèi)，訂單金額達(dá)1800美元以上就會得到20%的服務(wù)費(fèi)。2.假如員工賣出特定的產(chǎn)品就會得到一條緞帶。3.業(yè)績好的員工，都會得到特別設(shè)計的別針，這些別針都有特殊的意義。4.玫琳凱公司的內(nèi)部雜志會獎勵、贊美表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。雜志每月發(fā)行一次，讓員工在贊美中分享成功的經(jīng)驗。5.玫琳凱公司每年會給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工海外旅游的機(jī)會，受獎員工甚至可以攜帶自己的家屬。以上獎勵以及名車、競賽獎金等制度，讓玫琳凱公司的直銷有了一次次新的突破。【制度真相】玫琳凱公司的案例告訴我們，嚴(yán)格的制度與執(zhí)行是公司管理的法寶。只有好的制度才干規(guī)范運(yùn)作過程，才干造就優(yōu)秀的員工和優(yōu)質(zhì)的公司。那么，什么是公司制度呢？在管理界，它被定義為成文或不成文的規(guī)則，或者是說不同公司文化下經(jīng)營該公司所用的不同管理方法。制度約束著公司內(nèi)部每一個員工的行為，但這種約束是合理的，它鼓勵大家在制度這個圈子里自由發(fā)揮，為公司發(fā)展努力工作。假如員工超越了制度的約束，損害了公司的利益，就將受到相應(yīng)的處罰?？梢哉f，公司制度是公司的基石。有了制度的存在，員工做事情才干有章可依。不管地位高低，只要是公司的一員，都必須遵守公司制度，制度就是公司的“法律”。只有在這個“法律”的約束下，員工才干充足發(fā)揮自己的才干，公司才干得到更充足的發(fā)展。法律”的約束下，員工才干充足發(fā)揮自己的才干，公司才干得到更充足的發(fā)展。換句話說，有了制度的存在，公司內(nèi)部大大小小的事情已經(jīng)不再是某一個領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是制度說了算。不管發(fā)生了什么事情，制度是評斷是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這就規(guī)定在制定制度時，既不要過于苛刻，也不能過于寬松。過于苛刻的制度會讓員工產(chǎn)生一種過大的壓力，容易讓員工產(chǎn)生疲倦感，反而不利于工作。相反，過于寬松的制度，會失去對員工的約束力，容易讓管理陷入一種混亂的狀態(tài)。因此，好的制度能給員工一定的空間，這樣員工工作的積極性更強(qiáng)烈。例如，張小姐從一家小型私企跳槽到外企，感受最深的是外企制度對員工的尊重：只要員工做得好，就會得到相應(yīng)的獎勵，以示表揚(yáng)。比如公司出勤制度規(guī)定：假如一個月內(nèi)沒有請假、遲到，員工就會得到100元的出勤獎；假如三個月都是全勤的話，再額外給予300元的獎勵；假如連續(xù)兩個季度都是全勤，額外給予500元的獎勵。這樣，員工自然會努力不遲到、不早退、少請假。再比如，公司對客戶積累的獎懲制度：公司規(guī)定一星期內(nèi)拉到一個客戶就會得到100元的獎金，反之就會被扣100元。這種制度能有效地激勵員工，充足發(fā)揮員工積極工作的積極性，幫助員工努力發(fā)明更好的業(yè)績?？梢?，最佳的制度是讓員工把自己的工作當(dāng)成自己的事業(yè)，把自己的未來寄托在公司的發(fā)展上?！局贫戎改稀抗局贫ㄖ贫纫侠砗戏?、獎罰分明，遵循對事不對人、一律平等的原則。那么哪些制度才是好的制度呢？1.好的制度要適合公司的階段性規(guī)定公司發(fā)展的階段不同，任務(wù)也不同，這就需要相應(yīng)的規(guī)章制度來輔佐。好的制度要從實際出發(fā)，激發(fā)出員工最大的潛能。當(dāng)然，這些制度涉及處罰制度，既要有約束性又要有激勵性。由于人向來不喜歡被別人管著，你要讓他覺得你是在幫他，而不是在約束他，從而讓他為公司現(xiàn)階段的目的服務(wù)。2.好的制度要充足運(yùn)用公司資源好的制度就要充足運(yùn)用公司的資源，不讓公司做無謂的消耗，讓公司的各種資源形成強(qiáng)大而有效的合力，促進(jìn)公司發(fā)展。比如對于人才資源，制度應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揮出人才的自主性與能動性，使人盡其才。3.好的制度要充足考慮員工的利益若制度能充足地考慮員工的利益，就會使員工形成這樣一種理念：自己是公司很重要的一員，公司在保護(hù)自己的利益。這樣他們就會自覺地遵守公司的規(guī)章制度，按公司的章程做事。第三節(jié)偶勝靠計策，長勝靠制度【名企名事】2023年招商銀行宣布，它的國際標(biāo)準(zhǔn)雙幣信用卡業(yè)務(wù)占內(nèi)地市場份額的三分之一，發(fā)卡量突破了1000萬張。這一重大成績是招行在短短20年中取得的，從起步時1億元的總資產(chǎn)，壯大到總資產(chǎn)近萬億，員工達(dá)成2萬余人。在青島，招行只用了7年時間，就發(fā)明了數(shù)十個第一，給本地的金融界帶來了翻天覆地的變化。招行為什么取得了這么大的成績呢？對于這個問題，招行總行行長馬蔚華的回答是：“根據(jù)招行20年的發(fā)展經(jīng)驗，我認(rèn)為招行的成功只有兩點：一是制度，一是文化。”馬蔚華認(rèn)為，任何先進(jìn)的制度都是可以學(xué)習(xí)的，招行在創(chuàng)業(yè)初期，就從國內(nèi)外公司學(xué)習(xí)制度方面的經(jīng)驗。而制度一旦制定，就要堅定不移地執(zhí)行。馬蔚華說，招行是由法人持股的股份制商業(yè)銀行，假如招行出現(xiàn)了壞賬，是沒條件將壞賬剝離的，只能靠利潤來沖銷。哪家分行出現(xiàn)壞賬，哪家分行就要承擔(dān)責(zé)任。因此，招行的風(fēng)險控制意識很強(qiáng)，這也造就了招行獨(dú)特的管理和運(yùn)營制度?！局贫日嫦唷空行性?0年的發(fā)展歷程中，一直保持穩(wěn)步上升的勢頭，接二連三地取得了令同行望塵莫及的成績。從招行的發(fā)展歷程中，我們可以看到招行的發(fā)展憑借兩點：一點是制度，一點是文化，并且制度一旦制定，就會得到堅定不移的執(zhí)行?？梢哉f，這是招行長盛不衰的法寶。一句話，建立和鞏固制度，是公司連續(xù)發(fā)展的主線保證。當(dāng)公司發(fā)展第一章老板打天下，制度定江山到一定規(guī)模后，加強(qiáng)制度建設(shè)是減少運(yùn)營成本的最佳手段；當(dāng)公司擁有了一定的知名度后，重視和推動制度化管理，是提高公司品牌價值的最佳途徑。可以說，公司要想做常勝將軍，必須重視制度化建設(shè)，這直接關(guān)系到公司的成敗興衰。運(yùn)用制度規(guī)范公司，才干客觀地衡量事物發(fā)展的進(jìn)程。制度體現(xiàn)的是規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是細(xì)節(jié)。假如員工的行為有了制度和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，那么目的化管理就會變得輕松，變得富有成效。公司實行制度化建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化流程，可認(rèn)為全體員工發(fā)明力爭上游的氣氛和環(huán)境：每個部門領(lǐng)導(dǎo)都努力打造一流的團(tuán)隊，爭取做得比其他團(tuán)隊更好。這樣整個公司的業(yè)績就會突飛猛進(jìn)，公司就會不斷開創(chuàng)新局面。作為一個管理者，特別是高層管理者，一定要善于將制度當(dāng)作游戲規(guī)則引入到管理中去，要讓團(tuán)隊中的每一個成員都認(rèn)同制度，對工作產(chǎn)生愛好，對事業(yè)充滿熱情。只有這樣，才干激發(fā)出員工的進(jìn)取精神和創(chuàng)新能力，才干讓員工以積極的心態(tài)去迎接挑戰(zhàn)?！局贫戎改稀恐贫ㄖ贫戎螅揪湍艹蔀槭袌龈偁幹械某賹④妴?？當(dāng)然不是。制度制定之后，關(guān)鍵在于執(zhí)行，如何執(zhí)行才是直接決定公司命運(yùn)的關(guān)鍵。假如管理者不希望公司只是偶爾小勝，就要確立制度管理公司的理念，帶頭做好制度的執(zhí)行工作，把公司只是偶爾小勝，就要確立制度管理公司的理念，帶頭做好制度的執(zhí)行工作，把公司帶入穩(wěn)定的良性發(fā)展軌道。具體怎么做呢？下面幾點建議值得參考。1.管理者帶頭遵守制度、執(zhí)行制度很多公司有不錯的制度，但執(zhí)行效果卻不甚抱負(fù)。究其因素，管理者難辭其咎。由于在他們眼里，制度只是針對員工的，管理者可以跨越制度、踐踏制度。殊不知，這樣做會大大減弱員工按制度辦事的積極性和遵守制度的熱情。由于制度只規(guī)范員工，而對管理者無效，體現(xiàn)的是兩個標(biāo)準(zhǔn)，是對員工的不尊重，是不公平的表現(xiàn)，也就很難得到員工的支持。管理者假如真想讓制度帶領(lǐng)公司進(jìn)入良好的發(fā)展軌道，最有效的做法是帶頭執(zhí)行公司制度。同時，對員工進(jìn)行思想教育和培訓(xùn)，讓大家把遵守制度變成一種自覺的行為，把執(zhí)行制度變成一種習(xí)慣。2.學(xué)會量化管理，用數(shù)據(jù)來管理工作公司管理需要量化，需要用看得見的數(shù)據(jù)說話，并且必須天天堅持整理數(shù)據(jù)、研究數(shù)據(jù)。要學(xué)會從數(shù)據(jù)中看出公司發(fā)展的問題，挖掘公司發(fā)展的潛力，從而制定有效地減少成本的策略。管理者要經(jīng)常帶著問題去思考、去分析、去學(xué)習(xí)，要天天都有更高的目的，這樣才干把管理工作做得更好，公司也才會發(fā)展得更好。3.好制度要長期堅持，不要朝令夕改有句諺語說：“狐貍知道很多的事，刺猬只知道一件大事?！边@句話的意思是，狐貍機(jī)靈，經(jīng)常能想到鬼點子，讓自己有所收獲，但卻不及刺猬的防御刺。每當(dāng)刺猬受到襲擊時，它就會蜷成一個圓球，把渾身的尖刺指向四周八方。盡管狐貍比刺猬聰明得多，但是在刺猬面前，狐貍卻難以施展拳腳。從這句諺語中，我們看到的是：狐貍?cè)倏康氖切∮嫴?，刺猬靠的是專注的防御策略。一旦碰到危險，刺猬便蜷成一個圓球，這就是最簡樸、最有效的防御策略?？梢哉f，刺猬把復(fù)雜的問題簡樸化了，抓住了抵抗狐貍的主線。假如把狐貍和刺猬看做兩家公司、兩個對手，那么從這則諺語中，我們受到的啟發(fā)是：假如公司有好的制度，就要長期堅持，而不能朝令夕改。第四節(jié)制度面前，人人平等【名企名事】IBM創(chuàng)建于1911年，目前擁有職工30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家，是世界上名列前茅的信息產(chǎn)業(yè)公司之一。2023年，IBM總營業(yè)收入達(dá)成1069億美元。IBM的發(fā)展與其在制度面前人人平等的管理理念是分不開的。IBM的制度規(guī)定，管理者與普通員工平等。因此，在IBM沒有單獨(dú)的經(jīng)理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場，沒有專供經(jīng)理人使用的衛(wèi)生間、停車場。這些都反映了一種追求平等的制度文化。在IBM，每個職工都有平等的機(jī)會展現(xiàn)自己的才干。無論你是誰，都必須從基層做起。當(dāng)你做出成績，可以證明自己有能力勝任某個更高的職位時，你就會得到晉升的機(jī)會。這一點，在湯姆·沃森身上也沒有例外。要知道，他可是IBM創(chuàng)始人老沃森的兒子。但是進(jìn)入公司后，他同樣要先進(jìn)入IBM的銷售學(xué)校接受培訓(xùn)，然后進(jìn)入基層工作。培訓(xùn)結(jié)束后，他開始擔(dān)任一名普通的銷售代表，負(fù)責(zé)曼哈頓的銷售業(yè)務(wù)。在IBM，尚有一項規(guī)定：不得歧視有色種族或少數(shù)民族。這項規(guī)定在美國的大公司中是極為罕見的。這項制度的起源為：有一年，兩個年輕聰明的猶太人來IBM求職，結(jié)果被拒之門外。兩位年輕人認(rèn)為，IBM之所以拒絕他們，是由于歧視他們，對他們有成見。于是，他們寫信給湯姆·沃森申訴此事。湯姆·沃森得知此事后，立即派人調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)的確是由于招聘人員對猶太人有偏見才拒絕他們。對此，湯姆·沃森大為惱火，他把所有工作人員召集起來，把兩位年輕人寫給他的信當(dāng)眾宣讀，最后嚴(yán)厲解決了此事。從那以后，IBM再也沒有發(fā)生這類歧視事件。此外，IBM尚有一項敞開大門的制度，是老沃森在創(chuàng)建公司時制定的。其規(guī)定是：每個員工都可以對公司的管理問題以及自己所受到的不公平待遇向最高管理層提出意見和申訴。有一次，IBM某分公司的一個即將被開除的員工寫信給湯姆·沃森，說他干活多，但拿的工資少。湯姆·沃森通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)情況屬實，嚴(yán)厲批評了分公司的管理者，最后留下了那位員工，還給他漲了工資?！局贫日嫦唷俊叭巳似降取笔荌BM重要的管理原則，也是制度執(zhí)行的重要標(biāo)準(zhǔn)。湯姆·沃森認(rèn)為：公司的最高管理者也許會犯一種嚴(yán)重的錯誤，那就是對管理人員和普通員工采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)自己或管理人員違反了公司規(guī)定，做錯了事情時，也許比較寬容地解決，而對普通員工所犯的錯誤則嚴(yán)厲地解決。這種做法會導(dǎo)致很壞的影響，公司應(yīng)當(dāng)毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前人人平等，公司的利潤才干實現(xiàn)最大化。這也是IBM的成功所在。制度不只是針對普通員工的，而是針對公司內(nèi)所有人員的，這里涉及了所有管理人員乃至公司的老板。假如管理者內(nèi)心認(rèn)為，制度的制定但是是為了約束普通員工，管理人員可以跨越制度，違反制度而不受到責(zé)罰，那么將會給公司的發(fā)展導(dǎo)致很壞的影響。當(dāng)前，類似的現(xiàn)象在很多公司都存在，就如下面這個小事例所講述的那樣。在某大型國有公司生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來視察的領(lǐng)導(dǎo)戴上安全帽，卻被隨從狠狠地瞪了一眼，對方小聲地說：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領(lǐng)導(dǎo)來視察嗎？”門衛(wèi)無奈地賠笑道：“對不起，對不起！”這件事雖然不大，但卻折射出一些管理者的特權(quán)思想。這種思想和行為，與他們管理員工、規(guī)定員工遵守公司制度是相違反的。這些行為不僅影響了團(tuán)隊的風(fēng)氣，也給管理安全工作留下了隱患。比如，管理者參與會議時，無視墻上的提醒“把手機(jī)放入保險柜”，仍然帶著手機(jī)進(jìn)入會議室，給公司的保密工作留下了隱患，手機(jī)鈴聲也會影響會場氣氛。管理者要知道，制度是你制定的，制定了就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。假如你認(rèn)為制度只是規(guī)范員工行為的，自己可以跨越制度、肆意妄為，就很難讓人信服，你在員工心目中也會失去威信。在這方面，管理者應(yīng)當(dāng)像列寧同樣嚴(yán)格規(guī)定自己。有一次，列寧參與會議，由于忘掉攜帶證件，被衛(wèi)兵擋在門外。盡管有人結(jié)識列寧，向門衛(wèi)說明情況，但衛(wèi)兵仍然堅持按制度辦事。事后，列寧不僅沒有批評衛(wèi)兵，反而特意表揚(yáng)他。從那以后，列寧嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事的故事被傳為佳話。制度、規(guī)定、紀(jì)律是公司發(fā)展的基石，公司要想長期發(fā)展下去，關(guān)鍵在于制度。制度的維系力就是通過嚴(yán)格執(zhí)行表現(xiàn)出來的。有個“熱爐”法則，形象地表白了制度是不允許跨越的：制度就像火爐同樣，不觸犯不知道爐子是熱的，觸犯之后，必然會燙傷手。假如管理者在執(zhí)行制度的時候有這種決心，不徇私情，就不怕制度貫徹不到位?！局贫戎改稀咳龂鴷r期的諸葛亮揮淚斬馬謖，就是“熱爐”法則的典型案例。諸葛亮很喜歡馬謖，但馬謖為了表現(xiàn)自己，立下軍令狀規(guī)定諸葛亮派他出兵守街亭，結(jié)果街亭失守。面對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有顧及私情，而是揮淚將其處斬。在燙手的火爐面前，誰摸誰挨燙，這樣看誰還敢摸？具體做法有如下幾點。1.把自己當(dāng)成普通員工，嚴(yán)格遵守制度有些管理者之所以跨越制度，是由于時刻想著自己是領(lǐng)導(dǎo)，有了這種想法，特權(quán)思想就容易作怪。其實，管理者想要做到嚴(yán)格遵守制度，最佳把自己當(dāng)成一個普通的員工，放下架子，少些自我，保持一顆平常心。領(lǐng)導(dǎo)者只有嚴(yán)格地遵守制度，才干成為其他員工的楷模，才干體現(xiàn)出制度的公平性、公正性和嚴(yán)厲性。否則，就會嚴(yán)重影響管理者在員工心目中的威信和影響力，從而削弱團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。2.重視監(jiān)督，發(fā)揮檢查員的表率作用具有兩百數(shù)年歷史的杜邦公司，其安全目的是“所有的傷害都是零”，它的理念就是“一切事故都是可以防止的”。也就是說，杜邦公司特別重視防止和監(jiān)督工作，其實不只是杜邦公司，世界五百強(qiáng)公司都非常重視監(jiān)督和防止工作。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，事故發(fā)生的因素中，有96%是人為因素。因此，加強(qiáng)人為因素的防止，從檢查監(jiān)督工作做起，關(guān)系到公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，管理者要充足調(diào)動檢察員和監(jiān)督者的積極性，讓他們做好制度的執(zhí)行工作，為廣大員工起到表率作用。3.管理者要強(qiáng)化員工自主管理的意識公司管理不是奴隸主管奴隸，它更重要的體現(xiàn)在自我管理方面，即管理者的重要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是調(diào)動員工的自我責(zé)任感和主人翁意識。只有當(dāng)員工懂得自己管理自己，管理者的管理工作才是富有成效的。因此，管理者應(yīng)通過安全責(zé)任劃分，讓員工明確自己的責(zé)任范圍，知道應(yīng)當(dāng)做什么，怎么做，做到什么限度，從而把執(zhí)行制度當(dāng)成一種高度自覺的行為。第五節(jié)管理要人性化，制度要嚴(yán)格化【名企名事】海爾公司曾兼并淮源電視制造廠，新廠長尤建平一上任，就發(fā)現(xiàn)了一個問題：本來的管理者都不在工人食堂吃飯，工廠對面有個不大的餐館，廠領(lǐng)導(dǎo)平時在那里吃飯“談工作”。這與海爾的情況截然不同。在海爾，管理者們都和員工同樣，在食堂排隊打飯。上任當(dāng)天，尤建平就到職工食堂吃飯，其他管理者也只好走進(jìn)食堂，但他們集中坐在兩張桌子上，從此這兩張桌子成了他們的專用桌，與廣大職工劃開了界線。與那些管理者不同，尤建平每次吃飯的時候，總是在不同的桌子上坐著，一邊吃，一邊與工人們聊天。這樣既可以了解員工的想法，又可以親近員工，尤建平因而贏得了員工的好感和支持。一天吃午飯的時候，一個工人走到尤建平身邊，彎下腰小聲說了一句話。尤建平立即站起來，朝窗外看去，發(fā)現(xiàn)一輛車廂上蓋著大篷布的大貨車。他趕緊放下碗，跑了出去，工人們都跟了過去。尤建平把那輛大貨車攔住了，然后走到車后面，把篷布掀起來，發(fā)現(xiàn)車廂里裝滿了塑膠板。在一番追問下，司機(jī)交代了實情。本來是某副廠長叫他拉的，當(dāng)時旁邊有很多工人圍觀，大家議論紛紛，大為不滿。接著，尤建平把這個副廠長喊出來，問清了事情原委。按這個副廠長說的，廠里搞大清理，他打算把這些塑膠板賣掉?？墒沁@些塑膠板是好的，并不是廢料，好端端的為什么要賣掉呢？面對大家的議論，這個副廠長低頭不語。過了幾天，尤建平在食堂的院子里，向大家宣布總部的解決決定，只見他把手中的撤職通告揮了揮，念道：“現(xiàn)已查明，×××借口解決廢料，多次倒賣工廠的物資，然后從中收取回扣，嚴(yán)重敗壞了管理干部的形象，給工廠導(dǎo)致了重大的經(jīng)濟(jì)損失。海爾公司董事局決定，撤消其副廠長的職務(wù)。”【制度真相】在全球500強(qiáng)公司中，凡是有30年以上歷史的公司，無論是家族公司，還是公眾公司，幾乎都注重兩種管理模式并舉——人性化管理和制度化管理。換言之，就是管理要人性化，執(zhí)行制度要嚴(yán)格化，有人戲稱這為“胡蘿卜與大棒”的管理模式。在上文中，海爾分公司的廠長尤建平就是這么做的。他平時注重與員工打成一片，推崇人性化管理，在吃飯的時候，不忘走進(jìn)群眾，和大家坐在一起吃飯，溝通情感，傾聽意見和建議，給大家留下了親民的好形象，贏得了好感和支持。這就是人性化的管理手段。然而，在解決問題的時候，尤建平表現(xiàn)出來的是另一種形象。面對某副廠長以清理廢料為名，倒賣公司的物資，尤建平絲毫不顧及這個副廠長的顏面，在大庭廣眾之下，嚴(yán)厲地盤問了事情的細(xì)節(jié)，一點都沒有避諱什么。隨后，他將事情告知海爾集團(tuán)董事局，按照上級解決結(jié)果懲處了該副廠長。這件事給員工們留下了深刻的印象。事實上，要想做到這一點并不容易。要知道，那個副廠長雖然犯錯，但是公司的高級管理者，與尤建平但是只有正副之差。俗話說：“不看僧面看佛面。”或許很多管理者認(rèn)為，“同朝為官”總得給別人留一點面子，寬容一下該副廠長，給對方一個改過自新的機(jī)會。在管理公司的時候，假如管理者有這種不良心態(tài)，在執(zhí)行制度的時候不嚴(yán)厲、不嚴(yán)格，那么是很難服眾的，也是難以把公司管理好的。著名的管理大師杰克·韋爾奇就用實際行動告訴我們：管理者在管理的時候可以講人情，也必須講人情，但是在解決問題的時候一定要嚴(yán)格執(zhí)行制度，學(xué)會扮演“黑臉”。通用電氣公司的杰克·韋爾奇曾在回憶錄中提到了一個故事：韋爾奇的副總對別人說：“昨天晚上，杰克請我吃飯，他非常熱情地替我夾菜，還為我斟酒，吃完飯和我擁抱，但是我知道，那個老家伙叫我離開的決心是不會改變的?！惫妫熘?，杰克·韋爾奇辭退副總的命令下達(dá)成人事部，副總被撤職了。杰克·韋爾奇的做法充足說明，做管理者就要有管理者的樣子，工作歸工作，朋友關(guān)系歸朋友關(guān)系，絕不能把私人感情和管理工作混為一談。任何一位管理者，假如既想當(dāng)員工的領(lǐng)導(dǎo)，又想當(dāng)員工的哥們兒，那么是很難做好管理工作的，最后也很難做好員工的哥們兒。也就是說，想要同時扮演好兩種角色，到最后一種角色都扮演不好。相反，公事公辦、私事私辦，反而能贏得員工的尊重和支持。當(dāng)然，嚴(yán)格地執(zhí)行制度，與人性化管理、以情感人的做法并不矛盾。假如員工做得對，就給予表揚(yáng)和獎勵，假如員工做得不對，就嚴(yán)格地予第一章老板打天下，制度定江山17以解決。至于平時在生活中，管理者還是可以放下架子，和員工成為朋友的。【制度指南】有些管理者喜歡做“老好人”，不忍心處罰員工。當(dāng)員工犯錯、違反制度時，他們寧愿破壞制度，也愿處罰員工。殊不知，這樣做是多么愚蠢。由于制度破壞了，管理者的威信也隨之喪失，最后員工就也許不把制度、管理者放在眼里。這樣一來，管理者的威信也隨之喪失，最后員工就也許不把制度、管理者放在眼里。這樣一來，還談何管理呢？因此，作為管理者，千萬別怕得罪人，也不能心慈手軟，而應(yīng)當(dāng)有明確的是非標(biāo)準(zhǔn)。具體該如何做呢？1.提高業(yè)務(wù)技能，敢于理直氣壯地解決違反制度的事情有些管理者缺少能力，或者由于業(yè)務(wù)技能但是硬，心里發(fā)虛，當(dāng)員工有違反制度的行為時，他們不敢理直氣壯地指出來，提出批評并嚴(yán)厲解決。他們怕下屬故意見，在業(yè)務(wù)上不付出全力，自己無能為力。因此，只好遷就下屬，甚至不惜賣笑逢迎。這種情況應(yīng)當(dāng)避免，避免的方式就是努力提高自身的業(yè)務(wù)技能，提高自信心和勇氣，敢于指出員工的錯誤，提出批評和解決意見。2.不要怕得罪人，該得罪人的時候必須得罪人有些管理者的性格比較軟弱，膽怯下屬不服氣、頂撞自己，讓自己難堪，怕下屬對自己有成見，對自己不利。于是，當(dāng)員工觸犯制度時，他們抱著“多栽花，少種刺”的原則來解決。他們認(rèn)為工作好壞是公家的，員工對自己故意見可對自己不利，所以，他們但求相安無事。這種做法是非常有失管理者身份的，應(yīng)當(dāng)采用公事公辦、對事不對人的態(tài)度嚴(yán)格監(jiān)督制度的執(zhí)行。3.嚴(yán)厲執(zhí)行制度的同時，講究人性化的關(guān)懷不少公司談到加強(qiáng)管理時，認(rèn)為就是用森嚴(yán)的規(guī)章制度來約束和控制員工。其實這是不對的。這樣做既不科學(xué)，也不利于可連續(xù)發(fā)展。由于管理者平時對員工控制太嚴(yán)，一旦公司碰到危機(jī)，員工是不也許和管理者站在一條線上的，而是緊張個人眼前利益受到損害，從而為了自己的利益不惜與公司鬧矛盾。這就提醒管理者，制度要嚴(yán)格，但平時管理要人性化。第二章嚴(yán)抓制度的制定流程與常見禁忌我們經(jīng)常聽到管理者抱怨員工沒有很好地執(zhí)行制度，雖然這與員工自身有關(guān)，但制度自身也也許存在問題。比如，在制定制度的時候，管理者沒有進(jìn)行客觀的調(diào)查，沒有通過充足的討論，沒有征求過員工的意見和見解，導(dǎo)致制度存在不周到的地方，難以服眾。這就會影響制度執(zhí)行的效果。假如在制定制度時注意這些問題，嚴(yán)格按照流程來制定，爭取大家的支持和認(rèn)同，那么制度制定出來后，就容易得到貫徹和實行，制度對公司的發(fā)展才會產(chǎn)生積極的作用。第一節(jié)充足調(diào)查研究問題，擬訂制度草案【名企名事】吉姆割草公司曾安排員工負(fù)責(zé)一大片草坪的割草工作，開始的計酬制度是按工作日結(jié)算工錢。在這種情況下，工人天天割5000平方米草坪。幾天之后，公司的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)：假如按這種速度割下去，會耽誤后面的工期，公司將無法準(zhǔn)時完畢任務(wù)。于是，他到現(xiàn)場觀測員工是如何割草的，一看他就明白了，本來員工在割草的務(wù)。于是，他到現(xiàn)場觀測員工是如何割草的，一看他就明白了，本來員工在割草的時候有些懶散，慢悠悠地。于是，總經(jīng)理和工人商議：從下一個工作日開始，按照天天割草的面積計算報酬。說完他就回到辦公室，規(guī)定財務(wù)部擬訂定價標(biāo)準(zhǔn)，遵循的原則是：擬訂出來的標(biāo)準(zhǔn)要保證工人天天賺的錢比之前多一些，以調(diào)動工人割草的積極性。定價標(biāo)準(zhǔn)擬訂之后，總經(jīng)理再次到現(xiàn)場觀測工人割草，發(fā)現(xiàn)他們比之前積極多了。結(jié)果新制度執(zhí)行的第一天工人就割了8000平方米草坪。第二天他們工作積極性更高，一天下來割了10000平方米草坪。不久草坪就割好了。這件事讓總經(jīng)理意識到，按工作完畢量計酬是調(diào)動人的積極性的重要手段。于是，他召開全體員工會議，將公司的薪酬計算方式定為基本工資加績效工資，并安排財務(wù)部擬訂績效工資的標(biāo)準(zhǔn)，最后，將這個標(biāo)準(zhǔn)、薪酬計算方式等列入公司的制度，在公司內(nèi)部公開，讓大家遵守。這一改變得到了員工的支持?！局贫日嫦唷考犯畈莨緵]有引誘員工們大發(fā)善心，也沒有設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而是非常明智地對原有制度做了一個創(chuàng)新性的修改，問題就迎刃而解了。為什么吉姆割草公司能制定切實可行的制度呢？由于公司總經(jīng)理做了實地調(diào)查，找到了問題的根源——員工沒有積極性，不顧工作完畢量，而是把時間消耗了。這就為制定新制度找到了依據(jù)。假如公司總經(jīng)理沒有通過實地調(diào)查，憑空猜想問題根源在哪里，然后貿(mào)然地修改決策，是很難從根源上解決原有問題的。這就提醒了公司的管理者們，當(dāng)公司原有制度出現(xiàn)問題時，管理者一方面應(yīng)當(dāng)調(diào)查問題、研究問題，只有這樣才干制定出適合公司現(xiàn)狀的制度，也才干“藥到病除”地把問題解決掉。試想一下，假如吉姆割草公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工積極性不高，工作效率低下，就對員工進(jìn)行語言上的激勵，呼吁員工要積極工作，恐怕很難調(diào)動員工的積極性。假如公司發(fā)現(xiàn)員工工作積極性不強(qiáng)，語言激勵又無效，于是派人監(jiān)督，這也很難從主線上解決問題。由于派專人監(jiān)督，也是需要費(fèi)用開支的，并且監(jiān)督者也有也許睜一只眼，閉一只眼。也就是說，實地調(diào)查，修改制度，才是解決問題的主線辦法?！局贫戎改稀恐詮?qiáng)調(diào)實地調(diào)查，是為了制定適合公司的制度，避免無的放矢，避免大炮打蚊子，費(fèi)力不討好，大材小用。那么，具體該怎么做呢？1.帶著問題去調(diào)查，盡也許找到問題的根源，制定應(yīng)對措施當(dāng)公司出現(xiàn)問題時，管理者最佳親自去調(diào)查，針對問題分析深層因素，然后制定一套管理制度。在制定制度的時候，要考慮這樣幾個問題：制度規(guī)定的是什么？如何做到？要達(dá)成什么效果？假如沒有按照制度規(guī)定準(zhǔn)時完畢任務(wù)，會受到什么樣的處罰？2.要想制定好制度，還應(yīng)當(dāng)考慮公司的外部環(huán)境和當(dāng)前狀況要想建立一個適合公司的制度，管理者除了針對具體問題做調(diào)查外，還要結(jié)合公司的外部環(huán)境做研究，不能把公司制度和外部環(huán)境割裂開來。要知道，公司不是一個孤立的個體，員工也不是孤立的，公司隨時會受到外部環(huán)境的影響。所以，結(jié)合外部環(huán)境來制定制度是很有必要的。此外，管理者還需要針對公司目前的狀況進(jìn)行分析，就像幼兒園、小學(xué)、初中檔機(jī)構(gòu)有不同的管理制度同樣，管理者也應(yīng)當(dāng)針對公司所處狀況的不同，制定不同的管理制度。3.制定制度不要泛泛而談，要有具體的實行方案制定制度不能泛泛而談，而要有具體的實行方案。例如，你允許員工在家工作并制定了相關(guān)的制度：“假如想在家工作，必須提前三天告訴人事部經(jīng)理”，“假如每月有5天以上在家工作，必須得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)”。這就是具體的實行方案。第二節(jié)集思廣益，廣泛了解各方見解【名企名事】著名的豐田汽車公司為了了解員工的見解，調(diào)動員工參與管理的積極性，在總廠和分廠設(shè)立了130個綠色的建議箱，還準(zhǔn)備了提建議的專用紙。每月，豐田的管理者都會打開箱子1～3次，假如員工的建議被管理部門采納了，會得到相應(yīng)的獎勵。實行這種做法后，僅1980年一年，豐田員工就提了859000條建議，比前一年增長50%，建議采納率高達(dá)93%，由此獎勵給員工的金錢數(shù)額為9億日元。據(jù)記錄，豐田公司在實行員工參與制度的35年中，共收到442萬條建議。豐田員工人數(shù)為45000人，平均每人提了近百條建議。就算建議沒有被采用，豐田也會給員工500日元作為精神獎勵。如今，豐田設(shè)立了合理化建議獎，獎金數(shù)額高達(dá)20萬日元。在技術(shù)創(chuàng)新上，豐田也設(shè)立了重獎。公司有專門負(fù)責(zé)收集、整理合理化建議的部門。該部門把收集來的建議進(jìn)行研究，評級發(fā)獎。在員工普遍參與決策和管理的氛圍中，豐田公司在一路高速發(fā)展的日本汽車制造廠中成為規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家?！局贫日嫦唷繛槭裁簇S田公司那么重視收集員工的意見和建議呢？因素就是這樣做可以充足調(diào)動員工參與管理的積極性，同時集思廣益，便于管理者更好地制定公司制度?？梢钥隙ǖ氖牵?dāng)員工提出的建議被管理層采用，或者即使沒有被采用也得到了獎勵時，員工一定會認(rèn)真地執(zhí)行管理層制定的制度。為什么呢？由于員工參與其中了，員工的想法得到了尊重。此外，由于員工參與了管理以及制度的制定，對相關(guān)的制度有較進(jìn)一步的了解，更加清楚管理層的意圖，因此在執(zhí)行的時候更容易把握公司的本意，不至于執(zhí)行走更加清楚管理層的意圖，因此在執(zhí)行的時候更容易把握公司的本意，不至于執(zhí)行走樣。這就是美國著名的公司家M.K.阿什提出的參與定律：參與是支持的前提，每個人都會支持自己參與的事情。在現(xiàn)實中，很多公司在制定制度、做決策的時候，通常是由高層的幾個人制定，全然不在乎員工的意見和建議，也不管員工是否參與進(jìn)來，是否理解和認(rèn)同制度或決策，就在公司內(nèi)部推行。這樣做很容易導(dǎo)致制度的執(zhí)行不到位，公司的戰(zhàn)略也難以得到貫徹。為什么呢？第一，員工不了解制度。員工之所以不了解制度，是由于他們是被約束的人。試想，幾個管理者悄悄地把制度定好了，然后進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)、教育，假如這些工作做得到位，員工還是能了解制度的。但假如這些工作沒有做好，員工就很難了解這些制度的本質(zhì)意圖，甚至都不清楚制度的具體規(guī)定。在這種情況下，員工不也許把制度貫徹到位。第二，員工不理解制度。所謂的不理解制度，是指員工不清楚為什么要制定這樣的制度？制定這樣的制度有什么用？制定的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在這種情況下，員工往往會認(rèn)為制度是管理者強(qiáng)加給他們的。因此，他們不會快樂地執(zhí)行制度，會想盡辦法鉆空子。第三，員工不認(rèn)同制度。員工由于沒有參與制度的制定，有想法卻沒有機(jī)會提出來，感到公司沒有尊重自己，所以很容易對制度產(chǎn)生不認(rèn)同感，就算能了解制度制定的目的，也也許覺得不應(yīng)當(dāng)這樣制定制度，甚至?xí)X得有更好的制度方案。在這種情況下，員工很難配合公司執(zhí)行制度。相反，他們有也許想辦法挑戰(zhàn)管理者制定的制度。這樣一來，制度怎么也許貫徹好呢？由此可見，讓員工參與制度的制定過程，也是制度宣傳和貫徹的過程。員工在議論、探討、爭執(zhí)的過程中，可以加深對制度的結(jié)識和了解。即使最初有人持反對意見，也會在討論中逐漸接受別人的意見，進(jìn)而明白公司制定制度的必要性。這樣在制度推行時，員工就很容易將其貫徹到位。【制度指南】假如員工沒有參與制度的制定過程，就會產(chǎn)生以上三種嚴(yán)重的后果，會直接影響到制度的貫徹和貫徹。由此可見，充足調(diào)動員工的參與意識，廣泛征求員工的意見和見解，是管理者制定制度時必須重視的一個環(huán)節(jié)。具體做法有以下幾點。1.突出集體參與制度，調(diào)動員工的參與意識在管理中，突出集體參與制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識和主人翁精神。豐田公司的做法所體現(xiàn)的精神就像是對員工說：“你們都是公司的主人，你們要積極想辦法、出點子?！边@種做法充足激發(fā)了員工的積極意識。大家一起思考、交流、討論，通過集思廣益，選擇出好的建議，這么做比幾個管理者做決策更容易令人信服。通過這種方式制定出來的制度，更容易被員工貫徹到位。2.充足征求或討論，嚴(yán)格審核員工的意見和建議制度草案提出之后，管理者要廣泛征求各部門員工的見解和意見，在充足討論、研究的基礎(chǔ)上，修改不切實際的地方，填補(bǔ)疏漏，調(diào)整制度矛盾的地方，使制度草案更加完善。如何集思廣益呢？管理者可以召開研討會，把話題拋出來，通過了預(yù)熱過程后，就要及時圍繞某一個相對集中的論點進(jìn)行討論，要不斷集中觀點，最后得出一致的觀點。管理者要做的是引導(dǎo)員工不斷調(diào)整想法，而不要流露出強(qiáng)制的痕跡。當(dāng)然，管理者也可以仿效豐田公司，采用意見箱的方式征求大家的意見。3.在集思廣益的過程中，不要企求意見完全一致推行一項新制度，不可避免地要沖擊到某一部門、某一部分人的利益，因此，要想達(dá)成意見完全統(tǒng)一幾乎是不也許的。管理者要考慮的是該制度是否會犧牲組織的利益，或是否有其他因素在起作用。第三節(jié)避免公司制度與法律、法規(guī)相抵觸【名企名事】2023年11月，上海某知名化妝品公司市場部的謝先生被查實存在泄露公司機(jī)密的行為。通過公司董事會討論，公司解除了與謝先生的勞動協(xié)議。10天之后，謝先生把公司告上勞動仲裁委員會，規(guī)定公司支付其在公司工作期間未休的年休補(bǔ)償金，共計2萬元。仲裁過程中，謝先生認(rèn)可泄密事實，但堅持認(rèn)為公司必須按照規(guī)定支付他年休補(bǔ)償金。謝先生的理由是，從2023年和公司簽訂勞動協(xié)議起，謝先生在公司的近4年時間內(nèi)，每年15天年假，當(dāng)年沒修完累積到下一年，到他離職的時候一共累積了50天。按照規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)給他補(bǔ)發(fā)50天的年休補(bǔ)償金。可是，公司經(jīng)理告訴仲裁人，公司2023年出臺了《公司職工帶薪年休假制度條例》，規(guī)定年假沒修完的不能累積到次年，該項制度是通過公司工會協(xié)商討論決定的。并且公司還規(guī)定，泄露公司秘密屬于情節(jié)嚴(yán)重的違規(guī)，一旦泄露公司秘密，就沒有任何機(jī)會留在公司，更不能享受相應(yīng)的福利待遇。經(jīng)理認(rèn)為公司的規(guī)章制度是公司的“主線大法”，效力應(yīng)高于勞動協(xié)議。所以，他拒絕補(bǔ)發(fā)謝先生50天的年休補(bǔ)償金。盡管經(jīng)理列舉了很多證據(jù)，證明公司制定的制度得到了員工的支持，但是勞動仲裁委員會最終還是支持了謝先生的請求?！局贫日嫦唷炕蛟S很多管理者像案例中的經(jīng)理同樣困惑：難道公司制定的規(guī)章制度有錯嗎？勞動協(xié)議比公司制度還管用嗎？這個案例的焦點問題是，當(dāng)公司的規(guī)章制度與勞動協(xié)議發(fā)生沖突時，究竟應(yīng)當(dāng)以哪個為解決標(biāo)準(zhǔn)？這不僅是非常重要的法律問題，并且對規(guī)范公司管理有重要的意義原本公司規(guī)章制度應(yīng)與法律法規(guī)相輔相成，是對勞動協(xié)議法的增補(bǔ)和完善。但是，在公司管理中，公司制度與法律相沖突的情況經(jīng)常發(fā)生。針對本案的焦點問題，根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件合用法律若干問題的解釋（二）》第16條規(guī)定：“用人單位制定的內(nèi)部規(guī)章制度與集體協(xié)議或者勞動協(xié)議約定的內(nèi)容不一致，勞動者請求優(yōu)先合用協(xié)議約定的，人民法院應(yīng)當(dāng)予以支持?！痹谶@里，“優(yōu)先”二字非常關(guān)鍵。它表白在公司制度與法律法規(guī)產(chǎn)生沖突時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先以法律法規(guī)為準(zhǔn)則。這樣做有助于保護(hù)勞資關(guān)系中的弱勢群體，防止管理者濫用用工自主權(quán)，單方任意修改與勞動者之間的勞動契約。本案例中，公司把休假制度修改了，不允許年假累積到下一年，這是違反《勞動法》的，且其效力低于勞動協(xié)議。由此可見，管理者在制度公司制度的時候，要在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)增補(bǔ)制度細(xì)節(jié)、完善制度。假如公司制度與法律法規(guī)相沖突，不僅容易引起員工的不滿，在發(fā)生負(fù)面事件時，公司很容易被起訴至法庭。到那時，公司名利雙失。這顯然是管理者不想看到的結(jié)果?！局贫戎改稀糠墒且磺猩鐣袨榈臏?zhǔn)繩，管理者在經(jīng)營公司、制定公司規(guī)章制度的過程中，應(yīng)當(dāng)在合法的大前提下進(jìn)行。假如公司的規(guī)章制度與現(xiàn)行法律、政策相抵觸，那么它無疑是失敗的。下面是常見的公司制度與法律相抵觸的現(xiàn)象，管理者有必要予以重視，盡也許避免，千萬不要觸碰法律雷區(qū)。1.私自延長工作時間，違反法律規(guī)定的8小時工作制《勞動法》明確規(guī)定，勞動者天天工作的時間不得超過8小時，但是不少公司私自制定工作時間制度，規(guī)定員工天天工作的時間超過8小時，并且超過的部分不算加班，不給報酬。要知道，這種做法是違法的，若不想觸犯法律，公司一定要依法執(zhí)行8小時工作制。2.公司動不動就拿“違約金”為難員工我們經(jīng)?？吹竭@類案例，公司與員工簽訂勞動協(xié)議，規(guī)定在協(xié)議期間，單方面終止協(xié)議要支付違約金。這種規(guī)定到底合不合法呢？一方面，要弄清楚違約金是什么。它是指當(dāng)事人一方不履行協(xié)議，依法律規(guī)定或協(xié)議約定向?qū)Ψ街Ц兑欢〝?shù)額的金錢。它是指當(dāng)事人一方不履行協(xié)議，依法律規(guī)定或協(xié)議約定向?qū)Ψ街Ц兑欢〝?shù)額的金錢。由此可見，違約金有兩種形式：一種是由法律明確規(guī)定的，另一種是由協(xié)議雙方事先約定的。一般而言，承擔(dān)違約金責(zé)任必須同時滿足三個要件：一是當(dāng)事人存在違約行為；二是當(dāng)事人對違約行為有過錯，但假如因不可抗力或意外事件所致，則應(yīng)當(dāng)免去違約責(zé)任；三是有當(dāng)事人支付違約金的法律規(guī)定或當(dāng)事人約定。假如沒有這些條件，違約金就無從談起。所以，假如員工由于不可抗力因素或意外事件導(dǎo)致協(xié)議期內(nèi)終止協(xié)議，公司是不能向其索要違約金的。3.公司制定的罰款規(guī)定既不合法也不合理上班遲到罰款、未請假不到崗罰款、上班看體育新聞罰款、上班和網(wǎng)友聊天罰款……不少公司推崇罰款制度，動不動就對員工進(jìn)行罰款。其實，這些制度既不合法也不合理，主線沒有法律依據(jù)。員工雖然犯了錯，但公司不應(yīng)當(dāng)用罰款手段進(jìn)行處罰，可以用批評教育的方式取而代之。第四節(jié)制度要抓重點，要明確、簡潔名企名事】德克福圖書公司曾制定了一項制度，規(guī)定員工上班第一件事必須看報紙，并且還要看45分鐘，看完之后才干繼續(xù)工作。在這段時間內(nèi)，員工假如做別的事，將被視為違反制度，輕則受到領(lǐng)導(dǎo)批評，重則會被罰款?？词裁礃拥膱蠹埬兀抗疽?guī)定，只要不是娛樂報紙、體育報紙就行，也就是說，要看大型綜合性的報紙。公司之所以這么規(guī)定，是由于他們是圖書公司，通過看報紙，可以了解社會動態(tài)、關(guān)注民生民情，有助于開拓員工的寫作思緒、激發(fā)員工的創(chuàng)作靈感。但是該制度出臺后，員工中反對聲挺多，大家認(rèn)為這種了解社會動態(tài)的方式太絕對，由于現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)時代，上網(wǎng)看新聞比在報紙上看新聞來得更快，了解的信息更多。并且上網(wǎng)看新聞還能省掉訂購報紙的費(fèi)用，一舉兩得。再說了，了解社會動態(tài)，尚有很多種方式，不一定非要看報紙，并且有些員工也許不喜歡看報紙。一份報紙要看45分鐘嗎？這恐怕不一定，有些員工閱讀速度快，也許10分鐘就看完了，那么剩下的30多分鐘干什么呢？所以，這會導(dǎo)致時快，也許10分鐘就看完了，那么剩下的30多分鐘干什么呢？所以，這會導(dǎo)致時間的浪費(fèi)。由于存在不滿，制度的貫徹效果并不好，為此，公司居然設(shè)有專門機(jī)構(gòu)來監(jiān)督?！局贫日嫦唷孔x書看報的好處誰也不能否認(rèn)，特別是一些領(lǐng)導(dǎo)干部，要及時掌握社會動態(tài)，因此把讀報制度化看起來很有必要，但事實上這是舍本逐末的無聊之舉。假如你是公司的白領(lǐng)，天天上班后讀30分鐘報紙，又讀30分鐘的書，雖然老板知道“充電”的好處，但恐怕他會叫你走人。由于充電是自己的事情，公司并不是圖書館。即使是特殊的單位，如報社、出版社等文化單位，每一天、每一個月完畢工作目的才是你最需要重視的。拿報社來說，只要你定期拿出選題來，并根據(jù)相關(guān)信息對選題作出分析和評估就可以了。至于你如何獲得選題和信息，那是你自己的事情，不管你是上網(wǎng)查詢，還是實地走訪，或者打電話采訪，都不應(yīng)被硬性規(guī)定。道理其實很簡樸，每個員工都應(yīng)當(dāng)有他的工作目的，并由相應(yīng)的考核制度來考核，只要他能準(zhǔn)時完畢這些目的，他何時讀書、何時讀報，又有什么關(guān)系呢？再說了，員工職位不同，工作目的不同樣，不一定每個人都有必要天天讀書30分鐘、了，員工職位不同，工作目的不同樣，不一定每個人都有必要天天讀書30分鐘、讀報30分鐘。因此，上文圖書公司制定制度規(guī)定職工讀書讀報，對管理來說是舍本逐末的做法，把因素和結(jié)果搞反了，倒不如采用績效評估制，通過評估員工的業(yè)績來決定員工的去留和升降。這樣員工不用你逼迫，就會認(rèn)真地對待工作，把自己的工作做好?！局贫戎改稀楷F(xiàn)實中，公司在制定制度的時候，出現(xiàn)舍本逐末、表述繁冗的現(xiàn)象是非常普遍的。作為管理者，應(yīng)當(dāng)避免什么樣的情況出現(xiàn)呢？具體應(yīng)當(dāng)怎么做呢？1.要抓重點，戒舍本逐末有些制度條文中列舉了大量無關(guān)緊要的內(nèi)容，削弱了制度重點內(nèi)容的分量，這是很明顯的“喧賓奪主”。再說了，細(xì)枝末節(jié)多了，既不便于記憶，也不便于執(zhí)行。員工也許糊里糊涂，不知道公司的葫蘆里賣的是什么藥，執(zhí)行起來就很容易走樣。要想避免這種錯誤，管理者就應(yīng)當(dāng)搞清楚制度設(shè)立的目的，把最重要的目的提煉出來，然后針對這種目的去擬定條文，與這個目的關(guān)系不大的內(nèi)容，絕不寫入制度中去。這樣做可以很好地突出制度設(shè)計的重點。2.要簡明扼要，避免咬文嚼字編寫制度條文的目的是讓員工執(zhí)行，假如制度條文冗長，語言生硬，語義含混不清，令人無法理解，那么又談何執(zhí)行呢？比如，某公司的《安全守則》中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內(nèi)不得燃放可燃性或容易導(dǎo)致燃燒的器具?！边@句話就顯得繁冗生澀，讓人不好理解。其實，只需要用七個字就能概括其意——廠區(qū)內(nèi)嚴(yán)禁煙火。在制定制度的時候，管理者一定要明確一點：制度是針對全體人員的，制度自身的語言描述應(yīng)當(dāng)簡明扼要、通俗易懂，讓大家知道制度的具體規(guī)定是什么。這樣，大家才有也許把制度執(zhí)行好。3.內(nèi)容要具體,避免讓人產(chǎn)生誤解制度是否明確具體，直接體現(xiàn)管理者的水平。內(nèi)容具體的制度才不會讓人產(chǎn)生錯誤的理解，才會減少執(zhí)行過程中的偏差。所謂具體，是指規(guī)定允許做的事情和不允許做的事情。一旦違反了規(guī)定，就要受到一定的處罰。一定要在制度中明確體現(xiàn)違反制度所受到的處罰。違反制度所受到的處罰?，F(xiàn)實中，很多公司制度在內(nèi)容限定上很模糊。更嚴(yán)重的是，違反了制度應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么責(zé)任，沒有事先的約定。比如，我們經(jīng)?？吹讲萜荷嫌小罢埼疔`踏草坪”的標(biāo)語，但在標(biāo)語旁邊，經(jīng)常也能看到清楚的被人踐踏留下的小道。標(biāo)語自身就相稱于一個制度，是嚴(yán)禁人們這樣做的，但是為什么尚有人明知故犯呢？由于沒有約束，沒有懲處。踩踏草坪應(yīng)由誰來承擔(dān)什么責(zé)任沒有講清楚，在這種情況下，制度就不也許得到很好的貫徹。因此，管理者一定要問自己一個問題：制度是用來做什么的？制度是規(guī)范人們的行為的，讓人們按照一定的標(biāo)準(zhǔn)去行事的。假如沒做到要承擔(dān)什么責(zé)任？是扣獎金、扣工資、降級，還是直接走人？當(dāng)然，這只是一個比方，但無論怎么懲處，都應(yīng)當(dāng)有明確的條文。第五節(jié)避免制度過于苛刻，過于精細(xì)【名企名事佛山本地某名企出臺了一項新制度，公司的21名保安認(rèn)為制度太嚴(yán)格、近乎苛刻，因此他們拒絕在新出臺的管理制度上簽字。于是公司一氣之下，將這些保安所有辭退，對此，該公司表達(dá)，“重罰”只是為了加強(qiáng)管理力度。該公司的制度苛刻到什么限度呢？有一名保安說：“有一條說的是保安的站姿，站姿不標(biāo)準(zhǔn)，被認(rèn)為是工作散漫，也許被罰掉一個月的工資?！北晦o退的保安莫先生表達(dá)，公司忽然推行新制度，之前主線沒有與他們討論，之后不簽字就把他們辭退了。據(jù)莫先生介紹，新制度中罰款條款有53條，占所有制度條文的近一半。保安們的月薪只有1200元，但若曠工一天，最高將被罰1000元。對于這么嚴(yán)苛的制度，公司的解釋是：“重罰只為加強(qiáng)管理。新制度之所以比較嚴(yán)格，是為了整頓和規(guī)范公司的保安隊伍?！惫矩?fù)責(zé)人表達(dá)，目前保安隊伍比較散漫，比如晚上不準(zhǔn)時休息，在宿舍里酗酒，甚至有上夜班睡覺的現(xiàn)象，所以采用重罰制度是完全有必要的。保安們認(rèn)可個別保安工作不太認(rèn)真，大多數(shù)人也批準(zhǔn)公司加強(qiáng)管理力度，但是新制度超過了合理的范圍，實在讓他們難以接受。新制度超過了合理的范圍，實在讓他們難以接受?！局贫日嫦唷抗境雠_新制度加強(qiáng)管理，規(guī)范員工，旨在提高員工的工作效率。這是公司擁有的權(quán)力，受法律保護(hù)，但是上述案例中的公司在操作上不夠規(guī)范。一方面，在制定管理制度上，根據(jù)《勞動法》規(guī)定，公司內(nèi)部制定管理制度，要與全體員工共同協(xié)商，但該公司沒有讓員工參與進(jìn)來。另一方面，《勞動法》規(guī)定，公司在管理過程中，對員工的罰款最高不能超過月收入的20%。管理者應(yīng)當(dāng)明白：公司制度是由公司制定的全體成員共同遵守的辦事規(guī)則或行動準(zhǔn)則，科學(xué)合理的公司制度對公司的發(fā)展起著重要的作用，而不合理、違反人性的公司制度則會導(dǎo)致管理混亂，直接影響公司的可連續(xù)發(fā)展。許多公司為了保證工作效率，通過各種考核制度來約束員工，以達(dá)成管理公司的目的，但不合理的制度卻限制了公司的發(fā)展。制度假如缺少針對性和可行性，在執(zhí)行的時候經(jīng)常會碰到兩種情況：一種情況是員工鉆制度的空子，不認(rèn)真執(zhí)行；另一種情況是員工干脆逃避執(zhí)行制度。下面分別就這兩種情況舉例。一、王女士在一家民營公司工作，那里的管理可謂十分嚴(yán)格，但公司制度卻不合理。制度規(guī)定：員工天天早上8點上班，遲到15分鐘以內(nèi)，扣全天工資；遲到超過15分鐘，扣發(fā)當(dāng)月獎金。這個制度對員工來說是極其苛刻的處罰，雖然單位遲到的現(xiàn)象很少，但是員工打心眼兒里反感這種制度。有一次，下大雨，一路堵車，王女士趕到單位時已遲到了7分鐘。值班室的保安立刻叫她登記姓名，她知道這一天又要白干了。后來，同事告訴她：“以后只要遲到，就趕緊打電話請假，撒個謊，說有急事不能上班，這樣雖然一天工資沒了，但是至少不用上班，再說了全月獎金也保住了?！边@家公司的制度看似十分嚴(yán)格，但是顯得不近人情、不通人性，并且非常不合理，不合用于管理公司。員工一方面對制度心存不滿和怨言，另一方面想辦法鉆制度的漏洞。這樣的制度不僅得不到貫徹，反而會給公司的發(fā)展制造阻礙。二、某年“五一”假期之后，昆明某知名幼兒園的全體教師忽然罷課。為什么會罷課呢？該幼兒園的園長說，也許是新制度管理太嚴(yán)了，導(dǎo)致老師們商議好了集體罷課。園長說，她是剛調(diào)過來的，發(fā)現(xiàn)幼兒園的老師比較散漫，特別是在學(xué)生安全這一塊沒有制度約束而不重視。所以，她組織老師們學(xué)習(xí)。由于四月份的工資在假期之前就發(fā)了，因此老師們很也許約好領(lǐng)了工資就一起離開。制度自身的目的是更好地規(guī)范管理，建立有效的管理機(jī)制，但假如制度成了不合理的約束，就很容易激起員工的對抗和逆反情緒。這樣一來，員工在執(zhí)行中就會故意遲延、敷衍，不認(rèn)真把制度落到實處，以一種悲觀的工作態(tài)度與公司制度、管理者對抗，結(jié)果必然會導(dǎo)致公司執(zhí)行力下降，公司的發(fā)展就會受到影響?！局贫戎改稀恐贫冗^于苛刻、過于精細(xì)也許會給員工留下不合理的印象，這會導(dǎo)致員工執(zhí)行力不夠，直接影響到公司的興衰。因此，公司要嚴(yán)格制定制度，但要避免制度過于苛刻、精細(xì)。1.制度要科學(xué)，要實事求是制定制度一方面要講科學(xué)，要尊重客觀規(guī)律，要在理清流程、摸清情況的基礎(chǔ)上制定。切不可主觀臆斷、憑經(jīng)驗或盲目照搬，更不能想當(dāng)然地制定制度。很多時候，制度得不到貫徹，并不完全是執(zhí)行的問題，而是制度自身有缺陷，或者制度不符合公司的實際情況，內(nèi)容過于空泛或過于嚴(yán)格。自身有缺陷，或者制度不符合公司的實際情況，內(nèi)容過于空泛或過于嚴(yán)格。2.制度要抓大放小，切忌“眉毛、胡子一把抓”什么都想抓，往往什么都抓不好，平均用力，往往容易忽視重點和關(guān)鍵。這是不少公司在制定制度的時候常犯的錯誤。很多公司往往想把所有問題都管好，制定的制度雖面面俱到，但卻使重點制度得不到強(qiáng)調(diào)。對的的做法應(yīng)當(dāng)是抓大放小，針對關(guān)鍵性的問題制定制度。這樣往往有助于制度的執(zhí)行。3.考慮制度的可行性以及執(zhí)行難度制度的可行性關(guān)乎制度能否解決實際問題，執(zhí)行難度關(guān)乎制度是否能制定到位。假如制度規(guī)定太嚴(yán)格，執(zhí)行的難度太大，那么執(zhí)行的效果就會打折扣。這種制度即使對解決實際問題很有效，但由于無法執(zhí)行到位，很難把問題解決好。因此，還不如制定一種比較容易貫徹的制度，更有助于解決問題。第六節(jié)制度要嚴(yán)謹(jǐn)，切忌朝令夕改【名企名事】日本新日奶牛公司運(yùn)營一段時間后，新上任了一名營銷副總。營銷副總上任之后，決定建立包含規(guī)范的銷售政策的公司制度。這沒有錯，這是公司不斷走向正軌的必經(jīng)之路?？蓡栴}是，這位副總喜歡朝令夕改，頻繁修改制度，讓員工和零售商怨聲載道。鮮奶制品的重要特點之一是保鮮，保質(zhì)期只有三天，強(qiáng)調(diào)時效性。在產(chǎn)品上市初期，依制度公司承諾零售商：假如銷售不完可以退貨。在產(chǎn)品銷售量穩(wěn)定之后，隨著銷售員對市場的掌控限度逐漸加深，基本可以了解每個零售商的日銷售量，在這種情況下，副總修改了制度，決定取消退貨制度。除非奶制品出了問題，否則銷售員必須自己承擔(dān)責(zé)任。為了減輕自己的責(zé)任，銷售員天天都要頻繁地與零售商打交道，了解他們的銷售信息，據(jù)此預(yù)測第二天的銷量，然后上報給生產(chǎn)總部，定量生產(chǎn)，減少庫存。原本這樣做的出發(fā)點是好的，但是制度執(zhí)行了一段時間后，銷售員發(fā)現(xiàn)了問題：假如預(yù)測的銷量多了，銷售不完，自己承擔(dān)損失；假如預(yù)測的銷量少了，又會影響銷售任務(wù)，影響業(yè)績。因此，銷售員很難執(zhí)行這項制度。緊接著，零售商也故意見，由于銷售員預(yù)測的銷量少了，提供的奶制品少了，導(dǎo)致產(chǎn)品不夠賣，影響了收入。有時候銷售員預(yù)測的銷量多了，導(dǎo)致奶制品賣不完，又不能退貨。制度剛剛實行幾天，各方面就怨聲載道，于是副總?cè)∠诉@個制度，取消之后，又反復(fù)修訂了幾次，弄得各部門都不滿意。營銷副總由于在這個問題上沒有做好工作，朝令夕改，最后只能黯然拜別。【制度真相】這位副總裁犯了一個非常大的錯誤，那就是制定制度后朝令夕改。作為管理者，他也不想朝令夕改，只但是由于發(fā)現(xiàn)之前的制度不太合理，所以才會不斷修正，但由于在修正的時候沒有做到全面考察和集思廣益，導(dǎo)致修訂的制度也存在很大的缺陷，這樣又得再一次修改制度。通常來說，導(dǎo)致制度朝令夕改的因素在于管理者的主觀方面。下面就介紹朝令夕改的幾種表現(xiàn)及因素。夕改的幾種表現(xiàn)及因素。表現(xiàn)一：制定的規(guī)章制度不合法規(guī)章制度不合法的表現(xiàn)有兩種：一種是制度的內(nèi)容與法律相悖，違反了法律、法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定。比如，有些公司在規(guī)章制度中規(guī)定“假如發(fā)生工傷事件，單位一律不承擔(dān)責(zé)任”之類的條款，這是違反法律、法規(guī)的，這樣的制度不會產(chǎn)生法律效力；另一種是制定制度的程序不合法。比如，在制定制度的時候，管理者沒有充足征詢員工的意見，沒有體現(xiàn)員工的意愿，又未公示，就強(qiáng)制推行，其結(jié)果是員工不買賬，難以執(zhí)行。于是管理者又改掉制度，重新制定制度。這樣就導(dǎo)致了制度的朝令夕改。表現(xiàn)二：規(guī)章制度操作的難度太大有些公司管理者在制定規(guī)章制度的時候，沒有問政于民，沒有對實際工作進(jìn)行調(diào)查，沒有充足考慮生產(chǎn)、銷售、售后等環(huán)節(jié)的實際情況，做了閉門造車的蠢事，或把別人的制度生搬硬套過來，結(jié)果制度出臺之后，才發(fā)現(xiàn)制度“水土不服”，可操作性很低。這些情況也會導(dǎo)致制度的朝令夕改。在現(xiàn)代公司管理中，制定規(guī)章制度是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。但在現(xiàn)實中，不少公司在制定制度的時候，抱著“走一步，算一步”的態(tài)度，沒有注重制度的前后聯(lián)系，導(dǎo)致制度與制度之間割裂開來，互相拆臺。這樣就無法形成一個完整的規(guī)章制度體系。比如，有家公司在制定質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：檢查不合格將會扣除部門和個人的績效分，而在另一個條文中又規(guī)定檢查不合格處以罰款。[圖片]公司規(guī)章制度是公司發(fā)展的有力保證，但假如朝令夕改，不僅會影響整個團(tuán)隊的凝聚力，還會減少制度的公信力，影響領(lǐng)導(dǎo)的威信。具體來說，制度的朝令夕改表現(xiàn)三：規(guī)章制度不具有系統(tǒng)性和連貫性的凝聚力，還會減少制度的公信力，影響領(lǐng)導(dǎo)的威信。具體來說，制度的朝令夕改會產(chǎn)生以下幾種危害。危害一：動搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性朝令夕改會動搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性，從而減少制度執(zhí)行的效果。好的制度對公司的發(fā)展意義巨大，但好的制度要起作用需要一個前提，那就是制度要具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。一旦制度失去穩(wěn)定性，管理者在做決策的