如何進(jìn)學(xué)習(xí)行績效管理培訓(xùn)教材

如何進(jìn)學(xué)習(xí)行績效管理培訓(xùn)教材

有效的績效管理是提高企業(yè)人力資源素養(yǎng)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中任何方面都與績效管理有著千絲

萬數(shù)的聯(lián)系。目前許多企業(yè)盡管已經(jīng)認(rèn)識到了純凈管理的重要性，并采取了許多方法進(jìn)行實話，但效果并不明顯，有些竟適

得其反。對此，本書力圖對目前企業(yè)在績效管理理念上、方法上存在一些問題進(jìn)行剖析與探討，并…

第一章探索績效管理

技能點1如何正確懂得績效管理

技能點2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核

技能點3如何明確績效管理的受益者

技能點4如何針對不一致對象采取個性化績效管理方式

技能點5如何克服績效管理的障礙

第二章制定績效管理計劃

技能點1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法與程序設(shè)定績效目標(biāo)

技能點2如何使績效目標(biāo)合理化

技能點3如何建立KPI體系

技能點4如何正確懂得績效計劃

技能點5如何制定績效計劃

技能點6如何進(jìn)行績效計劃溝通

第三章構(gòu)建績效考核標(biāo)準(zhǔn)

技能點1如何應(yīng)用績效方法確定考核要素

技能點2如何設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)

技能點3如何保證績效考核標(biāo)準(zhǔn)的有效性

技能點4如何構(gòu)建完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系

畫第一章探索績效管理

技能點1如何正確懂得績效管理

主題詞績效管理?探索績效管理?正確懂得績效管理

適用情景當(dāng)想正確界定績效管理的研究范疇時，查看此技能。

7技能描述

績效管理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，繼而分解到每個人，從而對每個員工的績效進(jìn)行

管理、改進(jìn)與提高，也就提高了企業(yè)的整體績效?？冃Ч芾碓谡麄€人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。

那么，績效是什么呢？瞄錯了靶子可能會功虧一簧。因此，對績效管理的探索，有必要從績效的定義拉開

帷幕：

1.績效含義探源

績效是什么？從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不一致層面上

的有效輸出。

績效是什么？從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的

承諾。

績效是什么？從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份

職責(zé)。

古語道：“川積細(xì)流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團(tuán)隊績效的整合,

而團(tuán)隊績效來源于每個員工所制造的合力。追本溯源，每個層次的績效均來源于員工績效。萬丈高臺，起

于壘土，員工績效即是根基。同時，員工個人的表現(xiàn)又不能脫離組織與團(tuán)隊的導(dǎo)航，否則將無績效可談。

下面這兩個圖，左圖以組織為主體，說明沒有組織的盈利，就不可能有每個員工的收獲與回報；右圖

則展示了沒有員工的成功與團(tuán)隊的成就就沒有組織的輝煌。

由上兩圖可知績效有三個層次，相應(yīng)的績效管理自然也有組織績效管理，團(tuán)隊績效管理，員工績效管

理三個層次?？冃У母菃T工，則績效管理的重錘也應(yīng)敲在員工績效管理上。

那么，績效管理是什么？

掀開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效管理。簡單地說，就是對員工行為與產(chǎn)出的管理。核心

思想是以人為本，即讓員工充分參與績效考核的過程，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重視員工的進(jìn)展，制定

員工的職業(yè)生涯計劃以實現(xiàn)員工的個人價值。

績效管理在績效計劃制定、績效考核、激勵等過程中均依照“以人為本”這一核心思想。因而績效管理

比單純進(jìn)行的績效考核更注重未來，比目標(biāo)管理等涵蓋的內(nèi)容更豐富。

2.績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

績效管理就像一根線，將每個職位像珍珠一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)給予每個職位。

由上可知，績效管理通過為每個員工制定有效的績效目標(biāo)，能夠?qū)⒐緫?zhàn)略、組織與人合為一體?？?/p>

效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標(biāo)的制定層層下傳。

3.績效管理是構(gòu)建并強(qiáng)化企業(yè)文化的工具

現(xiàn)在很多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對企業(yè)文化的認(rèn)識并不是很深入，很多還只是停留在幾句象征性的

宣傳口號上。事實上企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價值準(zhǔn)則，績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中畢竟發(fā)

揮了什么作用呢？通常認(rèn)為有強(qiáng)化與構(gòu)建的作用。

(1)強(qiáng)化作用：假如一個企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，那么在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，就要考慮到各崗位間的

合作指標(biāo)與部門總體績效對員工個人績效的影響。

假如企業(yè)重視長遠(yuǎn)、平穩(wěn)的進(jìn)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場

的開拓給予更多的權(quán)重。

假如企業(yè)看中員工能力的提高，則在設(shè)計績效考核要素時，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是員工的

行為過程與工作表現(xiàn)。

(2)構(gòu)建作用：企業(yè)在自身持續(xù)進(jìn)展的過程中，要不斷提出新的價值觀以更新自身的企業(yè)文化。而

那些新的價值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的。因而，新價值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標(biāo)中設(shè)計符合

新價值觀的內(nèi)容來實現(xiàn)。

4.績效管理是提升管理水平的有效手段

績效管理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進(jìn)行管理改進(jìn)的有效手段。其特殊功效如下：

(1)能提高企業(yè)計劃的有效性。中國企業(yè)要么沒有計戈U，要么就是計劃過于死板，導(dǎo)致計劃在執(zhí)行

的過程中有效性很差，這種狀況致使整個企業(yè)的經(jīng)營處于不可操縱的狀態(tài)，而績效管理在一定程度上能夠

彌補(bǔ)這一缺陷。由于績效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)務(wù)必認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對目

標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評估，繼而能夠修正計劃。

(2)能提高管理者的管理水平.有一些管理者缺乏管理知識與技能，不懂得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)

的資源，不知如何管人。而績效管理則要求管理者要完成制定工作計劃、評價員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬

提高績效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要設(shè)計出一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的

行為。

(3)易于暴露企業(yè)存在的問題。一個看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行績效考核時，可能會使一些一直

潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、管理者的管理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這些

問題假如越堆越多，企業(yè)就會像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。

由此可見，績效管理不僅是人力資源的重要構(gòu)成部分，更是企業(yè)強(qiáng)有力的管理手段之一?？冃Ч芾砭?/p>

是要通過考核提高個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

9牢記要點

正確界定績效管理的含義需從下列方面入手：

_績效含義探源

_績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

_績效管理是構(gòu)建與強(qiáng)化企業(yè)文化的工具

_績效管理是提升管理者管理水平的有效手段

愛立信公司為進(jìn)行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評價系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上:

一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，只有給他們更高的回報才能使他們更關(guān)心績效評價；二是績效評價過

程是對員工與管理者同時評價的過程。愛立信認(rèn)為，員工通常被下列問題所惑：我所在職位的工作內(nèi)容是

什么？這個職位應(yīng)得到什么報酬？我如何改進(jìn)工作？圍繞上述問題，愛立信公司進(jìn)行績效評價的內(nèi)容要緊

分為兩部分：結(jié)果與績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評價結(jié)果加權(quán)的總與。愛立信公司深信，對

員工進(jìn)行公正的績效評價，有利于公司的人員穩(wěn)固。

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

1.根據(jù)對績效管理的懂得請列舉兩個企業(yè)實施績效管理的例子：

2.企業(yè)從績效管理的實施中獲得了什么？

技能點2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核

主題詞績效管理?探索績效管理?區(qū)分績效管理與績效考核

適用情景當(dāng)要準(zhǔn)確區(qū)分績效管理與績效考核時，查看此技能。

7技能描述

關(guān)于很多企業(yè)來說，盡管講的是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆，

已經(jīng)成為如今企業(yè)進(jìn)行績效管理的一大誤區(qū)。要想使績效管理成功，務(wù)必正本清源，糾正錯誤的認(rèn)識。

1.績效管理的含義與內(nèi)容

有效的績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的進(jìn)展計劃及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確

定個人的工作計劃與目標(biāo)。

(1)績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識的過程。在此過

程中，管理者與員工達(dá)成的承諾務(wù)必規(guī)定：

①希望員工完成的工作目標(biāo)；

②員工的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標(biāo)的影響；

③衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么；

④員工與主管如何共同努力以完善與提高員工的業(yè)績；

⑤指明績效管理中會遇到的障礙并尋求排除辦法。

(2)績效管理的程序包含：計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋。這四個步驟往復(fù)循環(huán)，最終實現(xiàn)組織與員工

的績效改進(jìn)。如第9頁圖:

①績效管理首先應(yīng)當(dāng)是管理?？冃Ч芾硗瑯邮枪芾碚呷粘９芾淼囊徊糠?，它沒有什么特殊性，更不

只是人力資源部的專利。

②績效管理是一個持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工持續(xù)不斷的溝通，并最終達(dá)成協(xié)

議來保證完成的。

③績效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。結(jié)果固然重要，但在績效管理循環(huán)過程中

的計劃、輔導(dǎo)、考核與反饋也是務(wù)必要強(qiáng)調(diào)的。

2.對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)

首先，我們應(yīng)當(dāng)糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認(rèn)識：

績效管理不是：

(1)簡單的任務(wù)管理；

(2)績效考核；

(3)一組評價表；

(4)專為尋找員工的錯處，對員工嚴(yán)加操縱，重操縱，輕管理；

(5)只是人力資源部的工作；

(6)作為強(qiáng)迫員工更好或者更努力工作的大棒；

(7)一年只需一次的填表工作；

(8)只在績效不盡如人意時使用；

(9)加薪、晉級時使用，重短期、輕長期;

(10)對事不對人;

(11)制定計劃、確定標(biāo)準(zhǔn)，重計劃、輕執(zhí)行；

(12)只是使用績效工資，重結(jié)果、輕過程；

(13)針對管理者的績效，重高層、輕低層；

(14)管理者的事，重管理、輕參與。

3.績效考核的含義與內(nèi)容

績效考核是績效管理不可或者缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€點。

(1)績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么。它被稱之結(jié)果取向的評估。不僅是對公司整

體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評估。

(2)績效考核要在與員工個人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績效。

(3)績效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自身的績效。

(4)績效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性、制度性的。

(5)績效考核的結(jié)果能夠作為激勵與進(jìn)展的根據(jù)。

4.績效管理與績效考核的區(qū)別

通過上面的論述，我們能夠看出績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績效管理的一種手段?？?/p>

效考核實質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼

于未來的進(jìn)展戰(zhàn)略。

績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的要緊區(qū)別如下表:

績效管理與績效考核的要緊區(qū)別

績效管理績效考核

管理程序人力資源管理程序

計劃式推斷式

一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)與手段

解決問題事后算賬

注重結(jié)果與過程注重結(jié)果

側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于推斷的評估

雙贏成或者敗

伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期

事先的溝通與承諾事后的評估

關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效

績效考核僅是進(jìn)行績效管理的一種手段，它不包含前端的貫徹理論，也不包含后端的進(jìn)展戰(zhàn)略。但需

要提醒您注意的是，過于漠視前端，會使員工的積極性難以發(fā)揮，對考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高，引發(fā)員工的

抵觸情緒；過于漠視后端，考評可能會形同虛設(shè)，費力而不討好。

9牢記要點

正確區(qū)分績效管理與績效考核需明確下列內(nèi)容：

績效管理的含義與內(nèi)容

對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)

_績效考核的含義與內(nèi)容

_績效管理與績效考核的區(qū)別

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

請認(rèn)真閱讀下面的案例，并根據(jù)案例中出現(xiàn)的問題，談?wù)勀目捶ā?/p>

王先生最近情緒很不好，全公司25個辦事處，除了自己負(fù)責(zé)的C辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績

都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所下降。

在公司里，王先生是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司5年，業(yè)績可謂“攻無不克，戰(zhàn)無不勝”，從通常的銷

售工程師，晉升到辦公室主任。王先生當(dāng)了辦公室主任后，深感責(zé)任重大，把最困難的工作留給自己，并

經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗，但業(yè)績卻令人失望。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績效管

理”。王先生自語道：“天天講管理，市場還做不做？管理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，管理有什么

意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有的時候間抓市場。人力資源部的人多了，就要找點事兒做?！?/p>

好在績效管理已是輕車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個員工發(fā)了考核表，要求他們盡快完成

自評。同時自己根據(jù)一年來員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行了排序。但因時間相隔較長，平常又沒有很好地做記錄，

誰表現(xiàn)好壞已經(jīng)難以區(qū)分。好在公司沒什么特別的比例操縱。最后，王先生選了6名下屬進(jìn)行了5?10分

鐘的溝通，一切OK。

參考答案：

從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血做出來的，但到了各級主管手中，卻像一個死循環(huán)

一樣，不當(dāng)回事地日復(fù)一日地一再重復(fù)使用。

從員工來講，年復(fù)一年寫出的工作總結(jié)，公司與管理者從沒認(rèn)真地看過，考核確實變成了一種“形式”。

“只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脈”等辦法普遍存在于員工之中。

從管理者來講，平常工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要無事找事。

但從實際看，王先生的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是

很清晰，造成有事沒人做；同一錯誤重復(fù)發(fā)生，但沒人明白為什么會這樣：而王先生對發(fā)生的事都不太清

晰，他只明白他很忙，他的下屬也很忙，卻不明白為什么沒有忙出結(jié)果。

這個問題要緊說明王先生實際上沒有設(shè)立清晰的績效目標(biāo)，平常不但對下屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且

對員工績效的重大事件也不熟悉，從而導(dǎo)致部門績效不好，等到要做績效評估時就不明白評定的根據(jù)是什

么了。

技能點3如何明確績效管理的受益者

主題詞績效管理?探索績效管理?明確受益者

適用情景當(dāng)想明確不一致職位的員工從績效管理中得到的不一致收益是什么時，查看此技能。

7技能描述

一個企業(yè)實施績效管理最基本的動力就是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織者顯然是最直接的受益者。

同時，績效管理是對傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，因此能夠達(dá)到企業(yè)與個人的雙贏。

1.企業(yè)一績效管理的受益者

(1)企業(yè)進(jìn)展方向的領(lǐng)航員?！褒斖觅惻堋钡墓适麓蠹叶济靼?，最后是烏龜贏了，為此兔子一直為自己

的輕敵后悔。終于在若干年后，決定要報仇雪恨，因此與烏龜約在同一地點，同一時間，再進(jìn)行一場全新

的比賽。比賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在比賽中竭盡全力，

一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動物證明：兔子絕對比烏龜跑得快！

比賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大家猜猜這次的結(jié)果如何？

還是烏龜贏了！

為什么？

由于兔子跑錯方向了！

兔子的行為大概令人哭笑不得，但認(rèn)真回味一下，這種情況在如今的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？

我們都明白，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是通過高層精心策劃的。務(wù)必明白，制定戰(zhàn)略就是為了實施，再好的戰(zhàn)

略假如不能實施，也就成了空想。公司為習(xí)慣市場環(huán)境的進(jìn)展與社會需求的變化，會在一定程度上對企業(yè)

的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。如今，企業(yè)的進(jìn)展方向可能會發(fā)生改變，假如不能及時地引導(dǎo)員工朝著新的方向努力，

那么，即使企業(yè)己經(jīng)擁有高素養(yǎng)的員工，同時員工都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只

兔子，費力不討好，最終仍以失敗收場。

績效管理的作用之一就是要為員工指明努力的方向，使員工一開始就明確自己的目標(biāo)在哪里，它能使

員工清晰地明白自己在戰(zhàn)略實施過程中所扮演的角色。假如員工能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那么

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)自然不在話下。

(2)強(qiáng)化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化常常會被企業(yè)用幾句精煉的語言加以概括，并會在

企業(yè)的經(jīng)營活動中像只無形的手影響與左右企業(yè)的各類活動。但如何將這些內(nèi)容傳達(dá)給員工，讓員工懂得

且認(rèn)同它，就不是一件容易的事了。

績效管理的貫徹，首先要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊重員工，提供給他們進(jìn)展的空間與舞

臺。員工在這種各盡所能的工作氛圍中，就會工作積極性高漲。強(qiáng)烈的歸屬感會將員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系

在一起。在主人翁的意識驅(qū)動下，更容易促使員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，從而鞏固、進(jìn)展企業(yè)的文化。

同時，績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作為企業(yè)高層表達(dá)與宣揚(yáng)企業(yè)

文化的重要途徑，使員工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者與員工明確什么才是企業(yè)鼓勵的行為，

什么是企業(yè)不鼓勵的行為，并最終使企業(yè)文化被所有員工懂得、同意并貫徹執(zhí)行。

(3)有利于績效的提高。俗話講“眾人拾柴火焰高”，假如將每個員工的制造力與潛能都發(fā)揮出來，就

會形成巨大的合力，推動企業(yè)的進(jìn)展。李?艾科卡注重激發(fā)與保持下屬的進(jìn)取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯勒

公司起死回生，締造了不朽的輝煌。他認(rèn)為：在下級已經(jīng)開始洋洋得意時，可多加批判；但當(dāng)他意志消沉

時，萬勿過于苛刻。下級有的時候會對自己的失敗心灰意冷，假如這時再繼續(xù)批判，會挫傷他的自尊心，

把他要改進(jìn)工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點點積極性都給打掉了。

(4)有利于穩(wěn)固人才隊伍，吸引新的加盟者。通過績效管理的實施，使得各個層次員工的價值都能

夠得到表達(dá)與認(rèn)可，同時只要努力，就會有進(jìn)展。績效管理的貫徹，使員工有了職業(yè)安全感，看到了進(jìn)展

前途，自然會潛心創(chuàng)業(yè)。有識之士，自會聞風(fēng)而動，到公司來效力，從而使公司不時地補(bǔ)充新鮮血液，不

斷地完善公司已有的人才結(jié)構(gòu)。

(5)有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性?？冃Ч芾硎沟脝T工廣泛地參與管理過程，從而

改變以往的信息溝通模式與決策方式，主動性大大增強(qiáng)。績效管理強(qiáng)調(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，

監(jiān)管在企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化進(jìn)展，習(xí)慣社會對組織的柔性要求，使企業(yè)能更快地對

市場發(fā)生的變化做出反應(yīng)，及時調(diào)整，更具有靈活性。

2.管理者一績效管理的受益者

羅伯特?狄倫施耐德說過：“各類各樣的管理者，特別是企業(yè)最高的管理者，都發(fā)現(xiàn)權(quán)力正從手中一點

一點地消失。他們不再像往常一樣，從墻上摘下寶劍，像一名復(fù)仇天使一樣在眾人面前揮舞。”管理者放下

令箭的時候，他才真正開始解放自己，而不再為維持權(quán)威精疲力竭。

許多管理者既不善于使員工明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有的權(quán)利與義務(wù)與工作完成的標(biāo)準(zhǔn)，也

不能客觀公正地對員工的工作表現(xiàn)與工作完成狀況進(jìn)行評價。員工們經(jīng)常會埋怨他們的領(lǐng)導(dǎo)只是靠權(quán)威來

實現(xiàn)其意愿。

(1)績效管理提高了管理者的管理水平。有研究說明，員工更多的是忠于一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是

公司。若一個優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許多下屬也會隨之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的管理者呢？

如今，優(yōu)秀的管理者越來越多地被要求作為教練、輔導(dǎo)者，而不再是以往監(jiān)督員的角色，他們應(yīng)是通

過介紹、指導(dǎo)、建議與鼓勵等各類手段來給予員工幫助，以改進(jìn)與提高工作績效。

(2)減少管理阻力，提高管理效率。在績效管理中，員工不再是被動的同意者，他們有協(xié)作的意識

與參與的愿望。與管理者一起制定工作計劃，及時將實施中的問題反饋并獲得指導(dǎo)與支持，讓員工能將個

人意識與企業(yè)的進(jìn)展前景結(jié)合起來。因而，管理者在對員工授權(quán)時，也為自己清除了掣肘，增添了有力的

左膀右臂。

(3)提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)展。管理者在個人績效與進(jìn)展方面，比通常員工更具有優(yōu)勢，由于

管理者作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊，當(dāng)業(yè)績好時，就更容易有成就感，也更容易獲得認(rèn)同與進(jìn)展。

3.員工一績效管理的受益者

(1)從企業(yè)與管理者的受益中受益。當(dāng)企業(yè)及其管理者從績效管理中受益時，作為企業(yè)與績效管理

一分子的員工也同時會成為績效管理的受益者之一。當(dāng)企業(yè)從績效管理中得到好處時，企業(yè)的收益就會提

高，員工的收入將會隨著企業(yè)利潤的增加而同步增加。

當(dāng)管理者的管理水平提高后，員工在績效管理的過程中會得到更多的幫助與輔導(dǎo)，只會使得管理者與

被管理者的關(guān)系變得更融洽，工作更加順利。

(2)精神需求的滿足程度大大提高。

按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情況下，往往只會在第三個層次上拼搏，關(guān)于

尊重與自我實現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增長與人們整體文化素養(yǎng)的提高，員工開始對尊重與自我

實現(xiàn)有所期望。

在績效管理的過程中，由于員工的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望與自我實現(xiàn)的需求能夠得到

一定程度上的滿足。

(3)使員工感受到工作是快樂的?？冃Ч芾淼男Ч痪褪亲寙T工感受到工作關(guān)于他們不僅僅是一

種責(zé)任，得到的不僅僅是一份工資，員工不再僅僅是一群被動的同意者，而是有明確目標(biāo)、有上級的支持、

訓(xùn)練有素的人群。只有當(dāng)員工感到工作的快樂時，他們的積極性才能充分發(fā)揮，他們的潛能才能被完全挖

掘，他們才有機(jī)會與能力去承擔(dān)更大的責(zé)任，分享更大的成功。

(4)能夠獲得更多的進(jìn)展機(jī)會。企業(yè)會根據(jù)員工的意愿、特長、工作需要結(jié)合員工的一貫表現(xiàn)安排

工作崗位，在管理者的協(xié)助下，制定與實施個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，獲得長遠(yuǎn)進(jìn)展的機(jī)會。

(5)通過公平競爭，獲得優(yōu)厚的報酬。在績效管理的體系下，是沒有庸才生存的土壤的。合理的績

效考核，能夠克服管理者偏見帶來的弊端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績，就會有相應(yīng)的回報。

實施績效管理是需要時間與精力的，也許你寧愿將時間與精力放在其他地方，但通過以上的論述，你

是否發(fā)現(xiàn)時間與精力的付出都是值得的？由于這是一種投資。只要將績效管理體系運(yùn)用得合理恰當(dāng)，不管

是對整個企業(yè)，或者是管理者，甚至每一個員工都是有很明顯的好處的。

9牢記要點

實行績效管理，下述各方都會受益：

_企業(yè)方面，從績效管理中受益

_管理者一績效管理的受益者

員工從企業(yè)、管理者的受益中受益

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

1.假如你是一名管理者，你的企業(yè)達(dá)到下列管理效果了嗎？

企業(yè)管理效果的表現(xiàn)每一位員工都能清晰地懂得其工作的任務(wù)、權(quán)利與責(zé)任，在工作細(xì)節(jié)上無需管

理者操心口是□否

任何時候員工的努力方向均與公司保持一致□是口否

減少員工因工作職責(zé)不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解與糾紛□是□否

隨時熟悉員工的工作完成狀態(tài)，在問題處于萌芽階段就將它處理掉口是□否

通過幫助員工找到錯誤與效率低的原因及解決手段，以防止問題的再次發(fā)生□是口否

2.假如你是一名管理者，下班回家后，你是否被下列問題困擾呢？

管理者的困擾需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一件具體事務(wù)中，以保證事務(wù)的處理正確□是□否

員工們太膽小，該做決策的總來請示□是□否

員工們對誰該做什么與誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議□是□否

員工們提供的重要信息太少□是□否

問題發(fā)現(xiàn)得太晚，以至無法阻止它的擴(kuò)大□是□否

員工們重復(fù)犯相同的錯誤□是□否

技能點4如何針對不一致對象采取個性化績效管理方式

主題詞績效管理?探索績效管理?個性化績效管理

適用情景當(dāng)想使不一致員工有自身適用的績效管理方式時，查看此技能。

7技能描述

企業(yè)對員工的管理方式通常是由對員工的認(rèn)識決定的。一套完善的績效管理體系應(yīng)當(dāng)能針對不一致的

對象采取不一致的績效管理方式。

1.傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別

(1)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方法，根據(jù)的都是按照勞動

付出的不一致進(jìn)行分配的做法。

(2)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，隨著知識密集型勞動者的增加與勞動者所從事的工作中知識含量的提高,

工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的奉獻(xiàn)越來越大。

面對這種變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以新的思維方式來看待員工，以新的視角對企業(yè)中的人才進(jìn)行開發(fā)。因此，

企業(yè)所建立的績效管理系統(tǒng)務(wù)必能夠習(xí)慣這種兼具多樣化與個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不一致的

員工提供不一致的績效管理形式。

2.按員工在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分

職層劃分標(biāo)準(zhǔn)

公司高層？根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者某一業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)

的制定？操縱規(guī)劃設(shè)計與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作？

培養(yǎng)繼任者與適合公司需要的中堅力量

公司中層？參與公司的整體規(guī)劃或者某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃？正確懂得公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃

的要求，站在戰(zhàn)略的高度與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)范？將企業(yè)與部門的目標(biāo)落實

到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作？為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)與

方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法與技術(shù)的創(chuàng)新？指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技

能

公司基層？嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)與工作方法，能獨立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工

作任務(wù)？盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新？對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生產(chǎn)

各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任

類型績效考核特征績效評價方式評價周期

高層管理者基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告一年

中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告半

年

中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核與基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為

考核每季度

作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核

及行為考核每日記錄月度考核

3.根據(jù)不一致的工作性質(zhì)使用不一致的績效管理方式

首先，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位根據(jù)工作性質(zhì)的不一致劃分為不一致的類別。

然后，分析總結(jié)各類類別工作的特點，將工作特點類似、能夠使用同種績效評價方法的職能類別合并,

建立起一套習(xí)慣各職能類別特點的績效考核體系。

（1）劃分職位類別:

職類劃分要素

管理類為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行與各項經(jīng)營決策的正確性負(fù)直接責(zé)任

市場類對產(chǎn)品進(jìn)入市場、產(chǎn)品品牌的樹立與市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任

技術(shù)類對產(chǎn)品的創(chuàng)新性與技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任

專業(yè)類對為企業(yè)行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)化管理訊息及管理服務(wù)的質(zhì)量、效果承擔(dān)直接責(zé)任

作業(yè)類對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負(fù)直接責(zé)任

（2）以劃分好的職位類別為根據(jù)，建立績效評價系統(tǒng)：

職位類別績效評價特征績效評價方式評價周期

承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者以業(yè)績目標(biāo)完成與工作改進(jìn)為基礎(chǔ)的績效評價對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評

價一年或者半年

從事業(yè)務(wù)或者研發(fā)設(shè)計的通常工作人員以工作改進(jìn)與目標(biāo)設(shè)定的計劃完成為基礎(chǔ)的績效評價計劃

完成度評價季度

從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評價工作量完成度與準(zhǔn)確性評價月度

行政類或者日常事務(wù)類工作人員以該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任與里外工作完成情況為基礎(chǔ)的評價承擔(dān)責(zé)任、

額外奉獻(xiàn)評價季度

正是由于在企業(yè)中，員工所處的職位不一致，所負(fù)擔(dān)的使命與責(zé)任不一致。因此，在構(gòu)建績效管理體

系時，應(yīng)針對各自不一致的特點，使用各自適合的方法及衡量標(biāo)準(zhǔn)，力求考評結(jié)果的準(zhǔn)確。

9牢記要點

針對不一致的對象采取不一致的管理方式應(yīng)掌握下列各點:

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別

_按員工在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分

_根據(jù)不一致的工作性質(zhì)使用不一致的績效管理方式

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

對下面所列各項進(jìn)行辨析，什么是高層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？什么是中層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？什么是基層的劃分標(biāo)

準(zhǔn)？高層：L；中層：M；基層：B；在括號中寫出。

1.根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者某一業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)的制定。（）

2.參與公司的整體規(guī)劃或者某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃。（）

3.指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（）

4.盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新。（）

5.培養(yǎng)繼任者與適合公司需要的中堅力量。（）

6.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)范。（）

7.嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)與工作方法，能獨立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)。（）

8.將企業(yè)與部門的目標(biāo)落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作。（）

9.為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)與方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法與技

術(shù)的創(chuàng)新。（）

10.操縱規(guī)劃設(shè)計與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工

作。（）

11.對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。（）

參考答案：

1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—Bo

技能點5如何克服績效管理的障礙

主題詞績效管理?探索績效管理?克服績效管理障礙

適用情景當(dāng)要成功克服績效管理或者績效評價的進(jìn)展障礙時，查看此技能。

7技能描述

實施績效管理的益處很多，但誤區(qū)與難處也很多?？冃Ч芾淼捏w系會受到企業(yè)、人、技術(shù)、環(huán)境等各

類因素的影響與制約。因而，如何避免與克服在績效管理進(jìn)展道路上的障礙，將績效管理帶來的益處發(fā)揮

到最大，是事關(guān)績效管理成敗的一個重要方面。

1.企業(yè)與員工做到目標(biāo)一致

企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)一致對企業(yè)來說是非常重要的。假如你派一個銷售部門經(jīng)理去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而他明

白，在自己上面還有分管銷售的副總與公司的老總，即使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭指望提升

了。如今，你希望他全力以赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)，

甚至他可能已在籌劃著跳槽到其他公司了。

在企業(yè)實施目標(biāo)管理的過程中，可能常常會遇到員工個人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)不一致的矛盾。如何使

這兩個目標(biāo)趨同，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大難題。

（1）能夠通過各類形式，采取各類手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨與企業(yè)文化在員工中進(jìn)行不斷的宣傳，

使之得到大家的認(rèn)同。

（2）在團(tuán)隊工作計劃制定時，真誠地邀請員工參與.

（3）使員工看到能夠進(jìn)展的美好前景。

（4）幫助與指導(dǎo)員工制定并實施工作計劃與員工職業(yè)生涯計劃。

2.堅持以人為本

作為績效管理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)將以人為本理念貫徹績效管理的始終?？冃Ч芾砟軆?yōu)于其他形式的管

理的一個重要原因，就是由于它將以人為本的理念滲透到具體操作的每一步中，并給予了它新的涵義。

讓員工自己制定計劃，進(jìn)行自我考評等方式都是以人為本的表達(dá)。假如沒有以人為本的思想，管理者

很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見與建議，很難大膽地授權(quán)，很難想到將激勵與培訓(xùn)措施相結(jié)合以滿足員工

的進(jìn)展意愿。而員工也不可能真誠地愿意參與到企業(yè)、團(tuán)隊的建設(shè)中來。這樣的績效管理就完全流于形式

了。

每個員工都認(rèn)為自己是與眾不一致的。因此，管理者在用人時，應(yīng)充分考慮每個員工的個性、特長、

價值觀、目標(biāo)等，有的放矢，善加利用，以期發(fā)揮員工的無限潛能。

3.讓員工參與

所謂的員工參與不僅僅是請員工開個座談會，填個調(diào)查表，而應(yīng)給員工真正做主的機(jī)會與權(quán)力，讓他

們從參與的過程中，得到尊重，獲得滿足。參與的實現(xiàn)能夠通過下列途徑：

（1）讓員工參與企業(yè)目標(biāo)、團(tuán)隊計劃等的制定。

(2)設(shè)立開放方便的接納建議的渠道。

(3)管理者進(jìn)行適度授權(quán)。

(4)建立快捷的信息溝通反饋機(jī)制。

(5)在一定程度上實行員工自我管理。

只有讓員工感到充分參與到組織活動中來，才能更好地將個人進(jìn)展計劃與工作目標(biāo)相結(jié)合，積極性、

制造性與潛力才能發(fā)揮到最大。

4.實施有效溝通

信息時代，沒有溝通會變成什么樣？除了與外界的溝通外，組織內(nèi)部的溝通同樣重要。它作為實現(xiàn)員

工參與、提高員工參與效果的渠道是必不可少的。

內(nèi)部溝通能夠有多種形式，如上下級間的縱向溝通，同級間的橫向溝通等。那么，組織與員工個人能

通過溝通實現(xiàn)什么呢？

溝通應(yīng)是開放的、雙向的。通過及時、有效的溝通，能夠消除績效管理過程中遇到的阻力與由于信息

不對稱、不準(zhǔn)確而造成的誤解。溝通是管理的潤滑劑，同時溝通能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢

互補(bǔ)，實現(xiàn)資源共享，減少不必要的浪費。比如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所進(jìn)原料過剩，而天津分公司卻

因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)。如今，通過有效的溝通，即能使資源得到有效的利用。

那么，管理者又為什么要與員工進(jìn)行溝通呢？管理者的目的是：

因此，要與員工進(jìn)行有效的溝通，員工心情舒暢了，氣順了，就會更加忠誠于企業(yè)。管理者的管理難

度降低了，組織的業(yè)績也會不斷提高。三方共贏的局面，何樂而不為呢？

5.將管理與支持適當(dāng)結(jié)合

在具體工作的實施過程中，管理者既要對員工進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，同時也要給他以支持。在實際工作中，

領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)就再也不聞不問的現(xiàn)象并很多見。假如你是老板，在布置工作時對你的員工說：“這個任務(wù)

就交給你了，我相信你的能力不可能讓我失望的！”說完就走人了。精神鼓勵的效果是達(dá)到了，但假如對實

施過程中的種種困難、矛盾都不再理會，其后果可想而知。員工可能在一時興奮之后又會滿腹牢騷，在遇

到諸多挫折又沒人支持時，下次絕不可能再如此賣力。

6.科學(xué)的考核

考核是績效管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，由于：

(1)考核是管理者對企業(yè)日常事務(wù)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)的工具。

(2)考核能夠使員工保持高昂的斗志、持續(xù)的工作熱情，同時也隨時感到緊迫感。

(3)考核能夠使員工明了自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，及時改進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)。

(4)考核結(jié)果是實行晉升、加薪、培訓(xùn)，懲處的根據(jù)。

因此，考核務(wù)必要注意科學(xué)合理，制定的指標(biāo)要有一定彈性；考核行為要經(jīng)?；?、制度化，使員工自

然地同意；考核結(jié)果要及時進(jìn)行反饋，客觀公正地為績效管理服務(wù)。

7.恰當(dāng)適度的激勵

激勵是管理的要緊功能之一，它貫穿于管理工作的始終，能夠使員工充滿工作熱情，干勁十足。有效

的激勵應(yīng)該是公平、及時與全面的，同時，應(yīng)根據(jù)被激勵對象的不一致特點，使用不一致形式的激勵。

激勵的形式能夠有很多種：

(1)在工作前設(shè)定好目標(biāo)。

(2)精神與物質(zhì)雙激勵。

（3）在工作中適度授權(quán)。

（4）對員工的成績與奉獻(xiàn)及時夸獎、確信、鼓勵。

（5）要及時兌現(xiàn)給員工的承諾。

8.持續(xù)培訓(xùn)

績效管理是以進(jìn)展為導(dǎo)向的，特別在學(xué)習(xí)型組織成為未來企業(yè)的主導(dǎo)形態(tài)后，培訓(xùn)就更顯示出它的重

要性。企業(yè)想進(jìn)展，就要擁有優(yōu)秀的人才。為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)自

身實力，而且能夠令員工將個人的進(jìn)展與組織前途相結(jié)合。關(guān)注員工個人進(jìn)展是績效管理的一大特點。

9牢記要點

要克服障礙，成功地實施績效管理就要做到：

_企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)一致

_堅持以人為本

_讓員工親身參與

_實施有效溝通

_對員工要管理與支持相結(jié)合

_注重考核的科學(xué)性

_對員工實施適度激勵

持續(xù)培訓(xùn)

海爾集團(tuán)從一個虧損累累的企業(yè)，成為如今有企業(yè)101家，員工1.2萬人的大企業(yè)，它開創(chuàng)了一條特

殊的用人之道。為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，海爾于1991年推出了OEC管理。即：日事日畢，日清日高（今

天的事今天完成；今天通過清算，比昨天有所提高，今天通過清算，明天要有所提高）。OEC管理的指

導(dǎo)思想是：（1）總賬不漏項，事事有人管。海爾將企業(yè)內(nèi)所有事物分成事與物兩種，建立總賬。然后將

總賬中的事與物層層細(xì)化落實到各級人員。每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，每人的臺賬要由上一級主管

審核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效果。任何人都要根據(jù)臺賬要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。

工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，每個人能更好地發(fā)揮其主動性與制造性。對生產(chǎn)工人實行3E卡操縱

（Everyone,Everyday,Everything）0（3）管人憑考核，考核為激勵。當(dāng)管理人員與生產(chǎn)人員對工作

自我審核后報上級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審時，上級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對比，進(jìn)行A、B、C分

類考核（A：優(yōu)秀員工B：合格C：試用）。采取計點到位，一崗一責(zé)，一崗一薪的分配形式，根據(jù)工

作效果考核來計算實得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海爾很重視發(fā)揮激勵的功能，既包含物質(zhì)方面的，也

包含精神方面的，即“人盡其才，事近其功”。

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

送您一朵美麗的花

在績效管理過程中，成功實施績效考核是花蕊，以人為本、目標(biāo)一致、員工參與、有效溝通，管理與支

持相結(jié)合、科學(xué)考核、適度激勵、持續(xù)培訓(xùn)等等都是花瓣，要想保護(hù)花蕊，需要花瓣的支持；要想獲得持

續(xù)成功的績效管理，需要很多條件。您能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎？

參考答案：

對員工實施適度激勵；對員工要管理與支持相結(jié)合；關(guān)愛員工。

第二章制定績效管理計劃

技能點1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法與程序設(shè)定績效目標(biāo)

主題詞績效管理?制定績效管理計劃?績效目標(biāo)設(shè)定

適用情景當(dāng)設(shè)定績效目標(biāo)無從下手或者思路混亂時.，查看此技能。

7技能描述

目標(biāo)是計劃制定時選擇方案的根據(jù)，是考評的標(biāo)準(zhǔn)，是操縱的導(dǎo)向。在整個管理過程中，目標(biāo)具有舉

足輕重的地位。績效管理目標(biāo)是績效管理的起點。將績效目標(biāo)做好，就意味著績效管理已經(jīng)成功了一半。

盡管許多公司在對管理者的宣傳中不斷地強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)與績效計劃階段的重要性，但真正能把績效目標(biāo)做

好的公司并不多。除了公司設(shè)定計劃與目標(biāo)不規(guī)范外，管理者對績效目標(biāo)設(shè)定方法不熟悉也是重要原因。

1.績效目標(biāo)設(shè)立框架

績效目標(biāo)設(shè)立的步驟就是管理者與員工就工作目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行討論，最終

達(dá)成共識的全過程。

績效目標(biāo)設(shè)立應(yīng)包含績效目標(biāo)來源、績效目標(biāo)種類與一個支撐要素及員工、管理者與組織的參與。

（1）績效目標(biāo)的設(shè)立來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營理念，績效目標(biāo)不但是基于戰(zhàn)略的目標(biāo)，同時還

受崗位責(zé)任與流程目標(biāo)的影響。

（2）績效目標(biāo)類別的劃分將直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。

（3）績效目標(biāo)確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績效目標(biāo)。

（4）績效目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)有組織、管理者與員工三方的共同參與作為依托。

2.績效目標(biāo)的來源

管理者在設(shè)定目標(biāo)時，通常應(yīng)根據(jù)上級部門的目標(biāo)，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指

標(biāo)，制定出本部門的工作目標(biāo)計劃。此后，管理者根據(jù)不一致職位下屬應(yīng)負(fù)的責(zé)任或者關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將

部門的目標(biāo)層層分解到各個負(fù)責(zé)人。因此，績效目標(biāo)的的來源要緊有下列三個：

(1)每個員工的績效目標(biāo)通常都是直接來源于管理者，即部門的績效目標(biāo)。只有如此，才能保證每

個員工努力的方向都是符合公司要求的，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得以真正的落實。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而員工關(guān)于落實下來的目標(biāo)又是

自下而上的層層承諾。

公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

一級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

二級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

每個員工的績效目標(biāo)

(2)來源于崗位職責(zé)。崗位職責(zé)描述的是一個崗位在整個組織中所扮演的角色，即這個崗位會為組

織做出什么樣的奉獻(xiàn)。由于崗位職責(zé)依附于相對穩(wěn)固的崗位，因此不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么

根本性的變化。

績效目標(biāo)是有一定時間性與階段性的，它是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果的描述。

(3)來源于內(nèi)外部客戶的需求。在給員工設(shè)定績效目標(biāo)時，一定要兼顧到內(nèi)部與外部顧客的需求，

只有這樣，設(shè)定目標(biāo)的效果才能實現(xiàn)“1+122”的效果。

總之，企業(yè)在設(shè)定績效目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)將三方面的來源綜合考慮，以免制定出的績效目標(biāo)掛一漏萬。

3.績效目標(biāo)的類型

要設(shè)定績效目標(biāo)，務(wù)必先弄清績效目標(biāo)的類型。目標(biāo)的劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠有很多種，如按目標(biāo)的層次可分

為總目標(biāo)、次目標(biāo)與個人目標(biāo)；按目標(biāo)的性質(zhì)可分為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)的特點可分為例行目標(biāo)、

例外目標(biāo)等?現(xiàn)在要介紹的是一種比較常用的劃分方法.

按目標(biāo)的行為與結(jié)果可劃分為：行為目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)。

行為目標(biāo)：

（1）行為目標(biāo)是員工在完成目標(biāo)結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)務(wù)必達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求。

（2）比如：所有產(chǎn)品的開發(fā)過程務(wù)必符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流程。

結(jié)果目標(biāo)：

要求員工在特定條件下務(wù)必取得的階段性結(jié)果。比如：今年年底，要使產(chǎn)品成本降低3%。

4.績效目標(biāo)的設(shè)定方法與程序

熟悉了績效目標(biāo)的來源與分類后，下一步就是要掌握績效目標(biāo)的設(shè)定方法了。通常使用的方法有傳統(tǒng)

目標(biāo)設(shè)定與參與式目標(biāo)設(shè)定兩種。

（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法。即目標(biāo)由高層管理者制定，然后層層分解為子目標(biāo)落實到組織的各個層級

上。

傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的特點：

①是一種單向的過程，只是由上級指定好后下達(dá)給下級；

②事實上這種方法的可操作性并不大，假如最高層管理者只是采取泛泛的語言確定組織的目標(biāo)，那

么在這些模糊目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的過程中，會通過層層傳遞，最終使得它喪失了清晰性與一致性。

（2）參與性目標(biāo)的設(shè)定方法。這套系統(tǒng)不一致于傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的地方是：它是由上級與下級共

同設(shè)定具體的績效目標(biāo)，共同對目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期檢查，是自上而下再由下而上的反復(fù)過程。

管理者不是用目標(biāo)去操縱下屬，而是用它來激勵。

正如上圖所描述的，組織整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標(biāo)，然后再到部門目標(biāo)，最后到達(dá)個人目標(biāo)。

由于底層的員工也親自參與了目標(biāo)的制定，因此目標(biāo)的轉(zhuǎn)化既是“自上而下”的過程，又是‘自下而上”

的過程。每一層的目標(biāo)都與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標(biāo)。因此,

每個員工對組織做出了什么奉獻(xiàn)是顯而易見的，當(dāng)所有員工都實現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在部門的目標(biāo)

就會實現(xiàn)，最終使組織整體目標(biāo)的達(dá)到成為現(xiàn)實。

5.設(shè)定目標(biāo)的四要素

要素一：要使用精確的描述性的語言

盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或者副詞，由于形容詞與副詞會因不一致人的不一致懂

得而產(chǎn)生不一致的含義。

比如：“兩日內(nèi)回答客戶的問題”。這樣的目標(biāo)是很精確的。

比如：“給顧客提供專業(yè)的服務(wù)”，這個目標(biāo)的用詞就很曖昧，什么叫專業(yè)，難以量化。

要素二：使用積極的動詞

應(yīng)當(dāng)用增加、取得等積極的動詞。不要用那些被動的動詞，如：問別人熟悉什么，熟悉什么。然而熟

悉與熟悉是你不能把握的，沒辦法進(jìn)行量化的。

要素三：確保目標(biāo)說明的準(zhǔn)確

比如：希望你在團(tuán)隊中增加客戶滿意度的意識。本來客戶滿意度就是個難以衡量的參數(shù)，現(xiàn)在還要設(shè)

立增加意識這樣的目標(biāo)，就更難把握。意識增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這很難衡

量。

要素四：采取簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)

不要使用很復(fù)雜、很模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一方面不便于員工的懂得與同意；另一方面也不利于管理者的

操作與操縱。

6.設(shè)計目標(biāo)時應(yīng)考慮的四個方面

(1)戰(zhàn)略有關(guān)性。是指工作目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有關(guān)程度。

(2)目標(biāo)的缺陷。在設(shè)計績效目標(biāo)時，一定要考慮是否存在目標(biāo)的缺陷。假如某企業(yè)的績效目標(biāo)僅

注重于某一類目標(biāo)，而排斥另一些同樣重要的目標(biāo)時，就能夠說企業(yè)的考核體系存在著缺陷。

(3)目標(biāo)的污染。目標(biāo)不僅存在缺陷，還會被污染。有的時候一些不能為員工所操縱的外部因素會

影響員工的工作業(yè)績。

(4)可靠性。這是指一項目標(biāo)的穩(wěn)固性或者一貫性，或者是指個人在一段時間里維持某一工作水平

的程度。

9牢記要點

按照標(biāo)準(zhǔn)的方法與程序設(shè)定績效目標(biāo)時應(yīng)注意下列各點：

_績效目標(biāo)設(shè)立框架

績效目標(biāo)的來源

績效目標(biāo)的類型

績效目標(biāo)的設(shè)定方法與程序

_設(shè)定目標(biāo)的四要素

_設(shè)計目標(biāo)時應(yīng)考慮的四個方面

小張是北方區(qū)的人力資源部經(jīng)理，他制定了工作的目標(biāo)。第一是招聘。這項任務(wù)對小張并不算重，由

于一年可能招不了幾個經(jīng)理職位，因此這個的權(quán)重不應(yīng)太大。第二是要做員工的培訓(xùn)與進(jìn)展。小張要對各

個部門的經(jīng)理進(jìn)行職位與進(jìn)展培訓(xùn)，這部分的權(quán)重要比招聘大一些。第三是進(jìn)行員工關(guān)系管理。也就是，

北方區(qū)500多名員工，對公司滿不滿意，有什么埋怨，滿意度是上升了，還是比去年下降了，直接放在目

標(biāo)里，因此小張給員工關(guān)系管理這一項給予50%的權(quán)重，由于它太重要了。小張的最后一個小目標(biāo)是薪酬

管理。由于有一個老板專門負(fù)責(zé)設(shè)計所有的薪酬福利，小張只是北方區(qū)的執(zhí)行者，因此只給10%的權(quán)重。

針對這四個目標(biāo)的權(quán)重，小張很明確今年重點要做的情況是什么。

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

根據(jù)本公司的實際情況，填寫下面的目標(biāo)設(shè)置表：

員工：部門：經(jīng)理：目標(biāo)協(xié)議期間：崗位：工作描述：

目標(biāo)設(shè)定績效結(jié)果評估

關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)到關(guān)鍵目標(biāo)的活動關(guān)鍵評估的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重執(zhí)行情況報告選項

比率得分

1

2總分

技能點2如何使績效目標(biāo)合理化

主題詞績效管理?制定績效管理計劃?使績效目標(biāo)合理化

適用情景當(dāng)想確定設(shè)定的績效目標(biāo)是否合理時，查看此技能。

7技能描述

企業(yè)的績效目標(biāo)不是制定出來就能夠了，還應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)的可操作性。如何保證目標(biāo)的合理可行呢？

下面將介紹六大魔方與強(qiáng)有力的目標(biāo)管理。

1.保證績效目標(biāo)合理的六大魔方

(1)讓員工親自參與。傳統(tǒng)的績效目標(biāo)制定方法是由上級領(lǐng)導(dǎo)一手包辦制定員工個人目標(biāo)，員工只

能令行禁止。而績效管理的最大特點就是讓各個層級的員工自己做主，參與目標(biāo)的制定，表達(dá)自己的真實

愿望。員工對其參與制定的目標(biāo)的完成度會比較高，由于在完成目標(biāo)的同時實現(xiàn)著個人職業(yè)生涯規(guī)劃。

(2)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。員工個人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)，并要與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各層級、各階段

的目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。

(3)要明確具體。一方面具體的績效目標(biāo)有更顯著的激勵效果。比如“一個月內(nèi)使市場份額增加3%”

與“使市場份額有所提高”兩個目標(biāo)相比，確信是前者更能激勵員工全力以赴。另一方面，由于績效考核往

往是將員工的目標(biāo)作為考核的要緊標(biāo)準(zhǔn)，因此假如目標(biāo)不明確、不具體，考核就不容易把握。

目標(biāo)的明確應(yīng)表達(dá)在下列四方面：

①目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)明確：是獨立完成，還是協(xié)作完成？

②目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)明確：所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限務(wù)必要清晰。

③實現(xiàn)目標(biāo)的時間限定要明確。

④保證實現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。

(4)先進(jìn)可行。建立的員工目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是既有先進(jìn)性，又有可行性的。

先進(jìn)性就是設(shè)定的目標(biāo)水平高，富有挑戰(zhàn)性，能對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵作用。

可行性是指以當(dāng)前現(xiàn)有的實現(xiàn)目標(biāo)的方式、手段、途徑為基礎(chǔ)設(shè)定的目標(biāo)是可行的，通過努力，目標(biāo)

是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

(5)靈活性。由于目標(biāo)是對未來的預(yù)期，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，通常會存在一些不確定性因素，比

如國家政策變化、自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)波動等，因此，合理的目標(biāo)應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時作出相應(yīng)的修正。但

是目標(biāo)的靈活性并不意味著能夠隨意地、不受限制地更換，以作為文過飾非的手段。

(6)易考核性?？冃繕?biāo)不僅要幫助管理者進(jìn)行員工的績效管理，還要使員工能夠通過它衡量自身

的努力程度，能力水平、潛能等，以便更準(zhǔn)確地進(jìn)行自我定位，隨時改進(jìn)工作方法，調(diào)整個人的職業(yè)生涯

計劃。

2.目標(biāo)管理的基本程序

(1)目標(biāo)的設(shè)定。第一步：預(yù)定目標(biāo)。這是暫時的、能夠改變的。預(yù)定目標(biāo)既能夠由上級提出，再

同下級商討；也能夠由下級提出，報上級批準(zhǔn)。但不管如何，目標(biāo)務(wù)必由上下級共同商量確定。

第二步：重新進(jìn)行職責(zé)分工與組織結(jié)構(gòu)審議。目標(biāo)管理要求每個目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體，因此在目

標(biāo)設(shè)定之后要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。

第三步：確定下級的目標(biāo)。上級首先要明確組織的規(guī)劃與目標(biāo)；在討論中要尊重下級，耐心聽取下級

的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)一致的個人分目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化、便于衡量；要分清輕重緩急;

要有挑戰(zhàn)性，要有可行性。

第四步：上級與下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件與目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。要給予下屬相應(yīng)的資源配

置權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。

（2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。盡管目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是自主、自治、自覺，但并不意味著管理

者能夠放手不管。相反，正是由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤就會牽動全局。因此，管理者對目標(biāo)實施過

程的操縱是必不可少的。首先，可利用雙方接觸的機(jī)會與信息反饋渠道進(jìn)行定期的檢查；其次，要將進(jìn)度

向下級通報；最后，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的問題，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的事件時，能夠通

過一定程序修改原有的目標(biāo)。

（3）總結(jié)與評估。首先由下屬進(jìn)行自我評估，提交報告；然后由上下級共同評估目標(biāo)的完成情況，

決定獎懲；同時要就下一階段的目標(biāo)進(jìn)行討論，開始新的循環(huán)。

（4）對目標(biāo)管理檢視。為了確保目標(biāo)管理能真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，應(yīng)按下列標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真進(jìn)行檢視：

①目標(biāo)是否表達(dá)了工作的要緊特征？

②目標(biāo)是否太多？能否進(jìn)行合并？

③在完成目標(biāo)后，能否推斷自己的目標(biāo)是否實現(xiàn)？

④目標(biāo)是否明確？

⑤目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又很合理？

⑥目標(biāo)中是否包含：目標(biāo)的改進(jìn)與員工個人進(jìn)展目標(biāo)

⑦員工個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一致，且與其他人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾？

⑧是否與需要熟悉該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論與溝通？

⑨是否有短期目標(biāo)?

⑩設(shè)立目標(biāo)時的基本假設(shè)是否明確？

11能否在實施目標(biāo)管理的過程中及時反饋并采取糾正措施？

12目標(biāo)是否以書面形式清晰地表達(dá)了？

13是否具備了實現(xiàn)目標(biāo)的資源與權(quán)限？

14員工是否有機(jī)會提出他們的意見與建議？

15下屬對分配給他們的職責(zé)是否有能力操縱？

9牢記要點

保證績效目標(biāo)的合理可行就要做到：

_應(yīng)用六大魔方實現(xiàn)目標(biāo)合理化

_目標(biāo)管理的基本程序

一位分公司的經(jīng)理在聽了一個關(guān)于目標(biāo)管理的講座后，他被激起的熱情比他對目標(biāo)管理的熱情增長的

還快。最后他決定在下次會議上介紹這個概念并想看看能夠取得多大進(jìn)展。

他全面地將這種方法的理論進(jìn)行了闡述，引證了許多在他們分公司應(yīng)用所能取得的成效，并建議下屬

們考慮采納這種方法。

然而這并不像想像的那么簡單。在下次的會議上，許多問題就被提出來了.

財務(wù)經(jīng)理想明白：“總裁是否給你分配了分公司明年的目標(biāo)？”

“不，還沒有?！狈止窘?jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們好像與這件事一點關(guān)

系都沒有。”

生產(chǎn)經(jīng)理問道：“那分公司要做什么？”他對此很茫然。

“我想說說我對分公司的期望，”經(jīng)理說，“我希望達(dá)到2800萬美元的銷售額，稅前銷售利潤達(dá)到8%,

投資回報率達(dá)到15%,一個正在建設(shè)的項目9月30日投產(chǎn)。另外，裁員率穩(wěn)固在3%?！?/p>

大家對上司這么明確地提出這些可檢驗的目標(biāo)感到驚訝。他們更對經(jīng)理實現(xiàn)目標(biāo)的決心感到驚訝。

“我希望你們每個人下個月內(nèi)都把這些目標(biāo)變成你們自己可檢驗的目標(biāo)。由于財務(wù)、營銷、生產(chǎn)等的目

標(biāo)會是完全不一致的，因此你們能夠自己規(guī)定它們。我希望這些目標(biāo)最終合起來就是分公司目標(biāo)的實現(xiàn)?！?/p>

點評：

目標(biāo)是行動的指南，確定可檢驗的目標(biāo)對員工有激勵與約束的雙重作用。但可檢驗性并不是衡量目標(biāo)

的惟一標(biāo)準(zhǔn)，分公司要切合自身的實際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。分公司經(jīng)理制定目標(biāo)時，要先充分

熟悉總公司的進(jìn)展規(guī)劃，再與下屬共同討論公司的計劃來確定目標(biāo)。這樣的目標(biāo)才能具有可行性并得到認(rèn)

同。而上述那位分公司的經(jīng)理卻沒有做到充分熟悉總公司的進(jìn)展計劃，沒做到與下屬共同討論公司計劃來

確定目標(biāo)，而是單憑個人主觀的臆想來下達(dá)工作目標(biāo)，這種目標(biāo)會使下屬不明確到底該怎么做。因此他的

目標(biāo)就不具有可行性，也不可能得到下屬的認(rèn)可。不一致層次目標(biāo)的制定，員工參與的可能與程度各有不

一致，但對員工的個人計劃一定要充分考慮員工的進(jìn)展意愿?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是被動地同意上級

的安排，積極性與制造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標(biāo)管理難見成效。

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

請分析下列目標(biāo)什么是能夠評估的目標(biāo)，什么是不可評估的目標(biāo)，將序號填入相應(yīng)的表格。

1.在本年末實現(xiàn)利潤20%。

2.產(chǎn)品抽查不合格率低于5%。

3.獲得較高的利潤。

4.在不增加費用仍保持現(xiàn)有質(zhì)量的前提下，本季度生產(chǎn)率比上季度增長15%。

5.維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)固性。

6.主管人員增加與下屬的溝通。

7.由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不得超過1次，每次能在一小時內(nèi)恢復(fù)正常。

8.保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

9.主管每周花費在與每個下屬溝通的時間不得少于3小時）

10.提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率。

可評估的目標(biāo)不可評估的目標(biāo)

參考答案：

可評估的目標(biāo)1、2、4^7、9

不可評估的目標(biāo)3、5、6、8、10

技能點3如何建立KPI體系

主題詞績效管理?制定績效管理計劃?建立KPI體系

適用情景當(dāng)想尋找適合的方法建立KPI體系時，查看此技能。

7技能描述

KPI(keyperformanceindicators)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，為的

是建立起一種機(jī)制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程與活動，使企業(yè)的核心競爭力不斷增強(qiáng)，并能持續(xù)地

取得高效益；同時，它還使考核體系不僅是激勵約束手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。

1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性

(1)使KPI體系不僅僅是員工行為的激勵約束機(jī)制，而且是更能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向牽引作用的手段。

(2)通過員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，使KPI體系能有效地傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實

施工具。

(3)KPI體系是對傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。它在評價員工行為時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的核心作用。

現(xiàn)將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系與傳統(tǒng)的通?？己梭w系的區(qū)別在下表中加以說明：

通常的績效考核體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系

假設(shè)前提？假設(shè)人們不可能主動采取實現(xiàn)目標(biāo)的行動？假設(shè)人們不明白采取什么行動來實現(xiàn)目標(biāo)？

假設(shè)制定與實施戰(zhàn)略與普通員工無關(guān)假設(shè)人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)會采取一切必要的行動

考核目的以操縱為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用均來源于操縱的意圖，包含能更有效操縱員工行為

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的

指標(biāo)產(chǎn)生通常是自上而下根據(jù)以往自己的績效表現(xiàn)與目標(biāo)產(chǎn)生的在組織內(nèi)部是自上而下對組織戰(zhàn)

略目標(biāo)層層分解而產(chǎn)生的

指標(biāo)來源來源于特定的程序，即對過去的績效行為與結(jié)果的修正來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需

要

指標(biāo)的構(gòu)成及作用以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重評價過去的績效，而且指導(dǎo)績效改進(jìn)的

出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)與戰(zhàn)略脫鉤將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，遵循注重短期效

益，兼顧長期進(jìn)展的原則；指標(biāo)本身不只傳達(dá)了結(jié)果，而且傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程

收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與組織整體戰(zhàn)略有關(guān)度不高，但與個人績效好壞密切有關(guān)與KPI的值搭

配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施

2.建立KPI體系的導(dǎo)向

要建立明確的KPI體系，首先要回答下列問題：

(1)企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

(2)企業(yè)要成功的關(guān)鍵因素是什么？

(3)什么是關(guān)鍵績效？

(4)如何將績效考核的基本矛盾處理好？

(5)畢竟重于考核過程還是考核結(jié)果？

(6)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的運(yùn)營機(jī)制？