如何建立科學合理的薪酬激勵機制與綜合體系

自考本科生畢業(yè)論文論文題目怎樣建立科學合理薪酬 激勵機制和體系作者姓名年7月20日目錄摘要和關鍵詞·······················································2薪酬激勵含義·················································3（一）薪酬含義···················································3（二）薪酬激勵概念···············································3（三）激勵性薪酬體系特征·········································3薪酬激勵在組織中關鍵性·······································3目前中國激勵機制還存在哪些問題·································4缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力···································5激勵機制缺乏科學性，激勵形式單一·····························5激勵方法無差異化，盲目激勵···································5激勵過程缺乏溝通·············································6激勵機制動力不足，缺乏實施力·································6薪酬激勵機制中出現(xiàn)問題原因···································6（一）缺乏科學崗位評價體系和市場調查·····························6（二）激勵機制僵化，不能融會貫通···································7（三）薪酬制度不合理···············································7（四）激勵過程中缺乏溝通···········································7（五）薪酬和績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強·····································8薪酬激勵機制中出現(xiàn)問題對策···································8進行市場調查，建立動態(tài)薪酬管理機制·························8建立全方面豐富薪酬激勵體系，完善非貨幣激勵制度···············8科學工作分析和合理崗位工資制度···························9加強和職員之間溝通，了解職員需要···························9建立反應績效考評體系，將薪酬和績效掛鉤·····················10總結·······························································11參考文件···························································12怎樣建立科學合理薪酬激勵機制和體系摘要能否為用戶提供最優(yōu)質產(chǎn)品和服務，能否使企業(yè)保持健康穩(wěn)定發(fā)展，全部要依靠職員汗水和智慧。所以，對職員進行激勵制度，是企業(yè)制度建設中不可或缺關鍵步驟，激勵制度建設成功是否將對企業(yè)成敗產(chǎn)生巨大影響。本文將以知識型經(jīng)濟成為主導力量時代為背景，從對企業(yè)職員薪酬激勵方面存在問題入手，敘述現(xiàn)代企業(yè)理想薪酬激勵制度目標、職員心理及薪酬結構，而且呼吁企業(yè)立即建立一個以人為本薪酬激勵機制，來提升企業(yè)競爭力。關鍵詞：企業(yè)；職員心理；薪酬激勵；激勵機制薪酬激勵含義（一）薪酬含義薪酬即含有薪水和酬勞意思，它是企業(yè)對職員提供勞務和所作貢獻回報。職員貢獻包含客觀績效和付出努力、時間、精力、學識和才能?；貓蟀べY、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬包含直接薪酬和間接薪酬。（二）薪酬激勵概念薪酬激勵本質就是一個薪酬管理方法，它是以調動職員主動性、主動性和發(fā)明性為目標，經(jīng)過調整企業(yè)薪酬水平政策、結構政策、差異政策、增加政策,設計一整套含有激勵作用薪酬制度。激勵，簡言之就是調感人工作主動性，把其潛在能力充足地發(fā)揮出來。薪酬激勵就是有效提升職員工作主動性，在此基礎上促進效率提升，最終能夠促進企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)盈利同時，職員能力也能得到很好提升，實現(xiàn)自我價值。（三）激勵性薪酬體系特征1.含有市場競爭優(yōu)勢薪酬企業(yè)吸引并留住人才就需要為職員提供有競爭力薪酬,使她們一進企業(yè)便珍愛這份工作。較高酬勞會帶來更高滿意度,和之俱來還有較低離職率。薪酬缺乏市場競爭力,將使企業(yè)人才流失,其結果是造成企業(yè)不停招,老職員又不停離職惡性循環(huán)2.公平合理內(nèi)部薪酬制度在職員心目中，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著職員本身價值、代表企業(yè)對職員工作認同，甚至還代表了職員個人能力、品行和發(fā)展前景。企業(yè)內(nèi)部薪酬不合理,會造成不一樣部門之間和相同部門個人之間權利和責任不對稱,使部分職員在比較中有失公平感,造成心理失衡。3.基于工作績效薪酬體系一個結構合理、管理良好績效考評制度,不僅能留住優(yōu)異職員，淘汰表現(xiàn)較差職員,更關鍵是能夠使職員竭盡全力,把自己本事全部使出來。激勵職員工作動機，獎勵優(yōu)異工作業(yè)績，利用金錢獎賞達成激勵職員目標。薪酬激勵機制在組織中關鍵性眾所周知，企業(yè)最關心還是績效，企業(yè)有了較高績效才能生存，企業(yè)要有較高績效水平就必需要求職員有較高個人績效水平。個人績效還和激勵水平、工作環(huán)境有很大關系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)決定性原因。職員能力再高，假如沒有工作主動性，也是不可能優(yōu)良好行為表現(xiàn)。美國心理學家弗洛姆期望理論中提出個人努力——績效、績效——獎勵、獎勵——個人需要三者之間關系，她認為職員經(jīng)過自己努力達成預期目標，同時取得成績后得到對應獎勵，滿足個人需求，當企業(yè)滿足了職員這些需求，則會使職員產(chǎn)生主動向上工作熱情，實現(xiàn)企業(yè)目標，而薪酬激勵是其中最關鍵手段，薪酬激勵實質上就是經(jīng)過建立科學合理、公平公正薪酬分配機制,正確引導職員工作動機,充足調動其工作主動性,使她們在努力實現(xiàn)組織目標同時實現(xiàn)本身需要。激勵基礎是人需要，利用種種激勵機制和激勵手段，經(jīng)過滿足人需要，來鼓舞士氣，調感人主動性是人力資源管理應該遵照基礎標準。對企業(yè)而言，科學薪酬激勵機制既能激發(fā)職員高漲工作熱情，又能從總體上降低企業(yè)人力成本，有利于企業(yè)取得良好經(jīng)濟效益。對職員而言，她們所得到薪酬不管是物質上獎勵還是精神上肯定，全部是對她們過去努力工作一個肯定和回報，也是她們未來努力工作回報預期，在職員心目中。薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著職員本身價值、代表企業(yè)對職員工作認同。甚至還代表了職員個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，正確有效激勵機制能夠從多方面多角度激發(fā)職員工作動力，成為職員全身心投入工作關鍵動力之一。職員期望經(jīng)過主動表現(xiàn)、努力工作，首先提升自己工作績效，其次爭取薪酬晉升。在這個過程中，職員會體驗到因為晉升所帶來自我價值實現(xiàn)感和被尊重喜悅，從而激提議職員工作發(fā)明性，也使職員從物質和精神層面上得到了滿足。目前中國企業(yè)在薪酬激勵機制方面還存在哪些問題薪酬作為關鍵激勵手段，在人力資源管理中發(fā)揮著不可替換作用?；诟偁幜μ嵘M行薪酬設計，必需正確了解薪酬功效作用。要使企業(yè)職員在工作中付出她們最大努力，管理者就必需對職員進行有效激勵，把職員潛能煥發(fā)出來。這是每個企業(yè)管理者全部必需面正確問題。薪酬及其它物質激勵能夠激發(fā)職員工作熱情，實施激勵性薪酬制度是職員行為激勵關鍵。所以幾乎全部企業(yè)管理者全部把薪酬激勵機制建設放到重中之重位置。可是在實施形成激勵過程中也存在著問題，關鍵表現(xiàn)在以下幾點：（一）缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力職位價值沒有進行評定，缺乏公平分配基礎，這種情況在很多企業(yè)里面全部很常見，尤其是在國有企業(yè)和管理不規(guī)范中小企業(yè)更是如此。職位價值是設計企業(yè)薪酬基礎。假如職位價值沒有得到科學評價，就無法建立公平分配體系。從企業(yè)組織架構設置和崗位序列設計來看，企業(yè)沒有以工作責任、工作職責、工作步驟、工作結果、工作環(huán)境、崗位任職條件為基準來開展系統(tǒng)工作分析，使得企業(yè)決議性、實施性和監(jiān)控性各類工作存在較大混亂，更造成企業(yè)各部門職能和崗位職責劃分存在交叉、空缺、重合、錯位、虛位等現(xiàn)象，最終對企業(yè)運行效能產(chǎn)生嚴重不利影響，拖拉、推諉、扯皮、實施不力職場病菌在企業(yè)內(nèi)部隨地可見。缺乏明晰崗位職責劃分，加上企業(yè)沒有開展崗位工作分析，所以無法進行合理定崗定編，人崗匹配度無從考量，不一樣部門之間人員存在忙閑不一，影響企業(yè)工作氣氛。同時，企業(yè)薪酬水平和當?shù)仄骄较喈斏踔粮?，造成了人才缺乏和質量參差不齊。薪酬水平直接關系到職員個人利益，薪酬水平合理性將直接影響職員對該企業(yè)工作態(tài)度。部分企業(yè)為了賺取廉價勞動力，經(jīng)過降低薪酬水平來實現(xiàn)利用職員勞動力。薪酬水平不完全相同也和企業(yè)對市場了解程度不高，使得企業(yè)之間薪酬水平有很大差距，致使很多優(yōu)異職員出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，去尋求她們認為薪酬水平滿意企業(yè)工作。（二）激勵機制缺乏科學性，激勵形式單一薪酬激勵形式單一。企業(yè)薪酬關鍵以現(xiàn)金為主，形式單一。薪酬對企業(yè)職員來講就是發(fā)到手現(xiàn)金工資和獎金，除了現(xiàn)金外，極少存在其它形式薪酬方法，難以滿足不一樣時期、不一樣職員和不一樣崗位職員多層次需求，使管理層和職員工作熱情難以提升。激勵職員要給她們想要東西，而職員低層次需要一但取得滿足，她們就會開始尋求其它滿足。（三）激勵方法無差異化，盲目激勵較多企業(yè)在實施激勵方法時，并沒有對職員需要進行分析。對不一樣職位職員采取相同激勵手段，造成職員得不到對應職位存在感，形成“干多干少全部一樣”消極工作情緒，會使組織工作效率降低，從而影響企業(yè)效益。而金錢至上激勵方法，或許不怎么高級，不過卻很有效，“面包”原來就是最關鍵東西，不過光以“面包”當激勵手段，也不是好事。高度獎金制度會讓整個激勵過程沖突不停，致使職員之間過分競爭，職員之間關系會越來越惡劣。激勵和激怒原來就是一線之隔，有些領導往往會從“激勵職員”出發(fā)，以“激怒職員”落幕，這是件很可惜事情。（四）薪酬激勵機制中得不到反饋，獎勵不立即企業(yè)往往重視命令傳達而不重視反饋過程，也就是說企業(yè)內(nèi)部沒有薪酬調查這一項，造成數(shù)據(jù)得不到更新，激勵機制落后情況，假如長久缺乏必需溝經(jīng)過程，職員就會處于封閉環(huán)境中并降低主動性。另外，溝通不立即也會造成管理層和職員脫節(jié)，內(nèi)部矛盾越來越深，獎勵更不立即，又缺乏溝通惡性循環(huán)，最終將造成人才流失，組織瓦解。（五）激勵機制動力不足，缺乏實施力很多企業(yè)因為激勵不合理性，沒有充足調動職員工作主動性。職員沒有取得和其付出程度相當回報，大多數(shù)職員酬勞水平普遍過低，不能表現(xiàn)部分優(yōu)異職員社會責任和本身價值，而且大部分酬勞只是工資性酬勞。很多優(yōu)異管理者和基層職員為企業(yè)發(fā)明了巨額利潤，可是所得酬勞和實現(xiàn)價值不相匹配，付出努力和回報嚴重失衡。不考慮職員需要差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標不重層次需要，造成激勵效果和期望值相差甚遠，嚴重影響了職員主動性。激勵機制目標缺乏明確性。薪酬激勵機制中出現(xiàn)問題原因（一）缺乏科學崗位評價體系和市場調查 崗位評價體系是企業(yè)經(jīng)過對崗位勞動具體分析，把復雜多樣具體勞動，分解為若干同類要素，在不一樣勞動環(huán)境，勞動條件，相關責任等情況下，按一定規(guī)律循環(huán)往復組合，并從中找出在不一樣具體勞動中全部存在著若干勞動要素，這些要素既能全方面表現(xiàn)各類崗位工作量和工作情況，又能應用現(xiàn)有知識和技術進行評定和測量，使崗位具體勞動形象化，具體化，定量化，從而含有可比性。就使“按勞分配”這一基礎標準得到了分解和量化，為深入研究怎樣設計企業(yè)工資制度提供科學依據(jù)。（二）激勵機制僵化，不能融會貫通激勵機制應用形式化。很多中小企業(yè)把激勵機制和其它種種機制建立作為重中之重，常常“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結果造成不少人才離開企業(yè)。其次，激勵機制應用缺乏合理制度支持，去照搬照抄大企業(yè)激勵模式。中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運轉、人員管理方面和大企業(yè)全部不相同，刻意模擬她人激勵機制只會使企業(yè)消化不良，從而阻滯了企業(yè)業(yè)務發(fā)展。最終，激勵“度”不合適。（三）薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學職位分析和評價上，基礎工資等級和獎金系數(shù)和職員職位脫離，有崗位勞動強度小、工作時間短，收人卻高于比其強度大、時間長且相同或相同性質崗位，這肯定會造成職員產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。在有些企業(yè)內(nèi)，薪酬激勵隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對職員承諾獎勵，而最終又不兌現(xiàn)，結果是職員喪失了未來工作熱情。這充足說明了不合理薪酬制度不僅起不到激勵作用，還會起到負激勵作用，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營效率。（四）激勵過程中缺乏溝通能否傾聽反應出領導者對職員態(tài)度，怎樣傾聽牽涉到領導者激發(fā)職員潛力問題。企業(yè)管理中雙方所處地位高地是不等，從事管理人往往會產(chǎn)生“居高臨下”感覺，而職員心里則會產(chǎn)生出一絲“怯生生”念頭，“地勢使然，由來非一朝”。職員全部有傾訴欲望，但位差存在使得含有不一樣“身份”人表現(xiàn)出形式各異，有主動，有消極，這就要求領導者只有善于“傾聽”才能挖掘到職員潛力。民營企業(yè)整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬技能，這全部大大降低了薪酬激勵立即性。當職員經(jīng)過自己努力，做出了杰出業(yè)績，這個時候，假如直線經(jīng)理不利用包含薪酬激勵在內(nèi)溝通手段，對職員行為進行立即肯定，這會極大挫傷職員主動性。一樣是獎勵，假如過上多個月，它作用將大打折扣，對其它職員示范作用也將會大為降低。（五）薪酬和績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強職員薪酬和績效沒有很強關聯(lián)。職員薪酬變得極具剛性，沒有很好地表現(xiàn)出薪酬激勵作用。在薪酬管理中，實施動態(tài)薪酬目標，讓職員薪酬和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、團體業(yè)績或個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)和職員之間風險共擔、利潤共享一個制度安排。在科學薪酬管理中，通常會經(jīng)過調整工資等差、職位等級級差、薪酬總額計劃百分比、薪點值調整、考評系數(shù)調整來讓薪酬“動”起來。激勵過程中出現(xiàn)問題對策（一）加強市場調查，建立動態(tài)薪酬管理機制為了完善薪酬激勵制度，發(fā)揮職員主動性和主動性，使薪酬體系和同行業(yè)同地域同崗位相統(tǒng)一，經(jīng)過市場薪酬調查能夠為企業(yè)得到兩方面信息內(nèi)容，第一外部信息，關鍵是指相同地域和行業(yè)、相同崗位、職業(yè)企業(yè)薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等，是企業(yè)制訂和調整薪酬方案制訂合理薪酬方案關鍵參考資料。第二內(nèi)部信息，關鍵是指職員對薪酬滿意程度調查和職員薪酬調整合理化提議搜集。從而了解職員對薪酬管理提議和不滿意到底出現(xiàn)在哪些方面，進而為制訂新薪酬制度打下基礎。而動態(tài)薪酬結構是一個含有高效激勵薪酬模式，對于發(fā)揮職員主動性和組織效力很有效。不一樣企業(yè)采取不一樣薪酬體系基礎能夠分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分。在實施崗位工資制企業(yè)里，依據(jù)崗位登記確定崗位工資，屬于動態(tài)部分。二者共同組成了影響和激勵職員原因。薪酬結構設計最終目標是讓職員所獲薪酬額和其貢獻量成正比改變，而且這種改變周期并不長，它是動態(tài)時刻進行。（二）建立全方面豐富薪酬激勵體系，完善非貨幣激勵制度職員需要使職員產(chǎn)生了動機，是否產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足職員需要。企業(yè)激勵機制要因時而變、因人而異，更有針對性才能更含有成效。職員各取所需，才能愈加好發(fā)揮其主動性、發(fā)明性，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標。激勵要避免激勵空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設計薪酬制度時應針對職員不一樣需求給不一樣激勵，才能最大程度收到效果。企業(yè)也應該針對不一樣職員，設計不一樣激勵制度。在相同薪酬條件下，很好工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應著眼于長遠發(fā)展，建立主動向上企業(yè)文化、提供團結合作工作團體、良好晉升制度及對職員成績立即嘉獎獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)形象反應，主動向上企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和含有責任感企業(yè)形象，在這么企業(yè)中工作，職員會引認為榮，能提升工作主動性。合作團體，能提升工作主動性，良好晉升制度和立即獎勵是對職員工作認可，一樣也能夠提升工作主動性，起到激勵作用。（三）科學工作分析和合理崗位工資制度現(xiàn)代管理學將工作分析定義為一個確定完成各項工作所需技能、責任和知識系統(tǒng)過程。工作分析是人力資源管理工作基礎，其分析質量對其它人力資源管理模塊含有舉足輕重影響。在崗位描述基礎上，對崗位本身所含有特征進行評價，以確定崗位相對價值，經(jīng)過科學工作分析，比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位相對關鍵性，聚集相同崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為利用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付內(nèi)部公平性提供支撐。有企業(yè)對于不一樣部門同等級職位薪酬采取“一刀切”政策，但實際上各個部門間在專業(yè)技能、職員貢獻及職員處理問題能力要求上有很大差異，給營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同酬勞顯然會挫傷營銷經(jīng)理主動性。所以，企業(yè)要做到不一樣工不一樣酬。在確定不一樣崗位相對價值時，能夠利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位價值進行量化。量化過程中對職員進行必需培訓和溝通，并邀請相關人員參與評定，使評定結果含有說服力，然后參考評定結果對不一樣崗位、職位確定酬勞。（四）加強和職員之間溝通，了解職員需要在激勵過程中，要確保和職員進行實時溝通和反饋，立即在激勵機制實施過程中發(fā)覺問題，并處理問題。不停完善薪酬結構和建立合理有效激勵機制是企業(yè)薪酬管理過程中重中之重，和職員之間溝通也是不可避免。 職員渴望被了解，在溝經(jīng)過程中，含有寬廣心胸、柔和態(tài)度，能夠讓人自由順暢談話管理者，會使職員無形中降低很多困擾。職員埋怨時最先期望得到就是共鳴，再取得處理措施。在這個過程中，會讓職員認為自己很關鍵，管理者能重視自己需求，進而會比較樂于接收管理者計劃。不一樣職員需求是不一樣，通常來說分為以下多個：1．對通常職員通常職員偏重于物質方面激勵或短期利益，滿足她們生理需求和安全需求，處理住房和增加收入被視為最關鍵需要。所以企業(yè)應抓住職員最迫切和關鍵需要，有針對性利用薪酬制度處理職員需要，能取得事半功倍效果。

2.對部門主管人員部門主管人員比較重視成就感，有追求成功強烈要求，更有滿足她們尊重需求和本身實現(xiàn)需求。所以，以職務晉升為目標，適度安排含有挑戰(zhàn)性工作給這類人員，會保持她們工作主動性。

3.對企業(yè)高層人員對企業(yè)高層管理人員能夠實施激勵性年薪酬勞制度，要把握好經(jīng)營者酬勞水平和職員平均工資水平倍數(shù)關系。年薪酬勞制度方案多個多樣，但從酬勞結構分析，能夠分為兩種：一是單一酬勞結構，即指完成經(jīng)營目標后一次性給一定數(shù)額酬勞。二是多元酬勞結構，即高管人員酬勞由多個不一樣性質部分組成，其中一部分是固定基礎工資收入；另一部分是和營業(yè)業(yè)績相關風險收入，這部分收入又可分為近期收入如當年獎金，和遠期收入如股票收入。（五）建立反應績效考評體系，將薪酬和績效掛鉤，一個結構合理、管理良好績效考評制度,不僅能留住優(yōu)異職員，淘汰表現(xiàn)較差職員，更關鍵是能夠使職員竭盡全力，把自己潛能全部釋放出來。在企業(yè)中，績效評定應該成為各類部門人力資源管理關鍵職能，公平評定考評是企業(yè)“知人善任”、進行薪酬管理強有力依據(jù)。要使考評本身也成為一個激勵原因，成為獎賞成就和進步、抑制不足和過失手段，關鍵是要做到公正、公平?？陀^、公正評價是對知識職員努力工作肯定,使職員保持旺盛工作熱情，實現(xiàn)本身價值升華?？冃Э荚u體系是由一組既獨立又相互關聯(lián)并能較完整地表示評價要求考評指標組成評價系統(tǒng)，績效考評體系建