中國電信運(yùn)營商組織與人力資源轉(zhuǎn)型專項研究報告

中國電信運(yùn)行商組織和人力資源轉(zhuǎn)型研究匯報前言發(fā)達(dá)國家和地域發(fā)展實踐已經(jīng)表明，電信行業(yè)是促進(jìn)國家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)競爭力提升基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電信行業(yè)發(fā)展水平本身就是衡量一個國家競爭力關(guān)鍵指標(biāo)，更為關(guān)鍵是，電信行業(yè)對基礎(chǔ)設(shè)施完善、信息化水平提升、企業(yè)和政府效率改善等全部會產(chǎn)生倍增效應(yīng)，能夠愈加快地推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家競爭力提升。所以，電信行業(yè)是一個含有戰(zhàn)略意義產(chǎn)業(yè)，一向受到世界各國政府高度關(guān)注。從行業(yè)發(fā)展來看，全業(yè)務(wù)運(yùn)行已成為電信運(yùn)行商未來發(fā)展肯定趨勢，全世界有實力電信運(yùn)行商全部在經(jīng)過吞并、重組來實現(xiàn)其全業(yè)務(wù)市場戰(zhàn)略。早在年，福布斯排行中全球排名前20位電信運(yùn)行商中，全業(yè)務(wù)運(yùn)行就有16家企業(yè)，占80%，能夠看出，全業(yè)務(wù)運(yùn)行商占絕大多數(shù)。和國外電信巨頭相比，中國電信運(yùn)行商在全業(yè)務(wù)運(yùn)行上還處于起步探索階段。年新一輪電信重組預(yù)示了未來中國三大電信運(yùn)行商競爭格局，同時也將電信行業(yè)正式推到了“全業(yè)務(wù)運(yùn)行時代”，這意味著電信運(yùn)行商將同時面臨巨大市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在取得全業(yè)務(wù)運(yùn)行牌照后，怎樣利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)內(nèi)外兼顧，從市場運(yùn)行和管理支撐兩個層面進(jìn)行改革，順利開展全業(yè)務(wù)運(yùn)行，成為各運(yùn)行商關(guān)注焦點(diǎn)。對于中國電信運(yùn)行商來說，首先要借鑒國際運(yùn)行商成功實踐，避免其曾經(jīng)走過彎路；其次應(yīng)結(jié)合中國國情和組織特點(diǎn)，抓住全業(yè)務(wù)運(yùn)行和3G這個契機(jī)，構(gòu)建新發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。而怎樣經(jīng)過組織和人力資源轉(zhuǎn)型，推進(jìn)實現(xiàn)全業(yè)務(wù)運(yùn)行戰(zhàn)略，既是運(yùn)行商關(guān)鍵思索問題，也是此次研究著力點(diǎn)。了解中國電信運(yùn)行行業(yè)一、行業(yè)格局調(diào)整，發(fā)展前景寬廣光明1.承接國家信息化戰(zhàn)略。黨十七大匯報對信息化給了高度重視，推進(jìn)信息化思想貫穿全篇，并將信息化列入“五化”之一。匯報首次提出了信息化和工業(yè)化融合嶄新命題。信息化定位是“五化”“活化劑”，為“四化”發(fā)展提供了現(xiàn)代化工具和手段；通過信息化提升“三效”(效率、效益、效果)，增強(qiáng)“三力”(競爭力、生產(chǎn)力、發(fā)明力)，促進(jìn)“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸顯“三省”(人力、物力、財力)。國家信息化戰(zhàn)略給予了信息產(chǎn)業(yè)全新歷史使命，為信息服務(wù)業(yè)開辟了寬廣發(fā)展前景。2.行業(yè)格局漸趨合理?；仡欀袊娦胚\(yùn)行格局發(fā)展，隨監(jiān)管機(jī)制和政策而變動組成中國電信行業(yè)歷史根本。從實際效果來看，整體格局是向著更合理方向轉(zhuǎn)變。1994年，中國聯(lián)通企業(yè)、吉通企業(yè)成立，結(jié)束了只有一家電信運(yùn)行商歷史，局部破除了壟斷，這是行業(yè)格局第一次調(diào)整。1998年，全國BP機(jī)用戶突破6000萬，移動用戶約2500萬，固定電話用戶突破1億，均達(dá)成一定規(guī)模，且均由中國電信壟斷。為此，“原”中國電信根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域被拆分為四塊,“新”中國電信僅保留固定電話業(yè)務(wù)，移動電話業(yè)務(wù)由新成立中國移動運(yùn)行，衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)由新成立衛(wèi)通運(yùn)行，尋呼業(yè)務(wù)獨(dú)立為國信尋呼，資產(chǎn)劃歸聯(lián)通。同時，考慮到當(dāng)初互聯(lián)網(wǎng)浪潮和建設(shè)“信息高速公路”需要，成立了中國網(wǎng)通，意在建設(shè)信息高速公路，建設(shè)和推廣互聯(lián)網(wǎng)，以后網(wǎng)通實際運(yùn)行和這一設(shè)想有很大差異。年，為了深入打破壟斷，中國電信按地域?qū)嵤┑诙尾鸱?，形成?＋2”運(yùn)行格局；年，在政策、市場和技術(shù)發(fā)展推進(jìn)下，實施第三次電信重組，最終形成了中國電信、中國移動和中國聯(lián)通三家電信運(yùn)行商格局。至此，中國電信行業(yè)經(jīng)過再造市場主體和變遷監(jiān)管制度，漸次靠近市場經(jīng)濟(jì)“有限市場和有限政府”理想情況。二、用戶和技術(shù)雙驅(qū)動，行業(yè)連續(xù)發(fā)展演變1.用戶驅(qū)動推進(jìn)行業(yè)發(fā)展。電信行業(yè)市場驅(qū)動力由過去單純技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)為用戶加技術(shù)驅(qū)動，而且用戶驅(qū)動更為根本。當(dāng)今世界，用戶對信息需求展現(xiàn)出隨時隨地新特征。人在“平”世界里生存和活動，對于信息需求、溝通需求、交易需求比以往任何時候全部愈加主動。簡單語音服務(wù)已不能滿足消費(fèi)者需求，消費(fèi)者對個性化、智能化電信服務(wù)和全方面、多層次、立體化便捷服務(wù)需求日益迫切。用戶普遍期望電信運(yùn)行商能提供“一攬子服務(wù)”業(yè)務(wù)，即能經(jīng)過一個窗口處理全部電信服務(wù)問題，經(jīng)過一張賬單付清所有電信服務(wù)費(fèi)用。這是電信行業(yè)發(fā)展到全業(yè)務(wù)運(yùn)行時代根本驅(qū)動力。2.技術(shù)發(fā)展加緊行業(yè)演變。信息通信尤其是無線通信技術(shù)正處于更新?lián)Q代關(guān)鍵時期，第三代移動通信、寬帶無線接入等技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)逐步向下一代網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，三網(wǎng)融合趨勢顯著，信息通信業(yè)務(wù)展現(xiàn)出寬帶化、移動化、IP化、多媒體化和融合化特征，不停推進(jìn)電信行業(yè)演進(jìn)和發(fā)展。從全球范圍來看，伴隨信息通信技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)融合已經(jīng)成為大趨勢，技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、終端管制等方面融協(xié)力度不停加大，出現(xiàn)了許很多多交叉和邊緣業(yè)務(wù)，逐步打破了行業(yè)之間界限。3.產(chǎn)業(yè)橫向融合加速：產(chǎn)業(yè)橫向融合推進(jìn)電信行業(yè)向全業(yè)務(wù)信息服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，這是電信運(yùn)行商未來發(fā)展方向和收入增加關(guān)鍵起源。傳統(tǒng)“產(chǎn)品/平臺管理型”電信運(yùn)營商不得不調(diào)整其戰(zhàn)略定位和運(yùn)行模型，全方面了解用戶需求，并由產(chǎn)品導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向。伴隨年行業(yè)重組完成和3G牌照發(fā)放，三大運(yùn)行商在某種意義上回到了同一起跑線，原有市場優(yōu)勢地位并不代表全業(yè)務(wù)市場上優(yōu)勢。能否發(fā)揮多種業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)行優(yōu)勢，成為以后競爭關(guān)鍵。三、應(yīng)對多重競爭挑戰(zhàn)，競爭無處不在1.應(yīng)對多重挑戰(zhàn)。即使電信運(yùn)行商仍然在電信產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導(dǎo)地位，不過面臨多重競爭趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。電信運(yùn)行商面臨競爭日益加劇，原有收入起源日益受到?jīng)_擊。第一重競爭是電信運(yùn)行商之間更為猛烈競爭，第二重競爭存在于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容/服務(wù)提供商和運(yùn)營商之間，和終端制造商之間競爭則是運(yùn)行商需要面正確第三重競爭。價值鏈向價值網(wǎng)轉(zhuǎn)變，使終端制造商和內(nèi)容提供商能夠直接面對用戶，展開迂回進(jìn)攻。蘋果企業(yè)憑借自主研發(fā)iPhone，以終端廠商身份逐步主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，開啟全新3C融合商業(yè)模式。蘋果建立是以iphone為終端、以iTunes服務(wù)為關(guān)鍵無線3C價值鏈，意味著手機(jī)廠商將轉(zhuǎn)型為服務(wù)和內(nèi)容運(yùn)行商。廣電、電信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈間競爭關(guān)鍵在于內(nèi)容和用戶資源。伴隨互聯(lián)網(wǎng)（包含移動互聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務(wù)受到消費(fèi)者認(rèn)同，互聯(lián)網(wǎng)和終端廠商等競爭對手開始滲透到電信行業(yè)，電信行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局已經(jīng)被打亂，電信行業(yè)跨行業(yè)競爭現(xiàn)象越來越顯著，迫使運(yùn)行商不得不專注于轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。2.“游戲規(guī)則”改變。不一樣行業(yè)有不一樣游戲規(guī)則，電信行業(yè)原有游戲規(guī)則是中國電信、中國移動等大運(yùn)行商主導(dǎo)建立?，F(xiàn)在電信運(yùn)行商要轉(zhuǎn)型為綜合信息服務(wù)提供商，縱向延伸價值鏈，進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域，包含內(nèi)容開發(fā)、媒體、傳輸、信息應(yīng)用、IT集成等諸多方面，游戲規(guī)則將根本改變。在這些領(lǐng)域，電信運(yùn)行商是新進(jìn)入者，假如沿襲“老大”心態(tài)，指望用原有規(guī)則跟她人競爭，甚至想同化她人，肯定是行不通。面對競爭，中國電信運(yùn)行商應(yīng)該主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系、提升管理水平，經(jīng)過聯(lián)盟方法提升整條電信價值鏈競爭力，實現(xiàn)價值鏈全部步驟共贏，順應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)行時代商業(yè)規(guī)律。中國電信運(yùn)行商轉(zhuǎn)型期面臨挑戰(zhàn)和變革一、中國電信運(yùn)行商面臨挑戰(zhàn)和變革在融合大趨勢下，全業(yè)務(wù)運(yùn)行帶來了改變市場競爭格局新機(jī)遇，同時更提出了前所未有新挑戰(zhàn)。1.戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)。面對全業(yè)務(wù)運(yùn)行需要，各電信運(yùn)行商全部主動探討新戰(zhàn)略定位。中國電信提出從“基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變，并在年確定“聚焦用戶信息心化創(chuàng)新戰(zhàn)略”；中國移動提出從“移動通信教授”向“移動信息教授”轉(zhuǎn)變，中國聯(lián)通提出從“全業(yè)務(wù)運(yùn)行商，移動為主”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變?；谛聭?zhàn)略定位，明確新發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，構(gòu)建本身關(guān)鍵競爭能力，這是三大運(yùn)行商不能回避挑戰(zhàn)。2.經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)。既然以綜合信息服務(wù)提供商為戰(zhàn)略目標(biāo)，那就需要系統(tǒng)思索信息服務(wù)提供商特點(diǎn)，從而在經(jīng)營理念上做出根本轉(zhuǎn)變。具體有以下五點(diǎn)認(rèn)識：一是整體化，必需突破以提供語音為主思緒，要為用戶提供包含語音、數(shù)據(jù)、視頻和多媒體等多個信息形式和內(nèi)容整體化通信處理方案，三大運(yùn)行商對此全部已深有體會并已主動踐行；二是用戶化，要遵照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，一切以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，真正滿足用戶信息需求，對這一點(diǎn)還需要不停深化了解；三是共贏性，運(yùn)行商提供綜合信息服務(wù)，必需依靠上下游企業(yè)及相關(guān)企業(yè)，樹立“合作共贏”理念，采取多個形式參與社會信息服務(wù)經(jīng)營，共同打造完整信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，這是運(yùn)行商關(guān)鍵需要轉(zhuǎn)變理念；四是內(nèi)涵性，必需外拓市場，內(nèi)練管理，強(qiáng)化科學(xué)管理，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)，將職能化管理變成步驟化管理，建立健全適合提供綜合信息服務(wù)步驟機(jī)制和管控機(jī)制，這一點(diǎn)也需要逐步推進(jìn)；五是增值性，綜合信息服務(wù)不是信息在空間和時間上簡單變更，更關(guān)鍵是提供有價值綜合信息，讓用戶能夠在接收綜合信息服務(wù)時體驗到很高增值價值，進(jìn)而提升用戶對運(yùn)行商依靠性和忠誠度。3.全業(yè)務(wù)運(yùn)行挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)改變，運(yùn)行商在用戶、業(yè)務(wù)、運(yùn)行管理、產(chǎn)業(yè)合作等層面全部要隨之調(diào)整。從用戶層面看，是怎樣在用戶廣泛而多樣信息服務(wù)需求中進(jìn)行選擇，并將用戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)行商商業(yè)機(jī)會。從業(yè)務(wù)層面看，是怎樣以市場和用戶為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)體系架構(gòu)，平衡通信和多媒體信息業(yè)務(wù)發(fā)展，以高品質(zhì)業(yè)務(wù)吸納目標(biāo)用戶。從運(yùn)行管理看，是怎樣變革傳統(tǒng)承載單一業(yè)務(wù)剛性運(yùn)行模式，建立適應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，高效支撐戰(zhàn)略資源配置體系和績效管理體系。從產(chǎn)業(yè)合作看，是怎樣打造有競爭力產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略伙伴合作圈，明確和其它運(yùn)行商競合策略，提升社會影響力，占據(jù)主動和先機(jī)。除了全業(yè)務(wù)運(yùn)行帶來挑戰(zhàn)，中國電信和中國聯(lián)通還面臨各自獨(dú)有挑戰(zhàn)。對于中國電信來說，怎樣打破原有根據(jù)地域區(qū)隔劃分運(yùn)作模式，建立集中化管理模式，顯然極具挑戰(zhàn)性。對于中國聯(lián)通來說，整合網(wǎng)通以后，怎樣統(tǒng)一管理理念，融合業(yè)務(wù)體系，形成關(guān)鍵人才團(tuán)體，將是未來幾年關(guān)鍵管理專題。二、中國電信運(yùn)行商實施轉(zhuǎn)型勢在必行全業(yè)務(wù)運(yùn)行時代給中國電信運(yùn)行商提出了挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢在必行。中國電信運(yùn)行商在實施轉(zhuǎn)型時應(yīng)該充足借鑒國際電信巨頭轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗，有效把握轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點(diǎn)和節(jié)奏。中國電信運(yùn)行商實施轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于推進(jìn)業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織和人力資源轉(zhuǎn)型和構(gòu)建轉(zhuǎn)型支撐體系。1.業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵包含兩條工作根本，即橫向業(yè)務(wù)整合和縱向價值鏈延伸，目標(biāo)是以任何方法，在任何時間、任何地點(diǎn)提供綜合信息服務(wù)。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型建立在對用戶需求了解、認(rèn)識和把握基礎(chǔ)上，經(jīng)過提升對用戶管理能力和影響能力，提供實現(xiàn)用戶價值最大化組合產(chǎn)品；依據(jù)用戶價值改變趨勢，開發(fā)個性化產(chǎn)品，提供差異化服務(wù)。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵有三點(diǎn)：第一，轉(zhuǎn)變贏利模式，從做網(wǎng)絡(luò)贏利向做移動服務(wù)贏利轉(zhuǎn)變，再從單向贏利向雙向收益轉(zhuǎn)變；第二，轉(zhuǎn)變運(yùn)行模式，從網(wǎng)絡(luò)能力優(yōu)勢向業(yè)務(wù)能力優(yōu)勢過渡，從單獨(dú)運(yùn)行優(yōu)勢向聯(lián)合運(yùn)行優(yōu)勢轉(zhuǎn)變；第三，轉(zhuǎn)變合作模式，從單純采購式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉(zhuǎn)變，從粗放式合作向集約式合作轉(zhuǎn)變。2.網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)轉(zhuǎn)型是為了支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，把握技術(shù)發(fā)展，提升網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營效率，從而實現(xiàn)高效提供業(yè)務(wù)、快速布署新業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)轉(zhuǎn)變接入網(wǎng)和基礎(chǔ)資源建設(shè)模式，轉(zhuǎn)變網(wǎng)絡(luò)投資結(jié)構(gòu)，達(dá)成優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低風(fēng)險、提升效益目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)轉(zhuǎn)型有以下關(guān)鍵點(diǎn)：向功效融合、架構(gòu)扁平、控制集中、業(yè)務(wù)開放靈活下一代網(wǎng)絡(luò)體系轉(zhuǎn)變；降低業(yè)務(wù)提供成本和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本；實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)快速布署和對各類寬窄帶融合業(yè)務(wù)全方面高效支撐；建立面向用戶運(yùn)維體系，為用戶提供差異化網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障和維護(hù)服務(wù)。3.組織和人力資源轉(zhuǎn)型。組織模式上，關(guān)鍵需要思索怎樣愈加好地實現(xiàn)以用戶為中心和集中管控，構(gòu)建以用戶為中心高效、靈活縱向管控體系，集團(tuán)總部和省企業(yè)要向企業(yè)思維型、經(jīng)營運(yùn)作型、步驟管理型管控者轉(zhuǎn)變。深入加強(qiáng)對品牌、產(chǎn)品、財務(wù)、采購、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等集中管控，將市場營銷等貼近用戶管理權(quán)限充足下放。人才建設(shè)上，重視綜合型、高素能人才培養(yǎng)和開發(fā)。充足發(fā)揮現(xiàn)有些人才潛力，盤活人力資源存量；主動采取業(yè)務(wù)合作、業(yè)務(wù)外包等形式，加大新業(yè)務(wù)、新技能培訓(xùn)，適量引進(jìn)企業(yè)急需專業(yè)人才，優(yōu)先確保發(fā)展新興和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)所需要人力配置。管理機(jī)制上，重視評價多維性，表現(xiàn)企業(yè)定位和價值導(dǎo)向。文化上，提倡大局、奉獻(xiàn)和協(xié)作——這可了解為中國電信運(yùn)行商應(yīng)然狀態(tài)和目標(biāo)方向。案例——法國電信之組織模式轉(zhuǎn)型:從國際運(yùn)行商如法國電信、德國電信等企業(yè)全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，組織模式轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型出發(fā)點(diǎn)，也是撬動點(diǎn)，法國電信在這方面表現(xiàn)最為經(jīng)典。年3月，法國電信改變原有組織架構(gòu)，方便適應(yīng)用戶需求和技術(shù)進(jìn)步帶來一系列變革。以用戶為中心將全部業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，形成3個“5”組織結(jié)構(gòu)，打破了按技術(shù)和業(yè)務(wù)劃分組織格局，愈加有利于產(chǎn)品和服務(wù)針對性營銷。經(jīng)過十二個月磨合以后，年6月，法國電信開啟“NExT”全方面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建設(shè)面向融合服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。正是這一系列組織模式調(diào)整，有效地推進(jìn)了法國電信轉(zhuǎn)型。案例——英國電信之人才隊伍轉(zhuǎn)型:怎樣建立和全業(yè)務(wù)運(yùn)行相匹配人才隊伍，尤其是關(guān)鍵人才隊伍，對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至關(guān)關(guān)鍵，在這方面英國電信做出了表率。首先，經(jīng)過“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”戰(zhàn)略培養(yǎng)了一批含有世界一流水平新型復(fù)合型人才，她們在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理和商業(yè)模型方面頗有專長，成為實施轉(zhuǎn)型任務(wù)先鋒；其次，經(jīng)過英國電信本身培訓(xùn)機(jī)制建立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型任務(wù)職員隊伍，她們接納了轉(zhuǎn)型觀念，快速學(xué)習(xí)新信息服務(wù)知識，是英國電信推廣新服務(wù)最關(guān)鍵基礎(chǔ)；最終，經(jīng)過收購、外包等手段，使人力資源利用更為有效。人才隊伍無疑是英國電信實施轉(zhuǎn)型力量之本。4.轉(zhuǎn)型支撐體系。（1）文化理念支撐體系。領(lǐng)導(dǎo)和變革教授約翰·科特說：“只要你是成功者，你就會有一個企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒有企業(yè)文化，只能是那些長久以來不停失敗、而且預(yù)兆著繼續(xù)失敗企業(yè)。”企業(yè)文化必需融入運(yùn)行商日常運(yùn)作，而表現(xiàn)其效果和作用就是組織實施力。中國電信運(yùn)行商需要進(jìn)行企業(yè)文化調(diào)整，從而為組織變革提供“軟支撐”。重新梳理文化理念，在新理念和關(guān)鍵價值觀中表現(xiàn)全業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，表現(xiàn)運(yùn)行商發(fā)展要求，如更深入用戶意識、開放共贏理念、團(tuán)體合作精神。（2）連續(xù)創(chuàng)新和正確管理。連續(xù)創(chuàng)新，改善服務(wù)，貼近用戶，提升效率，提升企業(yè)整合價值鏈能力；根據(jù)用戶要求進(jìn)行整合創(chuàng)新，不停滿足用戶需求，提升用戶感知和客戶忠誠度。中國電信提出了“正確化管理”，中國移動提出了“精細(xì)化管理”，概念略有不一樣，但管理目標(biāo)是一致，即全方面提升基礎(chǔ)管理水平。關(guān)鍵是做好針對性營銷、優(yōu)化資源配置和數(shù)據(jù)管理三方面工作，實現(xiàn)各項工作標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化、步驟化、信息化，提升管理效率，促進(jìn)關(guān)鍵競爭能力培養(yǎng)。不管怎樣，量化管理是關(guān)鍵，數(shù)據(jù)管理是基礎(chǔ)，信息化是支撐手段。（3）信息化支撐體系。第一，企業(yè)信息化必需能夠快速響應(yīng)市場改變，立即應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展挑戰(zhàn)。IT系統(tǒng)要把握好實時運(yùn)行、全業(yè)務(wù)運(yùn)行、全網(wǎng)運(yùn)行規(guī)律，愈加貼近市場，并負(fù)擔(dān)起整合企業(yè)資源、發(fā)揮整體效益責(zé)任，快速、前瞻性地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。第二，企業(yè)信息化面臨深度挖掘數(shù)據(jù)價值、敏銳把握用戶需求挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)運(yùn)行時代，競爭領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，運(yùn)行商之間目標(biāo)用戶重合度提升，洞悉用戶消費(fèi)心理和習(xí)慣，正確把握用戶顯性需求和潛在需求，有賴于數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用技術(shù)完善，需要IT系統(tǒng)提供更便捷更正確支撐。第三，企業(yè)信息化面臨有效協(xié)同價值網(wǎng)絡(luò)、充足表現(xiàn)主導(dǎo)地位挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)經(jīng)營特征表現(xiàn)為外部合作活躍性和內(nèi)部協(xié)作復(fù)雜性，駕馭這種復(fù)雜局面，需要充足發(fā)揮IT“中樞神經(jīng)”作用。第四，運(yùn)行商不管推行精細(xì)化管理還是正確化管理，全部離不開信息化支撐。三、中國電信運(yùn)行商轉(zhuǎn)型面臨共同難題1.微觀運(yùn)行和宏觀組織模式匹配矛盾。伴隨全業(yè)務(wù)運(yùn)行開展，三大電信運(yùn)行商全部在探索建立以用戶為中心組織模式。組織模式調(diào)整要求部門定位和職能調(diào)整，但在對應(yīng)運(yùn)作步驟、崗位設(shè)置、人員配置等方面全部存在不能立即配套問題，影響工作效率。2.集中管控要求和區(qū)域化服務(wù)需求矛盾。全業(yè)務(wù)運(yùn)行要求實現(xiàn)集中管控，強(qiáng)調(diào)管理相對標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，同時又按區(qū)域市場開展業(yè)務(wù)；各區(qū)域發(fā)展不平衡，而且全部有自己習(xí)慣做法。怎樣把握集中管控“度”，成了運(yùn)行商面正確難題。集中程度較高中國移動和中國聯(lián)通需要不停明晰相關(guān)職能和定位；而以區(qū)域劃分為傳統(tǒng)中國電信則面對更大挑戰(zhàn)，必需統(tǒng)籌兼顧集中管控要求和區(qū)域化服務(wù)需求。3.人力資源既多又少矛盾。三大運(yùn)行商面臨共同人力資源問題，即從事基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)人員數(shù)量多，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才不足。怎樣拓寬新業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才起源渠道？怎樣加速傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員往新業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？歷史較長中國電信問題尤為突出。4.有效激勵和穩(wěn)步實施矛盾。全方位業(yè)務(wù)競爭意味著全方位人才競爭，人才競爭關(guān)鍵是人才激勵。高端人才薪酬競爭力不足是三大運(yùn)行商普遍存在問題。中國電信激勵問題則不僅出在高端人才，而是一個全方位問題。中國電信需要回復(fù)，怎樣有效平衡薪酬激勵內(nèi)部公平性和外部競爭力？怎樣穩(wěn)妥推進(jìn)薪酬激勵優(yōu)化工作？5.用工需求增加和人均效率提升矛盾。伴隨全業(yè)務(wù)運(yùn)行展開，三大運(yùn)行商紛紛在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)方面加大投入，隨之而來就是用工需求增加。要在市場競爭中取得優(yōu)勢，運(yùn)行商必需提升人均效率，降低人均成本。難題就在于怎樣創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和工作模式，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升人力資源整體使用效率。組織和人力資源轉(zhuǎn)型處理思緒一、電信運(yùn)行商組織和人力資源轉(zhuǎn)型關(guān)鍵命題1.管理關(guān)鍵要從關(guān)注人員總量增加到關(guān)注盤活人力資源。人力資源管理不僅需要關(guān)注如何投入增量資源，更應(yīng)從怎樣盤活存量人力資源入手，經(jīng)過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機(jī)制有效運(yùn)作，連續(xù)優(yōu)化人員隊伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)人員素質(zhì)能力，提升人力資源使用效率，實現(xiàn)人力資源存量挖潛。2.工作方法應(yīng)該從響應(yīng)性任務(wù)到戰(zhàn)略性計劃。建立以價值為導(dǎo)向人力資源管理體系，關(guān)注對人力資源需求分析和系統(tǒng)計劃，從響應(yīng)性、滯后性簡單分配向前瞻性、戰(zhàn)略性人力資源計劃轉(zhuǎn)變，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵開展人力資源配置和貯備工作，提升人力資源投入產(chǎn)出效益，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。3.運(yùn)作機(jī)制要從基于人力資源專業(yè)資源配置，向業(yè)務(wù)資源統(tǒng)籌計劃和有效管控轉(zhuǎn)變。人力資源管理必需能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。二、電信運(yùn)行商怎樣開展組織和人力資源轉(zhuǎn)型1.系統(tǒng)計劃，構(gòu)建匹配戰(zhàn)略人力資源管理體系。系統(tǒng)人力資源管理體系能夠用“一個基礎(chǔ)平臺、三大管理體系”來概括。一個基礎(chǔ)平臺即以崗位體系為關(guān)鍵價值管理基礎(chǔ)平臺，包含崗位設(shè)置、定員定額標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等；三大管理體系指是以目標(biāo)管理為核心績效評價體系、以薪酬管理為關(guān)鍵激勵驅(qū)動體系和以隊伍計劃為關(guān)鍵人才發(fā)展體系。經(jīng)過分步構(gòu)建和完善人力資源管理體系，實現(xiàn)價值發(fā)明－價值評定－價值回報（人－崗－薪，貢獻(xiàn)－評定－激勵）良性循環(huán)和動態(tài)平衡。2.變革模式，構(gòu)建以用戶為中心組織模式。構(gòu)建以用戶為中心組織模式，是電信運(yùn)營商開展全業(yè)務(wù)運(yùn)行基礎(chǔ)和關(guān)鍵，國外電信巨頭在實施全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時無一例外開展了組織架構(gòu)和運(yùn)行步驟再造。三大運(yùn)行商開展組織模式變革關(guān)鍵點(diǎn)以下：（1）變革組織模式。新組織模式應(yīng)含有三個特征。第一，聚焦用戶。借鑒國際運(yùn)行商成功經(jīng)驗，建立以用戶為中心組織模式。在市場運(yùn)行方面，針對政企用戶或集團(tuán)用戶、家庭用戶、個人用戶，分別設(shè)置三大用戶群中心或部門；在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方面，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)層次設(shè)置組織架構(gòu)，提升對用戶需求響應(yīng)式滿足。第二，集中管理。集中管理關(guān)鍵是集中運(yùn)行模式，集中管理基礎(chǔ)是運(yùn)作和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理確保是信息化。在市場運(yùn)行方面，產(chǎn)品開發(fā)和品牌管理、營銷策略管理集中，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并對高品質(zhì)跨域產(chǎn)品/一站服務(wù)實施集中管控；在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方面，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源管理集中，從網(wǎng)絡(luò)計劃、建設(shè)到監(jiān)控、維護(hù)均高度集中；在信息化方面，企業(yè)管理系統(tǒng)（財務(wù)、人力資源）、用戶管理系統(tǒng)（CMMS）、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（計費(fèi)）等均統(tǒng)一計劃布署、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)行維護(hù)；在財務(wù)方面，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。集中管理結(jié)果是縱向權(quán)責(zé)分工合理、資源共享受效、人力潛能釋放有力、橫向前后端銜接高效。第三，正確管理。以市場為導(dǎo)向、以用戶為中心、以效益為目標(biāo)，從用戶感知角度開展工作，實現(xiàn)有效益發(fā)展。強(qiáng)化“正確營銷”概念，加強(qiáng)對于細(xì)分用戶群市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、用戶管理和服務(wù)等；建立正確化投資計劃管理模式，強(qiáng)化項目管控，加緊對市場驅(qū)動型項目標(biāo)響應(yīng)速度；經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)資源集中計劃、統(tǒng)一布署、集中調(diào)度及資產(chǎn)資源運(yùn)作不停完善，有效整合網(wǎng)絡(luò)資源，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)資源“經(jīng)營能力”；實現(xiàn)財務(wù)管理從核實型向管理型轉(zhuǎn)變；全方面建設(shè)企業(yè)信息化管理及應(yīng)用體系，推進(jìn)對市場、網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)、人力資源、物流等信息正確管理和高效運(yùn)行。（2）優(yōu)化運(yùn)行步驟。在重構(gòu)組織架構(gòu)、明確職責(zé)功效定位基礎(chǔ)上，根據(jù)全業(yè)務(wù)運(yùn)行要求打造一體化高效運(yùn)行步驟。步驟優(yōu)化出發(fā)點(diǎn)是用戶，要構(gòu)建以用戶感知為先導(dǎo)服務(wù)體系，就必需以用戶感知為源頭，對現(xiàn)有各項服務(wù)步驟進(jìn)行由用戶向企業(yè)內(nèi)部倒推式梳理，果斷摒棄基于本身管理需要，由內(nèi)向外步驟體系。在整個步驟體系中，業(yè)務(wù)步驟要服從用戶服務(wù)步驟，后端步驟要服以前端步驟。管理步驟首先要確保用戶感知，企業(yè)規(guī)范運(yùn)作次之。3.扎實基礎(chǔ)，完善以崗位為關(guān)鍵人力資源基礎(chǔ)平臺。三大運(yùn)行商在崗位管理方面全部不很規(guī)范，不利于長久發(fā)展。尤其是在全業(yè)務(wù)運(yùn)行背景下，應(yīng)該經(jīng)過梳理和完善崗位體系，有效傳輸戰(zhàn)略意圖，明確崗位職責(zé)、任職條件和績效責(zé)任，為整個人力資源體系奠定基礎(chǔ)。（1）明確崗位價值，轉(zhuǎn)變管理理念。作為價值發(fā)明平臺，崗位為薪酬激勵、績效考評、人崗匹配提供基礎(chǔ)依據(jù)。關(guān)鍵就是崗位管理價值化，即樹立崗位是價值發(fā)明平臺觀念，建立崗位投入產(chǎn)出管理理念。同時，崗位體系價值管理理念不僅僅需要人力資源管理工作者思想轉(zhuǎn)變，更需要各級管理者思想轉(zhuǎn)變，將其貫穿于企業(yè)日常管理之中。（2）結(jié)合上下雙向需求，設(shè)置專業(yè)崗位。設(shè)置崗位需要兼顧雙向需求：首先，崗位是承接企業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略在微觀層面具體表現(xiàn)，所以崗位設(shè)置應(yīng)符合企業(yè)“自上而下”管理需求和管理導(dǎo)向，含有企業(yè)認(rèn)可、獨(dú)立完整價值。崗位梳理關(guān)鍵是基于轉(zhuǎn)型要求，明確崗位職責(zé)內(nèi)涵、對任職者要求、績效目標(biāo)等。其次，不一樣省、市、縣公司區(qū)域文化、組織規(guī)模、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)作模式等差異較大，是統(tǒng)一規(guī)范崗位體系難點(diǎn)，所以崗位設(shè)置還應(yīng)結(jié)合“自下而上”管理需求，兼顧統(tǒng)一性和靈活性。（3）基于企業(yè)管理需求，劃分崗位層級。不一樣崗位層級是工作個體推行職責(zé)平臺，表現(xiàn)了同一工作性質(zhì)縱向?qū)I(yè)差異，處理了企業(yè)向組員分配職責(zé)和工作任務(wù)問題。崗位層級劃分應(yīng)打破原有“一把抓、一刀切”做法，真正基于崗位職責(zé)彈性及任職要求進(jìn)行劃分，使之成為表現(xiàn)不一樣崗位價值差異、對關(guān)鍵崗位進(jìn)行資源傾斜、有效牽引人才隊伍專業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。（4）建立動態(tài)管理機(jī)制，保障實施落地。崗位體系既要滿足崗位日常管理需要，又要依據(jù)業(yè)務(wù)改變、管理改變、環(huán)境改變進(jìn)行調(diào)整。要建立崗位體系動態(tài)管理機(jī)制，明確管理權(quán)限、職責(zé)分配、步驟調(diào)整、管理要求等，為崗位體系調(diào)整優(yōu)化和其它管理體系和崗位體系有效銜接奠定基礎(chǔ)。4.逐步優(yōu)化，建立以薪酬管理為關(guān)鍵激勵驅(qū)動體系。中國移動和中國聯(lián)通在薪酬激勵性和市場化程度上相對領(lǐng)先，如中國移動今年推行彈性薪酬對于提升薪酬激勵性效果顯著。因為歷史原因，中國電信以崗級為基礎(chǔ)薪酬體系積淀了諸如人崗薪不匹配等較多不合理原因，可謂“積重難返”，同時在競爭壓力加大、人工成本嚴(yán)格管控、人崗匹配度短期難以改變等很多限制下，怎樣優(yōu)化薪酬體系需要謀略和規(guī)范：（1）分步推進(jìn)，導(dǎo)向目標(biāo)?？紤]到中國電信歷史慣性和變革阻力等問題，薪酬體系優(yōu)化宜采取分步推進(jìn)方法。從實施范圍來看，首先在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新成立組織機(jī)構(gòu)（如號百、系統(tǒng)集成等單位）里推行市場化薪酬體系，其它則逐步推進(jìn)、過渡套改。從薪酬構(gòu)成來看，為了穩(wěn)妥推進(jìn)、短期見效，能夠先集中處理績效工資激勵性問題，在條件相對成熟后再延展到整個薪酬體系優(yōu)化上。標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵激勵和實現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)直接關(guān)聯(lián)單位和人員，促進(jìn)業(yè)績提升獲取更多資源，為深入優(yōu)化提供空間，逐步消化原有不合理原因。歸納起來就是一句話，在發(fā)展中處理問題。（2）分類管理，明確導(dǎo)向。在崗位分類分層基礎(chǔ)上，從崗位價值、崗位彈性、人才稀缺度等維度，分析確定企業(yè)薪酬策略，包含市場定位、薪酬組合、薪酬結(jié)構(gòu)等。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及全業(yè)務(wù)經(jīng)營緊迫壓力下，突出對和“聚焦用戶信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略”直接關(guān)聯(lián)實現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)單位和人員激勵，激發(fā)職員工作主動性，從而很好實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。同時需加大考核彈性力度，“高風(fēng)險高收益，高產(chǎn)出高回報，低產(chǎn)出低回報”。（3）績效聯(lián)動，貢獻(xiàn)定薪。優(yōu)化薪酬和績效掛鉤機(jī)制，適度加大浮動幅度。以實際績效貢獻(xiàn)作為績效薪酬確定及調(diào)整依據(jù)，強(qiáng)調(diào)實際價值產(chǎn)出、績效貢獻(xiàn)，激勵職員主動負(fù)擔(dān)責(zé)任、做出貢獻(xiàn)。同時，績效薪酬分配應(yīng)有效區(qū)分，適度拉開差距，表現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，而且讓職員有一定感知度。（4）設(shè)置寬幅，穩(wěn)妥實施。設(shè)計相對寬幅薪酬區(qū)間，形成薪等、級、點(diǎn)框架，將收入和人能力、績效掛鉤；同時，拓寬專業(yè)崗位薪酬空間，和部分管理崗位薪酬區(qū)間相重合，首先有利于吸引、激勵和保留關(guān)鍵專業(yè)人才，其次有利于表現(xiàn)實際貢獻(xiàn)度和薪酬匹配，確保薪酬變革力度可控，降低變革阻力。綜合考慮薪酬激勵性和組織承受能力，在全業(yè)務(wù)經(jīng)營關(guān)鍵時期，必需堅持平穩(wěn)落地、平穩(wěn)實施標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注實施細(xì)節(jié)，確保切實可行，實現(xiàn)有效激勵。（5）總額可控，動態(tài)激勵。建立定薪、調(diào)薪等程序和措施，結(jié)合崗位、編制等管理制度，打通職員薪酬發(fā)展通道，使薪酬管理有據(jù)可依；同時，結(jié)合企業(yè)績效考評和業(yè)績管理機(jī)制，使薪酬總額處于受控狀態(tài)。更為關(guān)鍵是，結(jié)合業(yè)績表現(xiàn)等級建立動態(tài)效益衡量和匹配機(jī)制，對于效益表現(xiàn)好、業(yè)績目標(biāo)達(dá)成度高經(jīng)營單元實施傾斜，引導(dǎo)經(jīng)營單元自發(fā)形成效益提升機(jī)制。5.全方面梳理，優(yōu)化以目標(biāo)管理為關(guān)鍵績效評價體系。在組織轉(zhuǎn)型期，績效體系關(guān)鍵命題就是怎樣有效地落實戰(zhàn)略意圖，表現(xiàn)組織意志，牽引組織和職員發(fā)展方向?？冃w系優(yōu)化可按以下步驟進(jìn)行：（1）銜接戰(zhàn)略，系統(tǒng)整合。經(jīng)過多年績效管理實踐，電信運(yùn)行商已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗，在一些方面也頗具特色，關(guān)鍵是要充足發(fā)揮轉(zhuǎn)型期績效體系“指揮棒”作用，有效傳輸戰(zhàn)略意圖。所以，運(yùn)行商績效管理體系建設(shè)首先能夠經(jīng)過制訂戰(zhàn)略地圖，深入描述企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下關(guān)鍵策略，以有效承接和表示企業(yè)戰(zhàn)略，并用平衡計分卡形成戰(zhàn)略衡量指標(biāo)；其次，整合現(xiàn)有管理體系和管理結(jié)果（以中國電信為例，能夠整合KPI－KPT－KCI指標(biāo)體系），形成既承接戰(zhàn)略，又支撐轉(zhuǎn)型指標(biāo)和工作關(guān)鍵戰(zhàn)略實施體系。（2）分類優(yōu)化，重新梳理。首先，不一樣崗位類別人