建筑安裝項(xiàng)目成本控制研究

2020年的中央經(jīng)濟(jì)工作會議要點(diǎn)中指出我國成為全球唯一實(shí)現(xiàn)正增長的主要經(jīng)濟(jì)體，從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來看，基建和房地產(chǎn)投資是作為拉動中國經(jīng)濟(jì)的主要中堅(jiān)力量。根據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率已連續(xù)三年走低，到2019年僅為3.37%。當(dāng)前，原材來價格普遍上漲，勞動力成本居高不下，建筑安裝企業(yè)的成本壓力與日俱增。那么如何做好項(xiàng)目成本控制成了當(dāng)前企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)核競爭力的難題。對于建筑安裝工程企業(yè)來說，應(yīng)致力于將成本控制理念融入工程管理中，階段性動態(tài)管理施工過程，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)成本核算，充分保證財會信息的真實(shí)性，避免踏入項(xiàng)目投資雷區(qū)。建筑安裝企業(yè)應(yīng)從存量項(xiàng)目的成本管理中去尋找問題，分析和總結(jié)歸納，探索科學(xué)有效的成本控制方法，防范財務(wù)風(fēng)險，穩(wěn)中求進(jìn)尋求可持續(xù)發(fā)展路徑。一、建筑安裝項(xiàng)目成本控制現(xiàn)狀和存在的問題（一）建筑安裝項(xiàng)目成本控制現(xiàn)狀1.成本核算流于形式，指導(dǎo)意義不大每個項(xiàng)目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來，沒有對預(yù)算成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，因此對項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。2.缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的指定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗(yàn)確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期要求。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。3.成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確由于項(xiàng)目施工地與企業(yè)實(shí)際辦公地點(diǎn)存在地域限制，信息不對稱導(dǎo)致存在管理偏差，無法及時有效地反映工程項(xiàng)目的真實(shí)財務(wù)信息，施工進(jìn)度與財務(wù)核算不同步，造成，成本控制執(zhí)行存在偏差。（二）當(dāng)前建筑安裝項(xiàng)目成本控制存在的問題1.經(jīng)營層成本控制意識薄弱經(jīng)營層成本控制意識不強(qiáng)，認(rèn)為成本控制管理僅需要財務(wù)部門與項(xiàng)目部門的配合，導(dǎo)致財務(wù)人員與其他部門關(guān)系割裂，無法形成履帶傳動效應(yīng)。并且，由于企業(yè)沒有根據(jù)成本核算控制工作要求明確各部門職責(zé)，財務(wù)部門在工作上獨(dú)木難支，無法把更多精力和時間放在精細(xì)化成本控制方面，再加上其他部門存在業(yè)務(wù)技術(shù)壁壘，財務(wù)工作開展沒有得到充分的引導(dǎo)和協(xié)助。在成本控制工作中每個環(huán)節(jié)都需要處理海量信息數(shù)據(jù)，為確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，要求成本控制執(zhí)行人員有優(yōu)秀的職業(yè)技能，在工作執(zhí)行方面態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)。但是實(shí)際情況中成本控制執(zhí)行人員專業(yè)技能參差不齊，與財務(wù)、材料、合同等部門工作脫節(jié)。施工過程中只關(guān)注施工進(jìn)度和質(zhì)量，沒有考慮項(xiàng)目施工周期較長，投放成本與工程量之間不匹配，未做項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)比較分析，沒有具體的節(jié)超建議和措施，使得成本控制的實(shí)際成效不如預(yù)期。2.成本控制體系未得到很好的貫徹落實(shí)建筑安裝企業(yè)大都已逐步采用現(xiàn)代成本控制管理體制，但往往缺乏科學(xué)的成本考核方法以及職工獎懲制度。由于成本管理制度僅有框架而沒有成熟系統(tǒng)的考核機(jī)制，員工主動遵守成本控制管理的意愿不高，無法很好地貫徹落實(shí)制度規(guī)定，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目成本失控，成本控制措施形同虛設(shè)，致使企業(yè)項(xiàng)目成本管理鏈條出現(xiàn)斷層。同時，企業(yè)內(nèi)部考核時對指標(biāo)權(quán)重的分配沒有充分結(jié)合實(shí)際，績效考核的目標(biāo)過于空泛，考核指標(biāo)難以契合考核依據(jù)，不利于制度長期有效的執(zhí)行。考核人員也沒有深入項(xiàng)目施工現(xiàn)場，成本控制停留在紙面上，不能夠準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)工作質(zhì)量和成果。3.追加投資或增補(bǔ)變更項(xiàng)目合同金額現(xiàn)象頻繁建筑安裝企業(yè)在項(xiàng)目前期的規(guī)劃設(shè)計工作沒有考慮全面，通過第三方工程造價咨詢公司審定項(xiàng)目概算后，按照中標(biāo)項(xiàng)目的施工進(jìn)度逐步完成資金結(jié)算，并沒有在項(xiàng)目開展的前期階段對項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制，這就會導(dǎo)致企業(yè)資金使用計劃失控和工程效率低下，也促使工程項(xiàng)目部門為保證工程按期交付，通過追加投資或簽訂增補(bǔ)變更合同協(xié)議倒逼財務(wù)部門追加工程項(xiàng)目投資預(yù)算，在項(xiàng)目交付后才發(fā)現(xiàn)實(shí)際施工成本偏差率高，與項(xiàng)目的原本投資計劃出入很大，直接損害了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，長久以往就會侵蝕企業(yè)的經(jīng)營利潤。4.材料采購和供應(yīng)管理不到位一方面，工程材料費(fèi)用約占施工總成本的50%-70%以上，大多建筑安裝企業(yè)的采購人員在采購材料比質(zhì)比價比運(yùn)距方面，對于材料的市場價格波動和行業(yè)趨勢不夠了解，難以準(zhǔn)確的把握，常常會使材料的采購成本偏高，進(jìn)而增加不必要的材料成本預(yù)算。同時個別材料的更新?lián)Q代較快，如沒有提前做好采購規(guī)劃，很容易造成資源浪費(fèi)。另一方面，材料管理容易出現(xiàn)成本失控的應(yīng)用場景一般在項(xiàng)目現(xiàn)場，比如，工人工藝水平不足導(dǎo)致材料使用率低；沒有嚴(yán)格執(zhí)行材料領(lǐng)用制度，憑借個人經(jīng)驗(yàn)主觀判斷用料；材料入庫后管理不到位，材料損耗嚴(yán)重；項(xiàng)目材料保管意識弱化，導(dǎo)致出現(xiàn)偷盜轉(zhuǎn)賣情況等等。二、加強(qiáng)建筑安裝項(xiàng)目成本控制的對策措施（一）理論結(jié)合實(shí)際，將成本控制理念入心入腦在企業(yè)管理工作中，應(yīng)高度關(guān)注工程項(xiàng)目成本核算和控制工作。首先應(yīng)需要從經(jīng)營層入手，以身作則帶領(lǐng)樹立良好的成本控制理念和思想，對于大規(guī)模項(xiàng)目，運(yùn)用垂直管理充分調(diào)動各部門協(xié)同作用，機(jī)動調(diào)配管理職責(zé)，明確各部門權(quán)責(zé)。同時重視日常的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有的放矢增強(qiáng)全員成本控制意識。建筑安裝企業(yè)要定期組織培訓(xùn)，由財務(wù)部主辦或聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)對全體員工進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制培訓(xùn)，重新梳理施工規(guī)范規(guī)程和各個執(zhí)行環(huán)節(jié)的要點(diǎn)，抓住利潤增長點(diǎn)，主攻成本控制重點(diǎn)、難點(diǎn)，真正融入成本控制的角色。結(jié)合理論知識，對具體施工項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)際案例步驟拆解和分析總結(jié)，深耕培植全職工的成本意識。（二）做細(xì)做實(shí)考核優(yōu)化，動態(tài)調(diào)整控制體系建筑安裝企業(yè)在成本考核過程中可采用兩種方式，一是根據(jù)工程進(jìn)度情況，實(shí)現(xiàn)分項(xiàng)目考核。二是按照季度或者月度考核，期間根據(jù)施工實(shí)際情況動態(tài)調(diào)整目標(biāo)成本，逐步完善成本核算控制體系，將其貫穿于工程前期設(shè)計規(guī)劃、工程概算編制審核、資金籌集、竣工決算等各個環(huán)節(jié)，保證施工進(jìn)度和財務(wù)核算流程同步進(jìn)行。同時強(qiáng)化項(xiàng)目成本審計，各部門根據(jù)職責(zé)認(rèn)領(lǐng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立以成本為導(dǎo)向的業(yè)績評價、工薪以及晉升的政策與程序，通過設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制度，因地制宜制定獎懲激勵措施。建立績效獎勵資金池，對于項(xiàng)目超額利潤部分與員工共享項(xiàng)目收益，能夠很有效增強(qiáng)項(xiàng)目人員主動控制成本的積極性和責(zé)任心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和員工利益的雙平衡，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制的目的。（三）做好合同控制管理，定期召開研究會議做好合同控制管理來防范項(xiàng)目變更或追加投資，杜絕頻繁變動項(xiàng)目總投資造成成本失控。嚴(yán)格審慎分析排查合同簽訂內(nèi)容，就施工進(jìn)度、施工的總體時間以及分階段的檢驗(yàn)時間等時間節(jié)點(diǎn)分步確認(rèn)。嚴(yán)格遵守合同條款施工，對安裝工程的計量以及質(zhì)量審核方式中，認(rèn)真研判對項(xiàng)目成本有影響的條款。在開展施工審核時，要把關(guān)好工程款審批流程，特別是對施工隊(duì)所交付的項(xiàng)目實(shí)施計量以及質(zhì)量檢驗(yàn)，一定要以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行資金撥付考量。同時企業(yè)應(yīng)定期組織財務(wù)部門與相關(guān)部門人員開展成本管理分析會，共同分析項(xiàng)目成本變化原因，制定應(yīng)對對策。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)得出的分析結(jié)果，定期召開專項(xiàng)研究會議，總結(jié)歸納存在的問題，對成本控制方案進(jìn)行合理調(diào)整。成本管理人員應(yīng)定期根據(jù)費(fèi)用類別開展成本分析活動，分析各項(xiàng)費(fèi)用使用對盈虧的影響。（四）做好材料采購、供應(yīng)和信息化管理盯緊材料下單采購的源頭控制。由設(shè)計部門主要責(zé)任是做好材料采購規(guī)劃，采購部門作為策應(yīng)，嚴(yán)格控制材料采購，對于超出采購計劃的不予批準(zhǔn)。采購部門要切實(shí)做好前期盡調(diào)，對材料市場價格行情的變化保持敏感，通過嚴(yán)格的采購招標(biāo)方式確定供貨商和供貨方式，特別對合同要求規(guī)格型號要做好流程管理，些許調(diào)整會對工程項(xiàng)目成本影響巨大。同時，材料領(lǐng)用采用實(shí)名限額制，安排專人報存?zhèn)溆玫牟牧希瑴p少不必要的存儲成本、材料損耗或丟失，對于人為造成的非正常損失，嚴(yán)肅要求由責(zé)任部門及人員承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。材料管理人員定時對材料的使用加以核對，以確保材料的供應(yīng)及時，配合財務(wù)人員對材料的歷史使用信息進(jìn)行分析，可通過引入ERP信息化系統(tǒng)對材料的損耗量以及凈用量加以統(tǒng)計分析，利用大數(shù)據(jù)決定出最終用料水平。另外，建議設(shè)置材料管理SOP工作流程制度，從根本上做好買料用料的內(nèi)控審批和流程管理，杜絕道德風(fēng)險。（五）把關(guān)好資金管理，實(shí)現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督建筑安裝的資金管理是做好成本控制的核心環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照年初訂立的投資預(yù)算計劃，提前規(guī)劃好項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，做好工程施工進(jìn)度、投資情況以及資金到位情況的摸底和跟蹤，根據(jù)情況制定年度資金使用計劃，工程資金撥付要以計劃安排為主。在建設(shè)管理過程中，緊盯資金收支情況，確保資金撥付按照投資預(yù)算計劃有序執(zhí)行。在竣工決算階段，重點(diǎn)