績(jī)效考核的相關(guān)理論

績(jī)效考核的相關(guān)理論

第一篇：績(jī)效考核的相關(guān)理論

績(jī)效考核的相關(guān)理論

界定績(jī)效考核，首先需要弄清楚什么是績(jī)效?？?jī)效：指員工圍繞

所在職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任而達(dá)到的階段性結(jié)果，以及在結(jié)果達(dá)成過(guò)程中的

行為表現(xiàn)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從根本上說(shuō)來(lái)源于員工績(jī)效的不斷提升。

績(jī)效考核是指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)定量、定

性和對(duì)比分析，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)作出客

觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。

第二篇：績(jī)效考核理論的研究現(xiàn)狀

在對(duì)績(jī)效考核研究的歷史過(guò)程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用

什么樣的方法能夠得到更客觀。更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)代理論則將

考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績(jī)效考核理

論主要有以下幾種：

1基于控制的績(jī)效考核

法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中定義了管理的五個(gè)基本

職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)

下認(rèn)為，績(jī)效考核更多履行的是控制職能&基于控制的績(jī)效考核就是

將考核對(duì)象看作一個(gè)控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核

控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識(shí)績(jī)效考核系統(tǒng)程序各個(gè)環(huán)節(jié)

功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視

對(duì)考核對(duì)象的控制，在一定程度上束縛了被考核對(duì)象的創(chuàng)新能力，削

弱了其對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2基于員工行為的績(jī)效考核

在這種理論下，員工的努力程度及其行為過(guò)程成為績(jī)效考核的標(biāo)

準(zhǔn)。

這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生

的影響，這是其優(yōu)勢(shì)所在。但基于員工行為的績(jī)效考核理論需要找到

科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績(jī)效的方法，因此，量化考核是其面臨的主

要困難。

3基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核

基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核理論并不注重產(chǎn)生績(jī)效的行為過(guò)程，而

是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對(duì)過(guò)去行為結(jié)果、經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量。比較

有代表性的是財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)量。財(cái)務(wù)計(jì)量是一種短期績(jī)效計(jì)量，如果用

來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的一部分，會(huì)鼓勵(lì)沒(méi)有長(zhǎng)期價(jià)值的作業(yè)或行為。如果

一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要

加以評(píng)價(jià)。其最終結(jié)果是，由于對(duì)財(cái)務(wù)性績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)分關(guān)注，

必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期行為，為維持短期的財(cái)務(wù)成果，降低了企業(yè)

長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。同時(shí)，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核理論偏

重于企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對(duì)外部

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核

對(duì)那些最終績(jī)效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。

但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無(wú)法提供提高員

工績(jī)效的明確信息，因此，對(duì)員工能力、績(jī)效的提高不利。4基于戰(zhàn)略

導(dǎo)向的績(jī)效考核

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核理論的核心是將考核從事后評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)到為

實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績(jī)效考核納入戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。把

組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績(jī)效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助

于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核方法將組織的

戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的

目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績(jī)效考核全過(guò)程中。平衡計(jì)分

卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特.普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興全

球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓(DavidP.Norton)提出的績(jī)效

考核方法。它從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)

流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，另外

三個(gè)方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，

另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力，再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)流程

角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短

期行為聯(lián)系起來(lái)，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指

標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)&

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工

作結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。它通過(guò)科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的

戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)

行為，通過(guò)引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績(jī)效，以帶來(lái)企業(yè)整

體績(jī)效的提高和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三篇：績(jī)效考核

我們結(jié)合某物流企業(yè)總經(jīng)理助理的勝任特征模型，簡(jiǎn)單談?wù)勚行?/p>

企業(yè)勝任特征模型的建立。

一、建模前的準(zhǔn)備工作

（一）、調(diào)查研究企業(yè)及行業(yè)的情況-一行業(yè)、企業(yè)類(lèi)型和規(guī)模；

同行業(yè)人才的來(lái)源情況、特點(diǎn)；企業(yè)在同行業(yè)的社會(huì)地位、知名度、

信譽(yù)度等等。

（二）、崗位要求一一明確崗位職責(zé)、技能要求、工作內(nèi)容、工作

條件、工資福利。

（三）、明確崗位對(duì)求職者的要求--技能，學(xué)歷，年齡段，性別，

個(gè)性，工作和社會(huì)背景。

二、結(jié)合上圖的模型和企業(yè)的需要，我們可以用簡(jiǎn)單的方法建立

該崗位的特征模型。

（一）、外顯的：

1、基本要求：女性、年齡23-28歲，有良好的職業(yè)形象。

2、技能：包括熟悉辦公設(shè)備的使用，有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)

工作經(jīng)驗(yàn)，有社會(huì)接待與社會(huì)活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)。

3、知識(shí)：大專(zhuān)以上物流或企業(yè)管理相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，英語(yǔ)四級(jí)以上。

（二）、內(nèi)在的（內(nèi)在的評(píng)價(jià)，建議面試官事前作充分的準(zhǔn)備，

與應(yīng)聘者作一小時(shí)左右的充分面談，然后根據(jù)面談情況，作出綜合的

判斷）：

1、自我評(píng)價(jià)：通過(guò)面談獲得其自我評(píng)價(jià)信息，自我評(píng)價(jià)中，最好

是有成功的案例支持。自稱(chēng)評(píng)價(jià)欠佳者，一般來(lái)說(shuō)，自信心不足，不

宜錄用。

2、個(gè)性特征：要求個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)，觀察事物細(xì)致，善于溝通，良好的

團(tuán)隊(duì)精神，較高的忠誠(chéng)度。

(1)、可以通過(guò)了解其生活習(xí)慣了解其個(gè)性，也可看其個(gè)人簡(jiǎn)歷

是否有錯(cuò)漏情況，可以初步確定其做事是否嚴(yán)謹(jǐn)。

(2)、觀察事物，可以問(wèn)其從進(jìn)入公司看到的情景，發(fā)表對(duì)公司

的評(píng)價(jià)，根據(jù)其評(píng)價(jià)，可以了解其觀察事物的細(xì)致度，也可以了解其

是否善于觀察與思考。

(3)、溝通能力，可以在面談中，面試官可以通過(guò)少發(fā)言，主動(dòng)

讓其發(fā)揮的方式，或故意不配合其話(huà)題的方式，觀其能否控制良好的

溝通氣氛，從而判斷其溝通能力，(4)、團(tuán)隊(duì)精神，可以較為隱秘地

問(wèn)其過(guò)往的工作氣氛，同事關(guān)系，作出判斷。如問(wèn)其過(guò)往工作中，有

沒(méi)有跨部門(mén)幫忙而產(chǎn)生不愉快的情況，或者問(wèn)如何看待員工到跨部門(mén)

支持工作時(shí)表現(xiàn)不佳的情況。

(5)、忠誠(chéng)度，可根據(jù)其過(guò)往更換工作的頻率作出判斷，也可以

問(wèn)其對(duì)原單位的評(píng)價(jià)，如充滿(mǎn)怨氣，則基本可判斷其忠誠(chéng)度欠缺，因

為這種人，不懂得感恩，他在你公司離職后，也基本會(huì)如評(píng)價(jià)前公司

般評(píng)價(jià)你公司。

(6)、業(yè)余生活，八小時(shí)以外的活動(dòng)，可以判斷其個(gè)人愛(ài)好、價(jià)

值觀；他的家庭背景和朋友圈子，對(duì)其的發(fā)展會(huì)有一定的潛在影響。

3、工作動(dòng)機(jī)。是最能確定勝任特征的，也是最不容易發(fā)現(xiàn)的。有

的人，沒(méi)有目標(biāo)，瞎混；有的人，明確一年內(nèi)賺多少錢(qián)，三年內(nèi)賺多

少錢(qián)。有的人，努力學(xué)習(xí)，要抓住一切的機(jī)會(huì)，不斷進(jìn)步，不斷在事

業(yè)上取得成績(jī)。人的想法，只能通過(guò)充分的溝通，才能作出判斷。你

要選哪種人，不能自明。

三、總結(jié)

上文中，我們以總經(jīng)理助理為例，描述了簡(jiǎn)單的勝任特征模型的

構(gòu)建和面試技巧。各種崗位都可以以這種思路，簡(jiǎn)單地建模，從而使

招聘工作更加規(guī)范和有所依據(jù)。當(dāng)然，這些面試的技巧，不僅是從這

幾個(gè)字就能涵蓋得了的，更重要的是要從實(shí)際工作中，不斷總結(jié)積累，

才能有所進(jìn)步和提高。

四、重要提示：為提高招聘的成功率，我們還要充分尊重求職者

的知情權(quán)，把公司的優(yōu)缺點(diǎn)全面描述給求職者，讓其作出合理的選擇，

這一點(diǎn)，是要特別提醒面試官的，也是很多公司面試官做得不夠的弱

項(xiàng)。

［原創(chuàng)］簡(jiǎn)析制造業(yè)生產(chǎn)員工績(jī)效考核指標(biāo)的確定

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核作為人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)

節(jié)起到中樞和關(guān)鍵的作用，它的目的是通過(guò)績(jī)效考核提高每位員工的

工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。績(jī)效考核就是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工

所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)

際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。但是，績(jī)效本身是

一種很難測(cè)量的工作，如果績(jī)效考核的方法運(yùn)用不當(dāng)或不能適應(yīng)企業(yè)

的具體情況，就很難起到應(yīng)有的促進(jìn)作用，甚至還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。

筆者結(jié)合某制造企業(yè)的實(shí)際情況，就如何科學(xué)地確定制造業(yè)生產(chǎn)員工

的績(jī)效指標(biāo)來(lái)談?wù)勛约旱囊恍┛捶ā?/p>

?制定績(jī)效考核指標(biāo)所遵循的原則

?績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致績(jī)效考核歸根到底是

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)，不同的目標(biāo)應(yīng)該有不同的績(jī)效考核辦法。因

此，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳

遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的

崗位職責(zé)，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)

的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整

體的績(jī)效才可能提高。

?績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)，主抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）眾所周知，

在企業(yè)管理中有個(gè)重要的管理原則二八原則"，即：80%的工作

任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，在制定考核指標(biāo)時(shí)就應(yīng)抓關(guān)

鍵、抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組

織的目標(biāo)方向，制定指標(biāo)時(shí)不一定要面面俱到，一般控制在5個(gè)左右,

既不能太少也不能太多，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，太

多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿(mǎn)意度，對(duì)員工的行

為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。

而選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)有一個(gè)重要

的SMART原則，SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)，即：S代表

具體(Specific),指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代

表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這

些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，盡可

能多的采取可以客觀量化的數(shù)據(jù)，如：銷(xiāo)售額、投訴率就比"與顧客

的溝通能力"、"服務(wù)質(zhì)量”等易于評(píng)價(jià)，同時(shí)也易于被考評(píng)者接收

考評(píng)結(jié)果，并能幫助員工清楚地了解自己的不足和與標(biāo)準(zhǔn)值的差異；A

代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)要可操作性強(qiáng)且簡(jiǎn)單明了,在付

出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)

性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有

時(shí)限(Time-bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

?績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績(jī)并重

制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，既要重素質(zhì)，也要重業(yè)績(jī)，二者不可偏廢。

過(guò)于重"素質(zhì)"，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，

不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整

體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重"業(yè)績(jī)"，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心里，令人

投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須

在"業(yè)績(jī)"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前

提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

4.績(jī)效考核指標(biāo)重在"適"字

績(jī)效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身"土壤"中的，是非常個(gè)性化的。

不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、

手段、結(jié)果

運(yùn)用是各不相同的?？?jī)效考核指標(biāo)要收到績(jī)效，關(guān)鍵并不在于考

核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)"適"字?，F(xiàn)在的"適"，不等于

將來(lái)永遠(yuǎn)"適"，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)

做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

?制造業(yè)企業(yè)的員工績(jī)效指標(biāo)的選擇制造型企業(yè)對(duì)員工績(jī)效評(píng)估

指標(biāo)的采用因產(chǎn)業(yè)類(lèi)別、工作性質(zhì)、職位區(qū)分、發(fā)展階段的不同或會(huì)

有不同。那么，究竟如何選取績(jī)效指標(biāo)？筆者認(rèn)為，可利用工作行為

的掌控程度，以及衡量工作的產(chǎn)出能力，即工作產(chǎn)出的可衡量性，由

此兩個(gè)向度構(gòu)成四種狀況，構(gòu)建其工作選擇行為或產(chǎn)出作為組織控制

的方式關(guān)系，如下圖所：

高

工作行為的掌控性低，但工作產(chǎn)出的可衡量性高時(shí)，以工作結(jié)果

為指標(biāo)，這類(lèi)是II型，如業(yè)務(wù)員；III型類(lèi)人員是工作行為的掌控性高,

但工作產(chǎn)出的可衡量性低，適合以工作行為作指標(biāo)，如銀行柜臺(tái)人員;

IV型類(lèi)人員是工作行為的掌控性及工作產(chǎn)出的可衡量性都低時(shí)，如研

究人員。因此，人員甄選十分重要，不同類(lèi)型的人會(huì)有不同的績(jī)效考

核指標(biāo)。

?制造業(yè)生產(chǎn)員工績(jī)效指標(biāo)的確定

第四篇：績(jī)效考核

績(jī)效考核是指對(duì)員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一

級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程。

績(jī)效考核，作為一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可

以起到檢查及控制的作用，并以此來(lái)揭示員工工作的未來(lái)有效性及其

工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)乃至社會(huì)都受益?？?jī)效考評(píng)方法

是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的具體方法和手段，不同的考評(píng)方法帶來(lái)不同的效果。

一套好的績(jī)效考評(píng)方法，可以提供更多的信息，為決定調(diào)資、升職、

調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等提供更好的信息來(lái)源，是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考評(píng)的具體手段。

今天，在三九藥業(yè)的人力資源部張部長(zhǎng)的交談中也得知了，三九

藥業(yè)在績(jī)效考核方面采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）,且是以定量為指

標(biāo)的。我們知道KPI是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表

績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。從張

部長(zhǎng)交談中我們也知道了該企業(yè)之所以選擇KPI績(jī)效考核方法是因?yàn)?/p>

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，能更公正、

真實(shí)、全面地反映被考評(píng)者的工作績(jī)效，并有利于判斷被考評(píng)者的能

力到底如何，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，有利于對(duì)被考評(píng)者提出進(jìn)一步的改

進(jìn)意見(jiàn)。對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過(guò)程本身，也是統(tǒng)一全體員工

朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也會(huì)對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作

起到很大的促進(jìn)作用。在其間張部長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)該企業(yè)是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

中的定量為指標(biāo)，因?yàn)槎恐笜?biāo)是建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來(lái)源。

第五篇：績(jī)效考核

lo考核中遇到員工自我評(píng)價(jià)過(guò)高怎么辦？

譚曉生和李金波都建議首先和員工深入溝通，由于問(wèn)題關(guān)鍵在于

使員工更好的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己的工作成果。譚曉生建議團(tuán)隊(duì)成員工作

職責(zé)和成果要透明公開(kāi)，推行代碼review制度。而李金波則認(rèn)為，

review制度在一般的企業(yè)不易實(shí)行，而且成績(jī)和激勵(lì)公開(kāi)容易造成攀

比風(fēng)氣。

2O在重點(diǎn)項(xiàng)目還是在支持項(xiàng)目，員工的績(jī)效肯定不同。如何通