項目管理學習資料

項目管理學習資料

項目管理包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知

識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知

識和已經(jīng)被廣泛加以應用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經(jīng)驗。

第一章緒論

第二章項目管理環(huán)境

第三章項目管理程序

第四章項目綜合管理

第五章項目范圍界定管理

第六章項目時間管理

第七章項目成本管理

第八章項目質(zhì)量管理

第九章項目人力資源管理

第十章項目溝通管理

第十一章項目風險管理

第十二章項目采購管理

第一章緒論

項目管理知識體系包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣,

這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的

理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經(jīng)驗。

1.1本文的目的

本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認可、接受的項目管理知識體系的基本內(nèi)容。〃普遍認可〃意味著在此

所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途

已達成了廣泛的?致。但是，〃普遍認可〃并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應該適用于所有的項目。什么是對項目

適用的，這應該由項目管理工作組做出決定。

作者也希望為大家探討項目管理提供一本專業(yè)（術(shù)語）的通字典，項目管理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項

目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術(shù)語卻很少相同。

本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當然也不局限于此）

■項目經(jīng)理和項目組的其他人員

■項目的客戶和其他項目涉外人員

■項目經(jīng)理的主管

,有下屬參與項目工作的部門經(jīng)理

■進行項目管理和相關(guān)課程教學工作的教育工作者

■項目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家

?對項目管理人員進行培訓的培訓師

由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。附錄E所討論的是對項目管理應用的

擴展，附錄F給出了有關(guān)項目管理上的進一步的信息采源。

本文也被項目管理研究院采納，作為其學科專業(yè)發(fā)展計劃的常用教材，包括：

?項目管理專業(yè)人員資格認證

?項目管理教育等級認證

1.2什么是項目

需要組織來實施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身，雖然，這兩者有時候是相重疊的。

但具體操作與項目有許多共同特征，比如：

?需要由人來完成。

■受到有限資源的限制。

?需要計劃、執(zhí)行、控制。

具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的。我們因此

可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義一項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務的時限性工作。所謂時限性是

指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比在某些方面具有顯

著的不同。

各種層次的組織都可以承擔項目工作。這些組織也許只有一個人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到100個

小時就能完成項目，也許會需要上千萬小時。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。

通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。以下的活動都是一個項目：

?開發(fā)一項新的產(chǎn)品或服務

?改變一個組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型

?開發(fā)?種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng)

?修建一座大樓或一項設施

?開展一次政治性的活動

■完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序

1.2.1時限性

時限性指每個項目都有明確的開端和結(jié)束。當項目的目標都已經(jīng)達到時，該項目就結(jié)束了，或是當我們已經(jīng)知道，

已經(jīng)可以確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾

年。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。

另外，由項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務通常是不受項目的時限性影響的，大多數(shù)項目的實施是為了創(chuàng)造一個具有延續(xù)性

的成果。例如，一個豎立民族英雄紀念碑的項目就能夠影響好幾個世紀。

許多工作在某種意義上說都是有時限性的。因為它們都會在某一點上結(jié)束。比如，一個自動化工廠的裝配工作會有

暫停的時候，這個工廠本身也會有停工的時候，項口與此有根本性的不同，因為項目是在既定目標達到后就結(jié)束了，而

非項目型的工作會不斷的有新的工作目標，需要不斷地工作下去。

項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來：

?機遇或市場行情通常是暫時的一大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內(nèi)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務。

?項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結(jié)束以后繼續(xù)存在一大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的，而

成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的

工作當中去。

1.2.2產(chǎn)品或服務的唯?性

項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。既使一項產(chǎn)品或服務屬于某一大類別，

它仍然可以被認為是唯一的。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的一它們分屬于

不同的業(yè)主，作了不同的設計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重復的要素并不能夠改變其整體根本

的唯一性，例如：

?一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。

?一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。

?一個房地產(chǎn)開發(fā)項目包括成百上千的獨立單元。

每個項目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務的顯著特征必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大

致地作出界定，當項目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征。

應該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調(diào)，特別是當項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這

一點要更加注意。當作出正確的界定以后，項目的范圍一需要做的工作一既使當產(chǎn)品的特征是逐步形成的，范圍也應該

保持不變。關(guān)于產(chǎn)品界定與項目范圍界定兩者的關(guān)系，我們將在緒論到第5章中進一步地加以討論。

以下兩個不同應用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。

案例1，一家化學加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質(zhì)、特點的定義，這些性質(zhì)、特點將用做設計主要

加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設計圖的基礎(chǔ)，而工程設計圖需要明確工廠布局細節(jié)、工藝流程以及輔助設備的機械特

征。通過所有這些可以使我們完善工程設計草圖，這個工程設計草圖可以進一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖。在

建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進行解釋和改造。那么，對于以上性質(zhì)特點的進一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變

化而變化的圖紙來得出。在測試和運轉(zhuǎn)中，性質(zhì)、特點的更進一步完善常常是以最后的操作調(diào)試來完成的。

案例2一個生物制藥的研究項目最初被稱之為"XYZ臨床試驗”，因為此時的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。

隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述：”一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段

試驗兩次?！睘榱酥鸩降卮_定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第?階段試驗方案上一對多少病人進行試驗，

需要多少藥量劑，用藥的頻率應該是多少。在項目的最后，第三階段試驗的內(nèi)容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來的

信息加以明確。

1.3什么是項目管理

項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的

活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：

?范圍、時間、成本和質(zhì)量

■有不同需求和期望的項目涉及人員

?明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）

”項目管理〃有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。這種方法，更準確地應該被稱為“由項目實施的管理”，

這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。雖然，對于一個通過項目實施管理

的組織而言，對項目管理的認識顯然是非常重要的，但是如何由項目實施管理這不在本文討論的范圍之內(nèi)。

我們可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。

第1部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結(jié)構(gòu)。

第1章緒論，對關(guān)鍵術(shù)語作出定義并給出全文的梗概。

第2章項目管理環(huán)境，描述項目實施的環(huán)境。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境一對項目

日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。

第3章項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認識和理解這些相互作用，對于理

解本文4-12章的內(nèi)容是非常必要的。

第2部分，項目管理知識體系主體，根據(jù)項目管理的構(gòu)成程序，講解項目管理的理論和實踐知識。這些程序在下文

中被劃分為九個部分，如圖1T表示。

第4章項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構(gòu)成要素進行正確的協(xié)調(diào)。它包括了項目開發(fā)計劃，項目

執(zhí)行計劃，全程變化控制。

第5章項目范圍界定管理，闡述了為了確保成功地完成項目所有需要做的工作，也是僅僅被要求做的工作。這

一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。

第6章項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進

度編制和進度控制。

第7章項目成本管理，闡述了如何在法定預算內(nèi)完成項目，包括資源規(guī)劃，成本計劃、成本預算和成本控制。

第8章項目質(zhì)量管理，闡述了如何確保項目達到既定的要求。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

第9章項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、

團隊建設。

第10章項目溝通管理，闡述了及時并且準確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源，它包括溝通計劃、

信息傳送、實施情況報告及行政總結(jié)。

圖IT項目管理知識體系主體和項目管理過程圖

第11章項目風險管理，闡述項目風險的確定，分析及對策。包括風險識別，風險量化、風險對策研究和風險對

策實施控制。

第12章項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、

貨源選擇、合同管理和行政收尾。

1.4與其它管理方式的聯(lián)系

項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項目

管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖卜2表示。

全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設計、法律、

統(tǒng)計、可行性研究、后勤學及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如組織行為、財務預

算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。

"應用領(lǐng)域”是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項

目中呈現(xiàn)出來。應用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語來定義：

?技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。

?管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。

?工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。

附E對項目管理的應用領(lǐng)域作了更為詳細的探討。

圖表卜2項目管理與其它管理學科的關(guān)系

注:該圖僅為對象的關(guān)系示意圖

重疊部分未按比例制作

1.5相關(guān)的工作

還有幾種與項目相關(guān)的工作，這里闡述如下：

方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內(nèi)的項目進行分別管理是得不到我們所

說“方案”的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下：

?XYZ飛機方案即包括設計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護。

?許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負責每一獨立產(chǎn)品的市場投放，又要負責眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調(diào)。

方案可能會包括一系列重復的或周而復始的工作，如：

?公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設方案，而這個規(guī)律性強，持續(xù)性強的方案包含了許多項目。

?許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經(jīng)濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展

會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項目。

?出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案—它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。

在某些應用領(lǐng)域，方案管理與項目管理被視為同義詞，而在另一些領(lǐng)域，項目管理被看作是方案管理的子集，在不

多的情況下，方案管理被認為是項目管理的子集。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案管理與項目管理的討論都必須首

先對二者的定義有清晰、固定的共識。

子項目：項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖浚禹椖砍３？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的

其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例：

?一個單個的項目階段（項目片斷的描述見章節(jié)2.1）

?在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。

?一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。

?一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產(chǎn)。

然而，從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務而非產(chǎn)品，而且這種服務是獨一無二的。因此子項目也被

認為是項目，并作為項目來進行管理。

第二章項目管理環(huán)境

項R和項目管理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境一項目的日常工作

管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項目管理的幾個關(guān)鍵問題（本文的其它部分將不再另述），

這一主題包括以下幾點內(nèi)容：

2.1項目的階段和項目的生命周期

因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目時通常會將每個項目分解

為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜?，項目

的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期。

2.1.1項目階段的特征

每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究

報告、?份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這

種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產(chǎn)品。

一個項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，作這樣的回顧有兩個目的：1）決定該

項目是否進入下一個階段；2）盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的問顧常被稱之為階段出口，進階之門

或是關(guān)鍵點。

每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作

任務都與主要的階段工作成果有關(guān)，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務來命名：識別需求、設計、構(gòu)建、測試、啟動、

運轉(zhuǎn)，以及其它恬當?shù)拿Q。在第2章第1節(jié)的第3個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期。

2.1.2項目生命周期的特征

項目生命周期確定了項目的開端和結(jié)束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決

定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作

為一個獨立的項目。

項目生命周期的設定也決定了在項目結(jié)束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生

命周期設定來將項口和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。

大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設計要求、操作安排、生產(chǎn)

設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通

過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常

常被叫"快速跟進”。

項目生命周期通常可以確定：

?每個階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。

?每個階段所涉及的人（如：實時工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員）。

對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便

于確定項目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這種詳細說明的方法常常被叫做項目管理方法學。

大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點：

?對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。我們

可以從圖2-1中看到這一變化。

圖2T生命周期的一般樣板

H92-1

成本和工作

人員需求

開始時間--------?結(jié)束

?在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也

越來越高。

?在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，

這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。

我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個已經(jīng)完成的項目將一種新型的臺式電腦投放到市場,

而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。

盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目

被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應用領(lǐng)域中項目階段的劃分都可能

會明顯不同一某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)

設計劃分為兩個不同的階段。

項口的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建

筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。建筑公司所承擔的設計項目從

構(gòu)思到定稿、實施直到結(jié)束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個

獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。

2.1.3項目生命周期劃分的典型方法

我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性

的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己

確定的。

防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃

分，如圖2-2所示。

?導彈需求的確定一以"方案的研究許可”為結(jié)束標志。

?方案探討和界定一以"方案的演示許可”為結(jié)束標志。

?演示和確定效力一以"開發(fā)許"為結(jié)束標志。

?設計和生產(chǎn)開發(fā)一以"生產(chǎn)許可”為結(jié)束標志。

?管理與生產(chǎn)開發(fā)一與連續(xù)性運作和支持重合。

建筑。莫里斯(Morris)在圖2-3中分析了一個建筑項目的生命周期。

?可行性一項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。

?規(guī)劃和設計一基礎(chǔ)設計、成本和進度、合同條款和詳細設計。在該階段末要將主要的合同分包出去。

圖2-3建筑項目生命周期代表性劃分，由莫里斯(Morris)提供

?實施一制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。

?啟用和運轉(zhuǎn)一最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設施。

制藥。墨菲在圖2-4中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。

?發(fā)現(xiàn)和甄別一包括基礎(chǔ)研究和應用研究，確定可以用作預臨床試驗的藥物。

?臨床前研制一包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。

?整理注冊一包括I、1【、口階段的臨床試驗和其準備工作，填寫新藥申請表。

?后續(xù)工作一包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。

軟件開發(fā).莫切〈Mvench＞在圖2-5中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。

?構(gòu)思求證周期一包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可

行性測試計劃，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口

圖2-4制藥項目的代表性生命周期，由墨菲提供

?第一個編制周期一明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標，進行邏輯順序設計，設計和完成第一期編制、制作系

統(tǒng)測試計劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。

?第二個編制周期一明確了系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標，進行具體內(nèi)容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計

劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。

?最后一個編制周期一滿足單元要求，進行最后的設計。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性

測試。

2.2項目涉及人員

項口涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到

正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，

然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目涉及人員的識別通常是非常困難的?比如，一個設計

新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？

每個項目的主要涉及人員有：

?項目經(jīng)理一負責管理項目的個人。

?顧客一使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了

開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。

?執(zhí)行組織一指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。

?發(fā)起者一在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。

除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員一項目內(nèi)部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和

承包商，工作組成員及其家屬，政府機構(gòu)、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目

涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。當一家工程設計公司為其正在設計的二

個工廠提了資金幫助時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。

圖2-5具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供

想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能

會相互沖突，比如：

?一個部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù)的完善，而項目承包商更感

興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。

?在一家電子產(chǎn)品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設計工藝來判定產(chǎn)品的成功與否，主管生產(chǎn)的副總裁則以一

流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否，為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來定義產(chǎn)品的成

功與否。

?一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主關(guān)心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護組織要求盡可

能減少對環(huán)境的負面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。

總的來說，要解決項目涉及人員口標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項目涉

及人員的要求與期望。

對于項目管理而言，尋求一種適當?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。

2.3組織對項目產(chǎn)生的影響

組織通常比項目本身更為龐大一公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織

的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影

響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。

?通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織一建筑設計公司、工程設計公司、咨詢機構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商

等。

?通過項目實施管理的組織（見第1章第3節(jié)）

這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財

務系統(tǒng)。

不以項目為基礎(chǔ)的組織一生產(chǎn)企業(yè)、金融服務公司等一很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種

以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎(chǔ)的組織會設立一些部門或其它的子單

位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應的管理系統(tǒng)進行動作。

項目工作組應該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項

目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。

?在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納。

?在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注

重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。

圖2-6組織結(jié)構(gòu)對項目的影響

圖2-7職能型組織

圖2-8項目型組織

與職能型相對應的另一極端是項目型組織。如圖2-8所示。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工

作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設立一些組織單位，

這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。

圖2-9到2-11表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型

組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項

目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征一有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行

政管理人員。

更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，如圖2-12所示。比如，一個基本上是職能型

的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職

能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準、正式報告架構(gòu)之外進行運作。

圖2-9弱矩陣型組織

圖2T0平衡型矩陣組織

圖2-11強矩陣型組織

圖2T2復合型組織

（灰色方塊妻示該職員舉與項目活動）項目協(xié)調(diào)

（黑色方塊表示職員參與項目活動）項目協(xié)調(diào)

2.4全局管理的關(guān)鍵方法

全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：

?財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。

?戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。

?組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。

?通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。

?通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。

全局管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一

定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再

作闡述了。

也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領(lǐng)域有關(guān)系。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是

至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。

?確定方向一規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想。

?明確表達一實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這?構(gòu)想。

?激發(fā)和鼓勵一激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。

在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導者。但是，并非只有項目經(jīng)理可

以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指

導（項目指導、技術(shù)指導、團隊指導）。

?書面的和口頭的，聽和說。

?內(nèi)部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。

?正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）

?縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。

全局管理的交流方法與項目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問,

包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如：

?發(fā)出者-接收者模式一反饋回路、溝通障礙等。

?媒介選擇一何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问剑螘r采用正式的書面報告

形式等。

?書寫風格一主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結(jié)構(gòu)、用詞選擇等。

?表達方法一形體語言、輔助的形象化設計等。

?達標管理技巧一日程安排、沖突處理等。

項口交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項口

的實施情況。

?范圍、成本和進度目標

?范圍、成本或進度的變動

?合同條款

?任務分配

?資源

2.5社會經(jīng)濟學的影響

和全局管理一樣，"社會經(jīng)濟學的影響"包括一系列廣泛的論題。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨

勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大

變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。

a一項標準是"一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務預定了規(guī)則、指導或特征，這些標準具有

通用性，可以反復使用。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大

量在用的標準?！?/p>

?一項規(guī)定是"一份對產(chǎn)品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性

\建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。

由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：

?標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大

多建筑項目進度安排使用了關(guān)鍵線路法）?

?標準和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構(gòu)要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過

項目管理工作組強制執(zhí)行）。

對許多項目而言，對有關(guān)標準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，

這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加意注意。

第三章項目管理程序

項目管理是一種綜合性的工作一在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。這種內(nèi)

在的相互作用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響

項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質(zhì)量就不一定了。

由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權(quán)衡一在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減

少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。

為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調(diào)這種綜合的重要性，本文就項目程序的構(gòu)成及其它們的相互作用作了闡

述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解4-12章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎(chǔ)，本章的內(nèi)容包

括：

3.1項目程序

項目由一個一個的程序組成，一個程序是”為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動”，項目的程序是由人來完成的并且大致

可以分為兩類：

?項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。項目管理的程序在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項目都是適用的，本章對此

只作了簡要的闡述，我們將在4-12章中再作進一步討論。

?產(chǎn)品導向型程序注重對項目產(chǎn)品進行具體說明并進行制造。產(chǎn)品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義

（見第2章第1節(jié)），并且在不同的應用領(lǐng)域會有所不同（見附錄F）。

項目管理程序和產(chǎn)品導向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我

們就無法確定項目的范圍。

3.2程序塊

項目管理程序可以被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成：

?起始程序塊一確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。

?計劃程序塊一進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標。

?執(zhí)行程序塊一協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。

?控制程序塊一通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。

?結(jié)束程序塊一取得項目或階段的正式認可并且有序地結(jié)束該項目或階段。

程序塊通過各程序塊的結(jié)果進行連接一個程序塊的結(jié)果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間，程序塊反

復進行連接一計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目

的進程。圖3-1表示了這種聯(lián)系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它

們都會不同程度的相互交迭，圖3-2表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內(nèi)這種交迭會怎樣變化。

項目管理程序最后，程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。比如，結(jié)束一

個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。類似的，設計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。這種內(nèi)部作用如圖3-3所示。

在每一個階段開始時重復起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當商業(yè)要求已不存在或項目已不

可能滿足這種要求時中止這一項目。在第5章第1節(jié)"起始”部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。

盡管圖3-3表示的是分立的階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，計劃程序不僅為

成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。這種項目計

劃的推進式細節(jié)說明常常被稱為“滾動計劃”。

3.3程序的相互影響

在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描

述程序：

?輸入一書面文件或書面表述的工作，下達開始工作的指令。

?工具和技巧一運用各種輸入得到輸出。

M起始（5.1）一指示組織開始項目下一個階段的工作。

田3-4

起始程序塊

指向計劃

5.1過程塊

起始（圖3-5）

?范圍計劃（5.2）一制定一份書面的范圍表述，作為將來需要作項目決定時的基礎(chǔ)。

?范圍界定（5.2）—將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構(gòu)成單元。

?活動定義（6.1）一確認具體的活動，這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的。

?活動順序安排（6.2）一明確并用書面形式表述活動內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性。

?活動持續(xù)時間估計一估計為完成各個活動所需的工作時間。

?進度安排（6.4）一分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求，制定項目進度。

?資源規(guī)劃（7.1）—確定實施項目活動所需的費源（人力、裝備、原料）及相應的數(shù)量。

?成本估計（7.2）—估計實施項目活動所需的資源成本。

?成本預算（7.3）—將總體成本估計分配到各項工作上。

?項目計劃研究（蟲1）一將其它計劃程序的結(jié)果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。

輔助程序在其它的項目計劃程序中的內(nèi)部相互關(guān)系比核心過程更有賴于項目的性質(zhì)。比如，有一些項目幾乎沒有或

沒有可識別的風險，一直到大部分的計劃已經(jīng)被實施且工作組認識到成本和進度安排受到了嚴重的挑戰(zhàn)時才出現(xiàn)很大的

風險，盡管在項目計劃期間，這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施，但它們不是可以自由選擇的。輔助程序包括：

?質(zhì)量規(guī)劃（8.1）一明確哪一些質(zhì)量標準是與本項目相關(guān)的，決定怎樣去滿足這些標準。

?管理規(guī)劃⑼1）一確定、記錄并分配項目職責和報告關(guān)系。

?人員組織⑼2）一組織項目工作所需的人力資源。

?溝通規(guī)劃（10.1）一識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。

?風險認別（11.1）一識別可能會影響項目的風險，并且說明每種風險的特征。

?風險量化（11.2）一進行風險評估，并且分析風險間的相互作用，確定一系列可能的項目結(jié)果。

?風險對策研究（11.3）—確定進行機會選擇和危險應對的步驟。

?采購計劃（12.1）—確定購買什么，何購買。

?征集申請書計劃（12.2）—以書面形式表述產(chǎn)品需求和識別潛在的來源。

和第3章第2節(jié)的第2部分中的計劃程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。圖3-6表示了下列程

序是如何相互作用的：

?項目計劃的執(zhí)行(4.2)—通過實施計劃內(nèi)的活動來執(zhí)行計劃。

?范圍核實⑸4)一項目范圍的正式驗收。

?質(zhì)量保證(8.2)一有規(guī)律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關(guān)的質(zhì)量標準。

?團隊建設⑼3)一開發(fā)個人及團隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。

?信息傳遞(10.2)一定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。

?征集申請書(12.3)一求征適當?shù)膱髢r。

?貨源選擇(12.4)一從潛在的賣方中進行選擇。

?合同管理(12.5)一處理與賣方的關(guān)系。

必需有規(guī)律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入控制

程序塊中，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了重大差異(如對項目目標構(gòu)成威脅的差異)就需要重新正確實施計劃程序，對計劃加以調(diào)整。

比如，?項活動延誤了，就需要根據(jù)所延誤的時間，或根據(jù)對成本預算及進度安排權(quán)衡并調(diào)整目前的人員規(guī)劃?？刂埔?/p>

包括對可能發(fā)生的問題預先采取防范措施?？刂瞥绦驂K同樣也包括核心程序和輔助程序，圖3-7表示以下程序的相互作

用：

?全程變化控制(4.3)一協(xié)調(diào)整個項目中出現(xiàn)的變化。

?范圍變化控制⑸5)一控制對項目范圍的改變。

?進程控制(6.5)一控制對項目進程的改變。

?成本控制(7.4)一控制對成本預算的改變。

?質(zhì)量控制(8.3)一監(jiān)測具體項目結(jié)果，判斷它們是否達到了相關(guān)的質(zhì)量標準，確定消除導致不滿意實施狀況的成因

的方法。

?實施情況報告(10.3)一收集和發(fā)送實施情況的信息，包括情形報告、進程檢測及預測。

?風險對策實施控制(11.4)一在項目進行中對風險進行應變。

.3.5結(jié)束程序塊

結(jié)束程序―

[=>]

12.6合同收尾-k10.4行政收尾

接控圍堰序塊

(圖3-7)

圖3-8表示了以下程序的相互作用：

?行政收尾（10.4）—產(chǎn)出、收集、發(fā)放階段或項目正式結(jié)束的信息、。

?合同收尾（12.6）—合同完成，及對賒銷的清償。

3.4按顧客需求制定項目程序

在第3章中確定的程序及圖示的內(nèi)部相互關(guān)系滿足了總體可行性檢測的需要--它們在大多數(shù)時候?qū)Υ蠖鄶?shù)項目適用，

但是并不是所有項目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內(nèi)部相互關(guān)系都適用所有的項目。比如：

?一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。

?缺少某一個程序并不意味著這個程序不應該被實施。項目管理工作組應該確認并且管理所有確保項目成功的程序。

?依賴于某種獨一無二的資源的項目（商業(yè)軟件開發(fā)）可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責，因為所能獲得

的人才決定了所能進行的工作。

,有些程序輸出可能預先確定控制的因素。如管理需要確定一個目標完成期限，而不是任由進程計劃決定。

?較大型項目相對需要更多細節(jié)。如風險識別就需要分別對風險成本、計劃風險、技術(shù)風險以及質(zhì)量風險等進行細

致分析。

?對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經(jīng)被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就

可以忽略談判小組組長所承擔的風險）或提供不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃了）。

當需要變化時，則變化應清晰界定，仔細權(quán)衡和極積應對。第四章項目綜合管理

項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的協(xié)調(diào)。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，

它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權(quán)衡得失。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本

章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。圖表4-1對下列主要程序進行了總述：

這些程序彼此相互影響，同其他知識領(lǐng)域中的程序也互相影響。根據(jù)項目計劃的需要，每個程序都包括一個或多個

個體或團體的努力。在每個項目階段，每個程序通常至少發(fā)生一次。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素

而給予較好的界定，但是，在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細討論了。程序的互相影響在第3章

進行了詳細的討論。

這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術(shù)。例如：當為了一個臨時性的計劃進行的成本估算或

各種人員調(diào)整帶來的風險被基本確認后，項目綜合管理方可進入實施狀態(tài)。然而，為了能成功地完成一個項目，綜合管

理也會同其他領(lǐng)域發(fā)生一定數(shù)量的聯(lián)系。例如：

?項目的具體工作必須要同項目執(zhí)行組織正在進行的具體操作結(jié)合起來。

?產(chǎn)品范圍和項目范圍必須結(jié)合起來（產(chǎn)品范圍和項目范圍是不同的，這些內(nèi)容的介紹在第5章）。

?項目工作必須與不同特殊功能的子項目相結(jié)合（象工程設計項目中的工民建、電力工程和機械圖

紙一樣）。

4.1項目計劃的開發(fā)

項目計劃的開發(fā)

項目計劃的開發(fā)是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導項目計劃的實施和

控制。這個過程幾乎經(jīng)常重復幾次。

例如：最初的草案可能包括一般性的方法并沒有時間期限，而最終計劃則要反映具體的方法和有明確的時間期限。

這個項目計劃用于：

?引導項目的實施。

?編制項目規(guī)劃的設想。

?記錄項目計劃討論好的有關(guān)任選事宜。

?促進項目參與者之間的溝通。

?確定主要的管理問題如內(nèi)容、范圍和時間等。

?為進一步提高測量和控制項目的水平提供一個標準。

3.組織管理政策。所有的組織包括項目管理組織在內(nèi)，可能都有正式的或非正式的政策，在計劃時必須考慮到它

們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內(nèi)容，但并不局限于此：

?質(zhì)量管理一通過審計，繼續(xù)改進目標。

?人事管理一雇傭和解雇標準，雇員執(zhí)行任務的情況分析。

?財務監(jiān)控一時間報告、要求的經(jīng)費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款。

4.制約因素。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：預先確定預算被認為是影響項目團隊對范圍、職

員人數(shù)和日程表選擇的極其重要的因素。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。

5.假設。為了項目規(guī)劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須有科學性、真實性和肯定性。例如，如果一個項目

不能確定關(guān)鍵人物的到場日期，那么，項目團隊可以假設一個具體的開始時間。假設通常保含著一定程度的風險。

1.項目規(guī)劃方法。在項目計劃開發(fā)期間，項目規(guī)劃方法是用于引導項目團隊工作的一種結(jié)構(gòu)分析方法。它可能是

越來越簡單的標準形式和圖紙（不是信件就是電文，正式的或非正式的形式）或者是越來越復雜的一系列模型（比如：

蒙特洛的風險分析一表）。多數(shù)項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種"剛性”手段和易召集的會議這種〃柔性”手段結(jié)合

在一起使用。

2.參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識，在項目計劃開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團隊必

須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當環(huán)境（看第9章第3節(jié)，團隊建設）。誰奉獻？他們奉獻些什么？什么時候改

變。例如：

■對于按照大量的合同進行運作的建筑項目來說，專業(yè)成本工程師對制定有利的項目目標，在目標準備階段的合同

金額決定時起著主要作用。

■對一個已事先確定了人員結(jié)構(gòu)的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進度目標，通過回顧期限和理智的估

算都能做出有益的貢獻。

3.項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技

術(shù)組成。它用于提供從項口開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。

1.項目計劃，項目計劃是正式被批準的用于管理和控制項目實施的文件。它的作用在溝通管理計劃中作了界定（比如：

執(zhí)行組織的管理，可能不要求提供詳情，而承包商則要求每個問題要提供全部細節(jié)）。在一些應用領(lǐng)域，綜合項目計劃

是歸在這個文件中的。

應該搞清楚項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準是有明顯區(qū)別的。項目計劃是一個文件或文件的匯集，當?shù)玫接嘘P(guān)項

目的進一步的信息后，它會被改動。項目績效測量基準代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而

且通常只要對通過的范圍變化作出相應的反應。

有許多方法可以用于組織和表示項目計劃，但是它的共同特征包括在以下幾方面（這些項目工作在其他章節(jié)闡述的

更多一些）：

■項目證書。

?項目管理方法或戰(zhàn)略的闡述（在其他章節(jié)對個人管理計劃進行了總述）。

■范圍闡述，包括工作細目和項目目標。

■工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）,是把項目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。

■成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。

■為進程和成本制定的績效測量標準。

■對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。

■關(guān)鍵的或必需的人員。

?主要風險，包括制約因素和假設以及每個階段的對應計劃。

■輔助的管理計劃，包括范圍管理計劃和進度管理計劃等。

■已經(jīng)公布的和懸而未決的決定。

根據(jù)各項目的需要，其他項目規(guī)劃的輸出應該包含在這正式計劃中。例如：為一個大的工程作的項目計劃通常包括

一個組織管理圖表。

2.輔助說明。為項目計劃所做的輔助說明包括：

■沒有包括在這個項目計劃中的其他規(guī)劃程序的輸出。

■在項目計劃開發(fā)期間產(chǎn)生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設如果事先沒考慮到）。

■技術(shù)性文件、要求、特征和設計等方面的文件。

■有關(guān)標準文件。

應該根據(jù)需要對這些材料進行組織，使它們在項目計劃實施期間更易于利用。

4.2項目計劃的實施