管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

第一章管理學(xué)概述

一、管理的概念

管理是指組織或團(tuán)隊在一定的環(huán)境下為了實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的目

標(biāo)，通過相應(yīng)的職能活動，合理的協(xié)調(diào)和分配相關(guān)資源的過程。

1、管理的載體：組織

2、管理的目的：為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個人的力量

無法實現(xiàn)

3、管理的本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源

4、管理的對象：一切可調(diào)用的資源（人力資源最重要）

5、管理的職能：決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵

6、管理的核心：處理各種人際關(guān)系

二、管理的職能

決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

三、管理的地位和作用

1、管理是一種生產(chǎn)力

2、管理是社會進(jìn)步的物質(zhì)力量

四、管理的性質(zhì)一一二重性（自然屬性和社會屬性）

管理自然屬性是由一定的生產(chǎn)力狀況所決定；

管理社會屬性是由一定的生產(chǎn)關(guān)系所決定的。

五、管理的研究方法

1、唯物辯證2、系統(tǒng)方法3、理論聯(lián)系實際的方法4、數(shù)理分析方法

六、管理者的決策與技能

管理者的角色：1、人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者

2、信息角色：領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、發(fā)言人

3、決策角色：企業(yè)家、干擾應(yīng)對者、資源分配者、

談判者

管理者的技能：1、技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)中的過

程、管理、技術(shù)和工具的能力（技

術(shù)技能對于基層管理最重要）

2、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通

的能力（人際技能對于所有層次管

理的重要性大體相同）

3、概念技能：準(zhǔn)確的把握工作單位之間、個人

之間以及工作單位和個人之間的

相互關(guān)系，深刻了解組織中任何

行動的后果，以及正確行使五種

管理職能。（概念技能對于高層

管理者最重要）

七、為什么說管理既是科學(xué)又是藝術(shù)？

答：因為管理它有規(guī)律，并從實踐中得來，這就是科學(xué)；而管理

的組織者是人，人有意識，意識又有不同的表現(xiàn)這就是藝術(shù)。

第二章管理理論的形成與發(fā)展

早期管理思想：

一、（英）亞當(dāng)?斯密

（1）強(qiáng)調(diào)分工的重要性

勞動分工可以提高勞動熟練程度

勞動分工可以減少工作變更而損失的時間

勞動分工有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備

（2）“經(jīng)濟(jì)人”觀點：在經(jīng)濟(jì)行為中，個人追求的完全是私人利益。

二、（英）巴貝奇

（1）贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的觀點

（2）認(rèn)為工人工資應(yīng)由三部分組成：固定工資+利潤+獎勵

三、（英）歐文

重視人的作用，尊重人的地位，也可以使工廠獲得更多的利潤。

被認(rèn)為是人事管理的創(chuàng)始人。

一、古典管理理論的代表人物

1、泰勒（科學(xué)管理之父）——科學(xué)管理理論

核心：提高勞動生產(chǎn)力

內(nèi)容：（1）管理科學(xué)的中心問題：提高勞動生產(chǎn)率

（2）必須為工作挑選“第一流的工人”；

（3）采用標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)

準(zhǔn)化；

（4）實行刺激性的工資報酬制度；

（5）工人和雇主都來一次“精神革命”；

（6）計劃職能和執(zhí)行職能相分離；

（7）變經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法；

（8）實行職能工長制；

（10）實行例外原理。

如何客觀評價泰羅制？

①它沖破了傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理方法，將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，是管

理理論上的創(chuàng)新；

②由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，推動了生產(chǎn)的發(fā)

展；

③使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)；

④把工人看作會說話的機(jī)器，是對人性的片面認(rèn)識。

2、法約爾（經(jīng)營管理之父）------般管理理論

（1）經(jīng)營六職能

技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動

（2）管理五因素

計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

（2）十四條管理原則

1）紀(jì)律；2）集中；3）公平；4）秩序；

5）勞動分工；6）統(tǒng)一指揮；7）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；8）等

級系列；9）首創(chuàng)精神；10）集體精神；

11）人員的報酬；12）人員的穩(wěn)定；13）權(quán)利與責(zé)

任；14）個人利益服從于整體利益。

3、馬克斯-韋伯（組織理論之父）一一管理組織理論

權(quán)威類型：1）傳統(tǒng)權(quán)威2）超凡權(quán)威3）合理-合法的權(quán)威

三、“行為科學(xué)”學(xué)派

（1）霍桑試驗——梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的長達(dá)九

年的實驗研究

霍桑試驗分為三個階段：

①工作場所照明試驗

②繼電器裝配室試驗

③工資支付方式實驗

霍桑試驗的人際關(guān)系學(xué)說內(nèi)容：

1、工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”

2、企業(yè)中存在著非正式組織

3、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度

（2）馬斯洛需要層次理論

需要層次理論兩個基本論點：

①人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的

需要能夠影響行為；

②人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個需要

才出現(xiàn)。

（3）赫茨伯格的雙因素理論

保健因素：保證工作完成的基本條件；

激勵因素：以工作為中心，對個人起激勵作用的條件。

（4）麥格雷戈X、Y理論

“X”理論：

人的本性是壞的，好逸惡勞，逃避責(zé)任；

需要加以控制、強(qiáng)制、懲罰、威脅；

一般人胸?zé)o大志，不喜歡創(chuàng)造性的工作

“Y”理論：

人并非天生懶惰；

人愿意主動承擔(dān)責(zé)任；

熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性

（5）“超Y理論”洛爾施和莫爾斯

不同的人對管理方式的要求不同，不同的情況也應(yīng)采用不同的管理方

式。

有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與

問題的決策去承擔(dān)責(zé)任，這種人歡迎X理論指導(dǎo)管理工作；有的人卻

需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會，這種人歡迎以Y理論

為指導(dǎo)的管理方式。

四、“管理科學(xué)”學(xué)派

將近年來最新的科學(xué)技術(shù)成果應(yīng)用到管理工作中，使用先進(jìn)的數(shù)理方

法和管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益,

力求管理工作的精確化。

五、“決策理論”學(xué)派西蒙

(1)有限理性決策理論“令人滿意”的原則，而不是“最優(yōu)”的原

則

(2)決策分為程序化決策和非程序化決策程序化決策：結(jié)構(gòu)性、常

規(guī)性和重復(fù)性的問題非程序化決策：新發(fā)生、非結(jié)構(gòu)性的問題

第三章決策

一、決策的特點

1、目標(biāo)性2、可行性3、選擇性

4、滿意性5、過程性6、動態(tài)性

二、決策的原則一一滿意原則

決策遵循的是(相對)滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說,

要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備下列條件：

1、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；

2、真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；

3、準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

三、決策的依據(jù)一一適量的信息

四、決策分類

依據(jù)決策的重要性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；

依據(jù)決策起點：初始決策和追蹤決策；

依據(jù)決策的問題的性質(zhì)：程序化決策和非程序化決策；

依據(jù)決策的風(fēng)險：確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。

五、決策理論

(1)完全理性決策理論

基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。

完全理性決策理論的主要內(nèi)容是：

1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；

2、制定出所有可行的備選方案，充分了解所有備選方案；

3、實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)測到的最好結(jié)果完全一致。

(2)有限理性決策理論

內(nèi)容:P229

(3)漸進(jìn)決策理論

林德布洛姆漸進(jìn)決策理論的核心內(nèi)容是：所謂漸進(jìn)就是決策時在既有

的合法決策的基礎(chǔ)上，采用漸進(jìn)方式對現(xiàn)有正有政策加以修改，通過

一連串小小的改變，在社會穩(wěn)定的前提下，逐步實現(xiàn)決策目標(biāo)。

(4)回溯決策理論

1、索爾伯格的回溯決策理論，又稱隱含最愛理論。

2、已經(jīng)確立了自己的隱含最愛方案，并繼續(xù)尋找更多備選方案，選

定最優(yōu)的備選方案，成為第二備選方案。試圖開發(fā)出一組能夠證明自

己的隱含最愛方案優(yōu)于第二備選方案的決策標(biāo)準(zhǔn)。在建立明顯偏袒隱

含最愛方案的決策標(biāo)準(zhǔn)后，決策者決定選擇隱含最愛方案。

五、決策的程序

1、診斷問題，識別機(jī)會

2、識別目標(biāo)

3、擬定可行方案

4、評估備選方案(SWOT：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅)

5、作出決定

6、選擇實施戰(zhàn)略(計劃)

7、監(jiān)督和評估(控制)

六、決策的影響因素

1、環(huán)境

2、過去決策

3、決策者對分險的態(tài)度

4、倫理

5、組織文化

6、時間

七、決策方法

一）集體決策方法

一一“大膽設(shè)想，精心設(shè)計”

頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)

1、頭腦風(fēng)暴法

創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家奧斯本；

特點：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。

實施四原則：

1、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；

2、建議不必深思熟慮，越多越好；

3、鼓勵獨立思考、奇思妙想；

4、可以補充完善已有的建議。

時間安排與參與人數(shù)：時間一般在1—2小時，參加者以5—6人為宜。

2、名義小組技術(shù)

特點：事實上是背靠背的匿名式的專家咨詢法；

實施方法：相關(guān)專家為小組成員，他們獨立思考，每個人提出自己的

方案，最后，集體一次投票定奪。

3、德爾菲技術(shù)

產(chǎn)生：蘭德公司提出。

特點：專家組的意見。

實施方法：相關(guān)專家獨立思考，提出各自的意見，管理者收集并綜合

專家意見，把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進(jìn)行分析并

發(fā)表意見。在此過程中，如差別很大的意見，則集中所有專家討論并

綜合。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案。

運用該技術(shù)的關(guān)鍵：選好專家，適當(dāng)?shù)娜藬?shù)及擬訂好意見征詢表。

二、定量決策方法

一）確定型決策方法

確定型決策：是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。

在確定型決策中，決策者確切知道有幾種可能的方案，每個方案只有

一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比

較。

常用的確定型決策方法有：數(shù)學(xué)規(guī)劃（線性規(guī)化、非線性規(guī)化、動態(tài)

規(guī)劃等）、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。

二）風(fēng)險型決策法

風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)型決策、統(tǒng)計型決策，是指已知有幾種可行的方

案，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一

定的概率，即存在著“風(fēng)險”，所以稱為風(fēng)險型決策。

三）不確定型決策法

不確定型決策：是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。

在不確定型決策中，決策者不知道有多少備選的可行性方案，也不能

知道每種方案發(fā)生的概率。

常用的不確定型決策方法：有小中取大法、大中取大法和最小最大后

悔值法等。.

有關(guān)活動方向的決策方法

1、經(jīng)營單位組合分析法

建立者：,畝注t頓咨詢公司。

指導(dǎo)思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有

相互區(qū)別的產(chǎn)品一市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方

向。（如跨行業(yè)的集團(tuán)公司、商場不同柜組）

具體做法：

確定每個經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市

場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率。

相對競爭地位：

往往體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。

較高的市場占有率可以為企業(yè)帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而給

企業(yè)帶來多的現(xiàn)金流量。

業(yè)務(wù)增長率：

a、有利于市場占有率的擴(kuò)大，二?在穩(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量

的增加往往來自競爭對手市場份額的下降。

b、決定著投資機(jī)會的大小，二?業(yè)務(wù)增長迅速可以使企業(yè)迅速收回投

資，并取得可觀的投資報酬。

根據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分為以下四大類。企業(yè)應(yīng)根據(jù)

各類經(jīng)營單位的特征，選擇合適的活動方向。

2、政策指導(dǎo)矩陣

建立者：荷蘭皇家一殼牌公司。

指導(dǎo)思想：即用矩陣來指導(dǎo)決策。從市場前景和相對競爭能力來分析

企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把他們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)

企業(yè)活動方向的選擇。

具體做法：據(jù)市場前景和相對競爭能力可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九大

類。管理者可根據(jù)經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置來選擇企業(yè)的活動方

向。

第五章計劃

一、計劃的性質(zhì)

1、計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

2、計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)

3、計劃工作具有普遍性和秩序性

4、計劃工作要追求效率

二、計劃的類型

1、長期計劃與短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為5年以上）的發(fā)展方向和方

針。

短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的

時期階段（一年以內(nèi)）

2、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃與人事計劃

企業(yè)業(yè)務(wù)計劃：包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及

銷售促進(jìn)等內(nèi)容。

財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)

行。

人事計劃：則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保

證。

3、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃

戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5

年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。

戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計戈」，其需要解決的

是組織的具體部門或職能在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。

4、具體計劃與指導(dǎo)性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。比如，企業(yè)銷

售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來6個月中增長15%,他會制定明確

的程序、預(yù)算方案以及日程進(jìn)度表，這便是具體性計劃。

指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自

由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行

動方案上。

5、程序性計劃與非程序性計劃

程序化決策（例行問題）：指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如

管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時

履行合同等；

非程序化決策（例外問題）：指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)

構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資開發(fā)新

產(chǎn)品或開拓新市場、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免等。

6、計劃的層次體系

計劃的兩大顯著特征：面向未來和面向行動。

哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體

系

三、制定計劃的步驟

1、確定目標(biāo)

2、認(rèn)清現(xiàn)在

3、研究過去

4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件

5、擬定和選擇可行性行動計劃

6、制定主要計劃

7、制定派生計劃

8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化

四、計劃工作的原理

1、限定因素原理

所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因

素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程

度。

限定因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)起主

要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案,

限定因素原理有時又被形象地稱為“木桶原理”。

2、許諾原理

許諾原理可以表述為：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許

諾，因而，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就

越小。

合理的計劃期限的確定問題體現(xiàn)在“許諾原理”上，即合理計劃工作

要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策中所許諾的

任務(wù)所必需的時間。

3、靈活性原理

靈活性原理可以表述為：計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事

件引起損失的危險性就越小。

必須指出，靈活性原理就是制定計劃時要留有余地，至于執(zhí)行計劃，

則一般不應(yīng)有靈活性。例如執(zhí)行一個生產(chǎn)作業(yè)計劃必須嚴(yán)格準(zhǔn)確，否

則就會發(fā)生組裝車間停工或在制品大量積壓的現(xiàn)象。

4、改變航道原理

改變般道原理可以表述為：計劃的總目標(biāo)不變，但實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（即

航道）可以因情況的變化隨時改變。

這個原理與靈活性原理不同：靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性，

而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力，為此，計劃工作者

就必須經(jīng)常地檢查計劃，重新調(diào)整、修訂計劃，以此達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

五、目標(biāo)管理的過程

1、制定目標(biāo)

2、明確組織作用

3、執(zhí)行目標(biāo)

4、成果評價

5、實行獎懲

6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)

六、滾動計劃

概念：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并

逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。

七、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

概念：是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)

行排列通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最

少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

八、業(yè)務(wù)流程再造七原則

1、圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織

2、讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行

3、將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去

4、對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理

5、將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成

6、在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中

7、在信息源及時掌握信息

九、業(yè)務(wù)流程再造過程

1、觀念再造

2、流程再造

3、組織再造

4、試點和切換

5、實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)

第六章組織設(shè)計

一、組織設(shè)計的四原則

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2、權(quán)責(zé)對等原則

3、統(tǒng)一指揮的原則

4、控制幅度原則

控制幅度原則：是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定

的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。

法國的管理學(xué)者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)曾提出一套數(shù)學(xué)公式

說明了當(dāng)上級的控制幅度超過6-7人時，其和下級之間的關(guān)系會越

來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為N=n(2n-l+n-l),

其中n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際

關(guān)系數(shù)

二、職能部門化

職能部門化：一一是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、認(rèn)識、研發(fā)等基本

活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

適合品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)。

優(yōu)點：①符合活動專業(yè)化分工要求，專心致志從事本部門的職能工作，

有利于工作人員的培訓(xùn)、交流和技術(shù)水平的提高

②各部門在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的工作，確保高層主管的權(quán)

威性和組織統(tǒng)一性

職能部門化的缺點：①人財物等資源過分集中一不利于區(qū)分各種產(chǎn)品

給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

②職權(quán)過分集中一部門主管易得到鍛煉，卻不利于高級管理人才的全

面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。

三、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)不同劃分部門。

優(yōu)點：①將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來，減少市場風(fēng)險，提高

穩(wěn)定性。②各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于促進(jìn)不同產(chǎn)品或服務(wù)項

目間的合理競爭，比較不同部門的貢獻(xiàn)及決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品或

服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。③分工方式一“多面手”，有利于高級管理人才

的培養(yǎng)。

缺點：①“多面手”人才需求量大；②部門本位主義一影響組織總

目標(biāo)實現(xiàn)；③某些機(jī)構(gòu)重疊，一增加管理費用，增加總部對“多面手”

的監(jiān)督成本。

四、地域部門化

地域部門化：按地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管

理部門管理業(yè)務(wù)活動。

優(yōu)點：①責(zé)權(quán)下放到地方一鼓勵地方參與決策與經(jīng)營；②地區(qū)管理者

直接面對本地市場的需求一決策的靈活性；③當(dāng)?shù)卣衅敢画h(huán)境寬松、

資源、降低成本，降低風(fēng)險。

缺點：①外派地區(qū)主管稀缺，難控制；

②職能機(jī)構(gòu)重疊一管理成本過高。

五、組織的層級化

1、管理幅度與組織層級的互動性

管理幅度：亦稱組織幅度，是指組織中上級主管能直接有效的指揮和

領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

組織層級：因組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層

具體工作人員之間形成的一定層次。

組織層級-一組織規(guī)模（成正比）

\一管理幅度（成反比）

組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是：確定完成任務(wù)所需設(shè)定的層級數(shù)目。

有效的管理幅度：是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。

錐型式與扁平式兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平式:

優(yōu)勢：1、層次少、信息傳遞的速度快，失真可能性??；

2、主管控制小，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神發(fā)揮

缺點：1、主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。

2、每個主管從較多的下屬那兒取得信息，可能影響信息的及

時利用。

錐形式：

優(yōu)勢：1、主管充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督下屬；

2、有利于信息的及時利用

缺點：1、影響了信息從基層傳遞高層的速度，從而可使是信息在傳

遞中失真；

2、可能使各層主管感到自己在組織中地位相對渺小，影響積

極性；

3、往往容易使計劃的控制工作更加復(fù)雜。

影響管理幅度幅度因素：

1、主管和下屬的工作能力

2、工作的內(nèi)容和性質(zhì)

3、工作條件

4、工作環(huán)境

七、集權(quán)的原因和弊端

原因：1、組織的歷史

2、領(lǐng)導(dǎo)的個性

3、政策的統(tǒng)一和行政的效率

弊端：1、降低決策質(zhì)量

2、降低組織的適應(yīng)能力

3、降低組織成員的工作熱情。

八、影響組織分權(quán)的主要因素

促進(jìn)因素：1、組織規(guī)模的大?。?/p>

2、活動的分散性；

3、培訓(xùn)管理人員的需要。

阻礙因素：1、政策的統(tǒng)一性；

2、缺乏受過良好教育的管理人員

第七章人力資源管理

一、人員配備的任務(wù)

1、為每個崗位配備合適的人2、為每個人安排合適的工作

二、人員配備的工作內(nèi)容

1、系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量2、選配合適的人員

3、制定和實施人員培訓(xùn)計劃

三、人員配備原則

1、因事?lián)袢嗽瓌t一一首要原則

2、因材器用原則

3、用人所長原則

4、人事動態(tài)平衡原則

四、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)

1、管理的欲望2、正直、誠信的品質(zhì)3、勇于冒險的精神4、

較高的決策能力5、較強(qiáng)的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力

五、員工招聘的來源

⑴外部招聘：

指根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求

的員工。

外部招聘的優(yōu)點：

1、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。

2、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

3、能夠為組織輸送新鮮血液。

4、來源廣泛，可選擇空間大。

外部招聘的不足：

1、外聘者缺乏對組織的深入了解。

2、組織對外聘缺乏深入了解。

3、過度的外聘行為對組織內(nèi)部員工積極性造成打擊，也不利于吸引

外部人才。

（2）內(nèi)部提升

指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)

任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺

了的管理職務(wù)。

內(nèi)部提升的優(yōu)點：

1、有利于調(diào)動員工的工作積極性。

2、有利于吸引外部人才。

3、有利于保證選聘工作的正確性。

4、有利于被聘者迅速開展工作。

內(nèi)部提升的不足：

1、可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。

2、可能會引起同事之間的矛盾。

六、員工招聘的程序與方法

1、確定人員需要量（現(xiàn)有規(guī)模、人員流動率和組織發(fā)展）

2、公開招聘

3、對應(yīng)聘者進(jìn)行初選

4、對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核

（智力與知識測試、競聘演講與答辯、案例分析與候選人實際能力

考核）

5、選定錄用員工

6、評價和反饋招聘效果

七、員工培訓(xùn)的目標(biāo)

培訓(xùn)：是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其

能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。

1、傳遞信息2、改變態(tài)度3、更新知識4、發(fā)展能力

八、管理人員培訓(xùn)的方法

1、工作輪換2、設(shè)置助理職務(wù)：一較高的管理層級上

3、設(shè)置臨時職務(wù)與彼得原理

九、績效評估

績效評估：是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考

察、評估和測度的一種正式制度。

作用：用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評

估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。

績效評估的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、績效評估為最佳的決策提供了重要的參考依據(jù)

2、績效評估為組織發(fā)展提供了重要支持

3、績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”

4、績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)

5、績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)

十、績效評估的程序

1、確定特定的績效評估目標(biāo)

2、確定考評責(zé)任者

3、評價業(yè)績（貢獻(xiàn)評估和能力評估）

4、公布考評結(jié)果，交流考評意見

5、根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案

第八章組織力量整合、組織變革與組織文

化

第二節(jié)JI織力量的整合

正式組織和非正式組織

一、正式組織與非正式組織的異同

非正式組織是沒有正式的組織目標(biāo)，也沒有正式的組織結(jié)構(gòu)的組織形

式。

1、正式組織以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)；非正式組織以感情和融洽的

關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。

2、正式組織用理性的規(guī)章制度維系；非正式組織依靠接受與歡迎或

孤立與排斥等感情因素維持。

二、非正式組織的積極作用

1、可以滿足員工的需要；

2、通過頻繁接觸，產(chǎn)生并加強(qiáng)合作關(guān)系，有利于促進(jìn)正式組織的活

動協(xié)調(diào)進(jìn)行；

3、對于工作困難者，幫助他們提高技術(shù)水平；

4、非正式組織為了群體的利益，往往會不自覺或自發(fā)地幫助正式組

織維護(hù)正常的活動秩序。

三、非正式組織的危害

1、非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，可能會對正式組織的工

作產(chǎn)生不利的影響；

2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的個人發(fā)展;

3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

四、正確對待非正式組織

1、認(rèn)識到非正式組織存在的必要性和必然性，允許、乃至鼓勵其存

在與發(fā)展；

2、建立和宣傳正確的組織文化，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)；

直線與參謀

一、直線和參謀的矛盾

1、對直線經(jīng)理來說，當(dāng)參謀人員對工作發(fā)表建議時，就可能認(rèn)為是

干預(yù)了自己的工作；

2、參謀人員為了克服來自低層直線管理者的抵制，往往會尋求上級

直線經(jīng)理的支持，激化矛盾；

3、參謀人員過高估計自己的作用，當(dāng)正確的建議發(fā)揮作用時，會歸

功于自己，如果產(chǎn)生不利結(jié)果，又會迫不及待的推卸責(zé)任。

二、正確發(fā)揮參謀的作用

1、明確職權(quán)關(guān)系；

直線經(jīng)理應(yīng)主動接受參謀的積極建議，參謀人員也要認(rèn)識到自己的工

作特點和工作價值。

2、授予必要的職能權(quán)力，使參謀人員具有一定的決策監(jiān)督和控制權(quán);

3、向參謀人員提供必要的條件，特別是信息情報。

委員會

一、運用委員會的作用

1、綜合各種意見，提高決策的正確性；

2、協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作；

3、代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；

4、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。

二、委員會的局限性

1、時間上的延誤；

2、決策的折中性；

3、權(quán)利和責(zé)任的分離。

三、提高委員會的工作效率

1、審慎使用委員會工作的形式；

2、確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模；

3、選擇合適的委員會成員；

4、發(fā)揮委員會主席的作用；

5、考核委員會的工作。

第二節(jié)圖織變革

一、組織變革的動因因素

外部環(huán)境因素：

1、整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

2、科技進(jìn)步的影響

3、資源文化的影響

4、競爭觀念的改變

內(nèi)部環(huán)境因素：

1、組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求

2、保障信息暢通的要求

3、克服組織低效率的要求

4、快速決策的要求

5、提高組織整個管理水平的要求

二、組織變革的類型

1、對人員的變革

2、對結(jié)構(gòu)的變革

3、對技術(shù)與任務(wù)的變革

三、組織變革的過程

庫特?盧因：解凍一-＞變革一-＞再凍結(jié)

1、解凍階段

2、變革階段

3、再凍結(jié)階段

四、組織變革中的阻力及其管理

阻力：個人阻力

1、利益上的影響

2、心理上的影響

團(tuán)體阻力

1、組織結(jié)構(gòu)變動的影響

2、人際關(guān)系調(diào)整的影響

消除組織變革中阻力的管理對策：

1、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱

2、創(chuàng)新組織文化一一“冰山理論”

3、創(chuàng)新策略方法和手段

4、必要時運用行政力量保證組織變革的順利進(jìn)行

第三節(jié)組織文化

一、組織文化概念

廣義：指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富

的總和；

狹義：指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、

行為方式等物化的精神。

組織文化：是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)

可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為

規(guī)范和思維方式的總和。

二、組織文化的主要特征

1、超個體的獨特性

2、相對穩(wěn)定性

3、融合繼承性

4、發(fā)展性

5、企業(yè)的“人化”——本質(zhì)

三、組織文化的結(jié)構(gòu)

精神層一一潛層次的意識形態(tài)一核心和主體

制度層一一表層的制度系統(tǒng)一虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介

物質(zhì)層一一顯現(xiàn)層的組織文化載體一直觀、易于感知

四、組織文化的功能與塑造

功能：

1、整合功能

2、適應(yīng)功能

3、導(dǎo)向功能

組織文化的塑造

選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)：

⑴立足于本組織的具體特點。

⑵把握價值觀與組織文化各要素的相互協(xié)調(diào)。

強(qiáng)化員工認(rèn)同感：

⑴宣傳。⑵培養(yǎng)和樹立典型。⑶加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育。

提煉定格

⑴精心分析。⑵全面歸納。⑶精練定格。

鞏