基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理優(yōu)化

引言全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為手段對企業(yè)內(nèi)部各部門的各種活動進行規(guī)劃，并對財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行配置、控制和考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是預(yù)算管理中存在無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)的有效銜接、預(yù)算編制與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密、預(yù)算松弛、執(zhí)行監(jiān)控不到位、考核評價不到位等問題，無法應(yīng)對快速變化的外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展需求。企業(yè)需要通過不斷完善優(yōu)化，逐步實施基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)在全面預(yù)算管理優(yōu)化過程中，采用業(yè)財融合的方式，打通“戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計劃、過程監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整、評價考核”的管理壁壘。通過設(shè)置差異化的預(yù)算管理指標(biāo)，將年度戰(zhàn)略目標(biāo)及管控重點融入指標(biāo)，并層層分解落到企業(yè)所有部門，使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及壓力傳遞為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)；以企業(yè)及部門工作計劃為依據(jù)科學(xué)評估配置資源，促進業(yè)務(wù)部門提升管理；以月度資金計劃為手段統(tǒng)籌資金，有效緩解資金壓力；以季度考核評價為方式加強過程管控，通過對接平衡計分卡財務(wù)維度，實現(xiàn)部門和領(lǐng)導(dǎo)績效與關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成率的強關(guān)聯(lián)性，形成約束及激勵機制，有效解決了將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及壓力轉(zhuǎn)化為部門和職工主動承擔(dān)職責(zé)的行動力的關(guān)鍵問題，督促各部門完成預(yù)算指標(biāo)，從而在一定程度上推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一、構(gòu)建全面預(yù)算管理實施基礎(chǔ)，提供有力支持保障（一）轉(zhuǎn)變思維方式，提高領(lǐng)導(dǎo)重視程度企業(yè)以頂層支撐為支柱，自上而下全面推進，聚焦價值創(chuàng)造。通過推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想提高認(rèn)識，促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與全面預(yù)算管理的頂層設(shè)計工作，企業(yè)形成預(yù)算管理工作貫徹落實的重要推動力。通過企業(yè)管理者參與預(yù)算管理相關(guān)會議、調(diào)研走訪、宣傳培訓(xùn)等方式，提高全員對預(yù)算工作的認(rèn)知，普及預(yù)算管理理念，調(diào)研溝通問題，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密融合，同時把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營理念傳遞到各部門，推動全面預(yù)算管理做深做實。（二）轉(zhuǎn)變組織方式，提高部門聯(lián)動效能1.建立全面預(yù)算管理三級組織機構(gòu)，形成有效分工協(xié)作企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立“決策層——管理層——執(zhí)行層”三級全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，預(yù)算管理的決策層是由企業(yè)最高管理層組成的全面預(yù)算管理委員會；預(yù)算的管理層是由企業(yè)的財務(wù)部門及主要業(yè)務(wù)部門（如市場部、發(fā)展規(guī)劃部、科研生產(chǎn)部、人力資源部等）的第一責(zé)任人組成的全面預(yù)算管理辦公室，促使業(yè)務(wù)部門的第一責(zé)任人轉(zhuǎn)變思想，形成帶動效應(yīng)，并把財務(wù)部作為全面預(yù)算管理的日常辦事機構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織工作；預(yù)算管理的執(zhí)行層是企業(yè)的各部門，是預(yù)算管理的對象和主體。三級預(yù)算管理組織機構(gòu)，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，各司其職，發(fā)揮全面預(yù)算管理職能。2.建立健全專家?guī)?，確保財經(jīng)管理科學(xué)化企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財經(jīng)管理專家?guī)欤稍O(shè)計、生產(chǎn)、工藝、資產(chǎn)、管理等專家構(gòu)成，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)對全面預(yù)算管理的指標(biāo)下達、編制、調(diào)整、考核等各項工作進行評審，實現(xiàn)綜合性、全面性、無偏性評估，確保預(yù)算管理決策科學(xué)化。（三）轉(zhuǎn)變管理流程，形成標(biāo)準(zhǔn)制度規(guī)范企業(yè)以業(yè)務(wù)實際為出發(fā)點，全面梳理預(yù)算管理流程，制定全面預(yù)算管理辦法，明確預(yù)算管理的組織機構(gòu)及職責(zé)、編制依據(jù)及流程、預(yù)算的執(zhí)行控制及分析、預(yù)算調(diào)整及考核評價等內(nèi)容，為企業(yè)全面預(yù)算管理的實施提供了有效依據(jù)，形成剛性約束。在主辦法的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實際情況編制子項目管理辦法，如績效考核管理辦法、預(yù)算調(diào)整管理辦法、資產(chǎn)投資經(jīng)濟性評價管理辦法等，使預(yù)算管理更細(xì)化更具體。（四）轉(zhuǎn)變工作方式，業(yè)財融合促進實施企業(yè)要以“財務(wù)融入業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)貼合財務(wù)”的理念，緊密圍繞業(yè)務(wù)，改變管理思維，部門聯(lián)動促進全面預(yù)算管理實施。企業(yè)財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變工作方式，改變原來在辦公室打電話、發(fā)郵件的業(yè)務(wù)溝通方式，深入業(yè)務(wù)現(xiàn)場，主動進行溝通。企業(yè)財務(wù)組織機構(gòu)模式由集中管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉稚⒐芾?，配備定點財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門，分管各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理工作，提供專業(yè)化財務(wù)支持。同時，企業(yè)可以通過開展財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)及業(yè)務(wù)人員的財務(wù)培訓(xùn)，提升全員綜合管理能力，確保全面預(yù)算工作有效開展。二、制定差異化預(yù)算管控指標(biāo)，有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算管理是對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃在年度經(jīng)營計劃進行細(xì)化和落實的過程，是支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的子系統(tǒng)。將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃進行分解和落實，并用數(shù)據(jù)加以量化，使其被分解和傳遞為部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，就是設(shè)置預(yù)算管控指標(biāo)并下達考核的過程，這個過程實現(xiàn)了把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃傳導(dǎo)到部門和職工的目的。在此基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵預(yù)算管控指標(biāo)納入平衡計分卡財務(wù)維度管理，設(shè)置分類分層的預(yù)算考核指標(biāo)，引導(dǎo)部門完成預(yù)算目標(biāo)，建立預(yù)算指標(biāo)與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長維度的緊密聯(lián)系，形成閉環(huán)管理，促進企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)。（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，層層分解落實企業(yè)指標(biāo)到各部門企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終會以經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況呈現(xiàn)成果，因此通過設(shè)置一套完整的指標(biāo)框架，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下達到各個部門，把企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)部門和職工由任務(wù)型向效益型轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過把各項總體指標(biāo)，如營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額、經(jīng)濟增加值等指標(biāo)，按照其所負(fù)責(zé)的部門拆解為細(xì)分指標(biāo)，對號入座到各部門，從而實現(xiàn)全面分解。（二）以重點管控領(lǐng)域為起點，設(shè)置薄弱環(huán)節(jié)管控指標(biāo)到責(zé)任部門在滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，以強弱項補短板為導(dǎo)向，針對重點管控領(lǐng)域設(shè)置預(yù)算管控指標(biāo)，覆蓋業(yè)務(wù)更全面。如針對企業(yè)全年科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況的整體把控需要，解決產(chǎn)品任務(wù)交付進度存在推遲、部門之間配套任務(wù)難以計量等問題，在承擔(dān)產(chǎn)品生產(chǎn)交付任務(wù)的部門設(shè)置產(chǎn)值收入指標(biāo)，用以計量該部門當(dāng)年完成的科研生產(chǎn)任務(wù)總價值；針對產(chǎn)出部門對人員及資產(chǎn)的需求量大、投入資源多，但人員效率、資產(chǎn)效率未充分發(fā)揮的問題，增設(shè)“人效（人均利潤）、機效（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）”指標(biāo)，引導(dǎo)產(chǎn)出部門既注重總體收益，又注重效率；針對職能管理部門人員規(guī)模大、資源浪費等問題，將人工成本、折舊燃動以及運輸成本等納入其考核范圍，在部門可控費用的基礎(chǔ)上，增設(shè)成本費用總額指標(biāo)。（三）根據(jù)部門性質(zhì)分類分級，制定差異化預(yù)算考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)考什么就會引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部干什么。根據(jù)部門的任務(wù)目標(biāo)和職能職責(zé)分類分級，建立具體明確、重點突出、容易量化的差異化預(yù)算指標(biāo)考評體系；考核指標(biāo)設(shè)置突出區(qū)分度，不同部門不同指標(biāo)、大指標(biāo)大權(quán)重、重點工作重點權(quán)重，形成企業(yè)經(jīng)營的指揮棒。從而改變以往考核指標(biāo)不全面、只重任務(wù)指標(biāo)不重經(jīng)濟指標(biāo)、考核部門不全面等問題，把企業(yè)發(fā)展壓力傳遞下去、把企業(yè)壓力轉(zhuǎn)化為部門動力。企業(yè)根據(jù)部門職能可劃分為事業(yè)部、車間、科研保障部門、職能管理部門四大類，在此分類基礎(chǔ)上，根據(jù)部門的細(xì)分職責(zé)、管理要求、發(fā)展方向等內(nèi)容，制定差異化預(yù)算指標(biāo)；根據(jù)各部門不同職能對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的影響因素，設(shè)置不同的考核權(quán)重，不同部門不同考核指標(biāo)占平衡計分卡比重不同。在部門大分類的基礎(chǔ)上，企業(yè)對每類職能部門做進一步細(xì)分及指標(biāo)差異化設(shè)置，形成具有針對性的指標(biāo)引導(dǎo)作用。（四）根據(jù)項目實施階段分類，開展項目全周期預(yù)算管控為加強項目全壽命周期成本管控，企業(yè)針對項目開展全周期預(yù)算管控。在預(yù)算管理流程中增加項目全周期預(yù)算的組織機構(gòu)職責(zé)，明確項目全周期預(yù)算編制內(nèi)容及流程、預(yù)算執(zhí)行及績效評價等內(nèi)容。通過開展型號項目全周期工作，促進項目成本的預(yù)分預(yù)控、經(jīng)費投入、項目目標(biāo)成本確定、項目實際成本核算及考核評價的有效銜接，落實項目成本管控責(zé)任，有效降低項目成本。（五）根據(jù)成本管控要求，制定各環(huán)節(jié)成本考核指標(biāo)在企業(yè)全面預(yù)算管理框架下，運用成本管控工具提質(zhì)增效，促進各項預(yù)算指標(biāo)完成。企業(yè)面向市場環(huán)節(jié)開展項目經(jīng)濟性審查、面向研發(fā)環(huán)節(jié)開展成本限價設(shè)計、面向生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展經(jīng)濟核算、面向全員全價值鏈開展降本增效、面向關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)開展成本工程課題攻關(guān)，均以制定成本考核指標(biāo)形式進行管理。三、緊扣業(yè)務(wù)精細(xì)編制嚴(yán)格審核，確保資源配置科學(xué)合理（一）圍繞業(yè)務(wù)，制定標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，制定易編寫、易理解的全面預(yù)算報表模板；制定統(tǒng)一的成本費用標(biāo)準(zhǔn)，對辦公費、差旅費、會議費、評審費、燃動費、運輸費、資料費等細(xì)化成本費用標(biāo)準(zhǔn)；制定內(nèi)部結(jié)算價格數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本（各車間小時費用率標(biāo)準(zhǔn)、工時定額標(biāo)準(zhǔn)等）、勞務(wù)結(jié)算價格（燃動費用、運輸費、試驗費、維修費、資料費標(biāo)準(zhǔn)等）、物資采購定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，提升預(yù)算精細(xì)化管控作用；嚴(yán)格依據(jù)年度工作計劃編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算，使預(yù)算的編制做到有據(jù)可依；深入科研生產(chǎn)一線及各業(yè)務(wù)部門，充分調(diào)研溝通，確保業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的深度融合。（二）三上三下，嚴(yán)格審核企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立“預(yù)算管理辦公室-預(yù)算評審會-預(yù)算管理委員會”三級評審模式，根據(jù)分類分項評審原則，開展“三上三下三平衡”的預(yù)算審核機制。首先由預(yù)算管理辦公室進行初評，并將初評結(jié)果和轉(zhuǎn)正式評審事項報呈預(yù)算評審會；其次由財經(jīng)專家?guī)旖M成的評審組進行預(yù)算復(fù)評；最后將預(yù)算評審結(jié)果報送企業(yè)全面預(yù)算管理委員會進行審定，并以紅頭文件和頒發(fā)責(zé)任書的形式傳達至各個部門。（三）專業(yè)細(xì)化，開展資產(chǎn)及項目投資經(jīng)濟性評審企業(yè)可以針對投資支出大、回收期長的資產(chǎn)及項目進行專項申報及評審，規(guī)范資產(chǎn)及項目投資的管理流程，開展資產(chǎn)投資經(jīng)濟性評審工作，實現(xiàn)資產(chǎn)投資“事前、事中、事后”全流程閉環(huán)管控，做到無資產(chǎn)及項目評審無相應(yīng)的預(yù)算，對企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高資產(chǎn)使用效率、控制成本費用、節(jié)約資金起到積極作用。同時，為確保投資資產(chǎn)發(fā)揮效能，提升資產(chǎn)利用率，對單位價值高且投入使用一年以上的資產(chǎn)進行跟蹤管理，開展資產(chǎn)投資后評價工作。通過與投資決策時確定的目標(biāo)、技術(shù)、經(jīng)濟等指標(biāo)進行對比分析，找出差距和變化，分析原因，并將信息反饋給資產(chǎn)使用和管理部門，督促其改善管理，確保資產(chǎn)有效利用，價值充分發(fā)揮。四、嚴(yán)格考核評價加強過程管控，把企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門和員工行動力（一）編制月度資金計劃，無預(yù)算無支出企業(yè)各部門根據(jù)年度預(yù)算進行月度分解，編制月度資金計劃，提前做好資金收支計劃，無預(yù)算無支出。通過按照月度計劃統(tǒng)籌安排資金、實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，確保企業(yè)資金平衡。（二）監(jiān)控季度預(yù)算執(zhí)行情況，加強監(jiān)督預(yù)警企業(yè)按季度開展預(yù)算調(diào)整評審，應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的重大變化及不可預(yù)見因素，確保所有調(diào)整事項不偏離年度預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)按季度對預(yù)算指標(biāo)進行監(jiān)控及預(yù)警，對重點指標(biāo)開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，針對預(yù)算執(zhí)行偏差率較大的指標(biāo)及責(zé)任部門進行專項分析，組織相關(guān)部門開展指標(biāo)問題排查工作，制定改進計劃及管控措施，督促業(yè)務(wù)部門加強管理。（三）以平衡計分卡嚴(yán)格季度考核，實現(xiàn)閉環(huán)管理全面預(yù)算管理的考核評價通過對接平衡計分卡，建立預(yù)算目標(biāo)完成度與績效獎金的強相關(guān)性，形成激勵和約束作用，以解決預(yù)算管理從目標(biāo)向成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵問題，促使部門領(lǐng)導(dǎo)主動擔(dān)責(zé)、全員共同努力完成目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格季度考核，以實際完成率為計算基礎(chǔ)，將考核結(jié)果兌現(xiàn)到部門領(lǐng)導(dǎo)和部門績效獎金，并通過加強考核結(jié)果的溝通與反饋，幫助部門識別問題改善管理，推動各部門考有所得、考有所獲、改有所成，做到“預(yù)算有目標(biāo)、執(zhí)行有監(jiān)控、完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程循環(huán)管理。五、通過優(yōu)化全面預(yù)算管理，實現(xiàn)促進企業(yè)經(jīng)營管理提高的作用（一）促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高全面預(yù)算管理在企業(yè)落實戰(zhàn)略、科學(xué)決策、過程管控、提升管理、績效評價等方面發(fā)揮了重要作用，有力推進了企業(yè)整體經(jīng)營效益向好發(fā)展，促進了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）促進企業(yè)資源配置更加科學(xué)全面預(yù)算管理牢牢抓住業(yè)務(wù)實質(zhì)，緊扣企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，預(yù)算趨準(zhǔn)、編制科學(xué)，牽引企業(yè)效益最大化，由資源型配置向目標(biāo)導(dǎo)向型配置轉(zhuǎn)變?？茖W(xué)合理的資源配置方式反過促使業(yè)務(wù)部門由事后參與向事前管理、事中管控過渡，管理前置又進一步提高了預(yù)算管理的有效性，形成迭代效應(yīng)，促使企業(yè)整體管理水平的提高。（三）促進企業(yè)增強經(jīng)營管理理念通過優(yōu)化全面預(yù)算管理，以可量化、可評價、可視化的預(yù)算管控指標(biāo)引導(dǎo)全體人員增強經(jīng)營管理理念，數(shù)據(jù)化的反饋幫助業(yè)務(wù)部門加強過程管控、分析糾偏，促進了管理水平的提高?？茖W(xué)公平的績效激勵起到了激勵先進、鞭策落后的效果，企業(yè)與職工的雙贏有效促進了各部門主動改善部門管理，從而促進了整體管理水平的提高。（四）推動企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型通過優(yōu)化實施全面預(yù)算管理，進一步推動了財務(wù)與