供應鏈視角下企業(yè)采購成本管控研究

盈利是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總目標，以利潤的持續(xù)增長為實現(xiàn)支持，而保證利潤增長的首要方式，就是控制成本支出。因此，伴隨著市場競爭得越來越激烈，為更好地控制利潤，越來越多的企業(yè)開始關注采購成本的管控。但是，傳統(tǒng)模式下的成本管控存在著制度與實際脫離、理念較為落后、信息共享存在一定限制等不足，在極大程度上阻礙了其成本管理的有效性。而供應鏈視角下的采購成本管控，是通過對性價比和需求的分析進行的，在一定程度上能夠突破上述不足，這就意味著，探究其應用之道是勢在必行的。一、傳統(tǒng)企業(yè)采購成本管控存在的問題分析（一）制度脫離實際市場是在不斷發(fā)展的，這就意味著，企業(yè)的采購工作，必須不斷跟隨市場發(fā)展方向的變化而進行調整。但傳統(tǒng)采購中企業(yè)制定的工作制度一般都是圍繞對市場的預測來進行的，缺乏主動性和客觀性，與現(xiàn)實存在一定程度的脫離。（二）庫存缺少規(guī)劃傳統(tǒng)模式下的企業(yè)采購還存在著庫存設置不合理的問題，究其原因，是因為對市場未曾做出足夠深入的分析，也對未來工作沒有明確的預期，未制定階段性的年度、季度或月度采購規(guī)劃，工作具有突出隨意特征。（三）理念較為落后所謂理念的落后，更多的是指企業(yè)工作人員的思想落后。由于更習慣用傳統(tǒng)方法開展采購工作，他們往往不會主動對市場新的經(jīng)濟信息進行研究，也就無法很好地對市場經(jīng)濟的變化做出應對反應，進而在議價中處于被動地位，無法很好地控制成本支出。（四）信息共享受限傳統(tǒng)模式下的企業(yè)采購往往缺乏足夠的交流，供應鏈上的不同企業(yè)之間無法有效共享信息，也就無法形成足夠的信任，這嚴重影響了整個工作的進行，在無形中增加了成本。（五）風險控制不足至于風險管控，最突出的問題就是缺乏對供應商的科學管理、對賬目的清晰記錄。大多數(shù)企業(yè)在傳統(tǒng)模式下都并未對工作進行及時記錄，甚至也不會主動對供應商能力信用進行評估。久而久之，商品質量等交易風險出現(xiàn)，使成本在不同程度上增加。二、供應鏈視角下企業(yè)采購成本管控的差異（一）訂單驅動代替庫存采購供應鏈視角下的企業(yè)采購與傳統(tǒng)采購之間最大的區(qū)別，就是以訂單驅動，而不是為了增加庫存而進行。而這種根據(jù)供需現(xiàn)實狀況生成的訂單，能夠在極大限度上減少倉儲成本，提高庫存商品的利用率以及企業(yè)快速響應訂單的能力。（二）買賣關系轉為雙方互贏在供應鏈視角下，企業(yè)與供需雙方之間不再是簡單的買賣關系，伴隨著鏈條式合作的逐漸深入，他們之間的信任不斷增加，能夠更密切地對商品流通進行監(jiān)督，信息失真問題在一定程度上得以減少，談判過程也不再像之前那般繁瑣，成本降低目標也就能夠實現(xiàn)。（三）供應管理代替庫存管理在供應鏈視角下，企業(yè)可以通過供應關系管理采購工作，而不是從庫存角度出發(fā)做出是否采購的決定。這樣一來，加深了經(jīng)營管理工作與整個供應鏈之間的聯(lián)系，零庫存、零交貨期等管理目標得以實現(xiàn)，成本自然能夠有效得到降低。三、供應鏈視角下企業(yè)管控采購成本的策略（一）建立健全采購制度企業(yè)采購本質上是一項經(jīng)濟活動，任何一項經(jīng)濟活動都應以完善的制度為支持，只有在制度的管控下，才能保證工作的順利進行。因此，企業(yè)在管控成本時應立足供應鏈視角建立更加完善的工作制度體系，不斷根據(jù)市場環(huán)境和供應活動的變化，修訂、完善制度。同時建立更加標準的采購流程，讓整個工作更加流程化，明確計劃、下單、訂單追蹤、驗收等各個環(huán)節(jié)，并明確各個環(huán)節(jié)的工作標準。（二）多種手段控制成本一是采取廠家直簽的方式。改變原有通過經(jīng)銷商采購商品的模式，與廠家取得直接聯(lián)系，縮短供應鏈。如此一來，減少中間差價，實現(xiàn)對采購成本的有效管控。譬如在互聯(lián)網(wǎng)上設立“陽光采購平臺”網(wǎng)站，在采購備品備件時充分利用該平臺進行公開招標。這樣可以直接引進設備生產(chǎn)廠家，減少了從商貿公司的采購，能夠有效降低采購成本，據(jù)統(tǒng)計通過設備直采，可降低采購成本10%以上。二是通過付款條件實現(xiàn)采購成本控制，即根據(jù)對方信用情況以及產(chǎn)品自身價格影響因素，采用不同的付款方式，并且在支付全部款項時，應確保貨物已經(jīng)收取并驗收合格，以此在保證采購產(chǎn)品質量的基礎上控制采購成本。例如，通過增加付款中現(xiàn)款比例，可以對供應商進行有效引導，不僅加大了供應量，而且在價格上也能獲得優(yōu)惠價。三是落實集中或聯(lián)合采購工作。將企業(yè)各部門或者同區(qū)域各企業(yè)，甚至是統(tǒng)一集團公司的采購任務集合起來，發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢建立工作聯(lián)盟，將分散的訂單匯總。如此一來，訂單匯總帶來了采購量的增加，企業(yè)可以獲得更多的價格洽談優(yōu)勢，從而壓低進貨價格、減少成本投入。尤其是在該集中模式下，信息共享可以更好地實現(xiàn)，交流信息的人工成本得到節(jié)約，成本因此也能得到控制。例如，可以就整個水泥板塊的煤炭采購采用“直采煤”形式。將整個水泥板塊的煤炭年度需求量進行匯總，然后由集團公司作為唯一采購代表直接和煤礦公司去洽談業(yè)務，這樣就發(fā)揮了集中采購所帶來的價格談判上的優(yōu)勢，通過直采方式可以獲得更好的煤質，更好的性價比，集團整體也能獲得良好的規(guī)模效益和經(jīng)濟效益。（三）搭建供應管理平臺，把良好的供應商變成戰(zhàn)略伙伴企業(yè)采購工作的落實，離不開供應商的有效支持，因此為更好地管控成本，必須加強對供應商的管理，對此，企業(yè)可嘗試搭建一個新的供應管理平臺，也可以對“陽光采購平臺”進行功能拓展，利用信息技術的優(yōu)勢落實管理的信息化，利用大數(shù)據(jù)管理供應商信息，加強與各供應商之間的信息聯(lián)系，實時分享并維護新的信息內容。此外，借助平臺企業(yè)還可以對供應商做好盡職調查工作，提高供應商進場標準，對入場供應商進行嚴格調查，從供應商的報價和平臺顯示的市場一般價格綜合衡量成本、做出是否采購商品的決定。甚至企業(yè)還可以借助微信等互聯(lián)網(wǎng)平臺進行招商，通過競爭談判等手段尋找新的供應商，利用競爭提高招標透明度，減少暗箱操作可能，最終選擇更合適的合作供應商，實現(xiàn)對成本的有效管控。例如，通過建立“陽光采購平臺”，不僅實現(xiàn)了物資采購的公開招標，有效降低了采購成本，并且通過該平臺管理功能有效拓展，實現(xiàn)對供應商的延伸管理，密切了和供應商的關系，朝著建立戰(zhàn)略伙伴關系的方向發(fā)展。（四）培養(yǎng)采購人員素質事實上，企業(yè)工作人員的素質和能力，在極大程度上影響著采購成本，因此，想要加強對成本的控制，必須重視對工作人員的素質培養(yǎng)。如果采購人員未明確自身肩負的責任、未形成良好的職業(yè)道德意識，或缺乏足夠的稅務知識儲備、不了解基本的工商管理法律法規(guī)，就無法很好地做好采購工作，自然也就無法有效控制成本。因此企業(yè)應加強對相關工作人員的技能教育和職業(yè)道德培養(yǎng)，將“誰采購、誰負責”的原則重點落實，明確相關人員責任，加強對他們的績效考核。同時，向工作人員提出嚴格的隨時關注市場變化需求的要求，要求他們時刻關注市場動態(tài)，并根據(jù)市場的動態(tài)變化調整自身工作方案。尤其是還要加強對采購人員的稅務知識傳授，讓他們在企業(yè)扮演收費方角色時，盡可能采購不含稅價商品；反之，若企業(yè)扮演付費方角色，應盡可能以包含稅價的商品為采購方向，合理利用稅務知識提高企業(yè)利潤收入。為有效培養(yǎng)采購人員素質，也可以從加強業(yè)務和財務融合方面來著手，力促采購人員和財務人員密切溝通交流，從合同簽訂上的涉稅條款和經(jīng)濟業(yè)務條款來加強兩者的交流溝通，以達到公司利益的最大化。（五）優(yōu)化物流管理配置企業(yè)可從供應鏈角度出發(fā)，重新審視物流管理配置系統(tǒng)在采購成本中的作用，進而通過重構物流管理配置系統(tǒng)。為此，首先，可引入SCM物流信息管理系統(tǒng)，借助其集成性，結合企業(yè)上游企業(yè)的原料供應、生產(chǎn)市場銷售等環(huán)節(jié)，對物流供應體系進行全面優(yōu)化，以此為企業(yè)生產(chǎn)決策效率提升，提供有力支持。其次，可以EDI技術為核心，擴充物流數(shù)據(jù)信息儲備，并以此為基礎建立新的物流循環(huán)體系，便于企業(yè)以及企業(yè)利益相關者及時掌握各項所需信息，強化物流信息在采購成本控制中的作用。最后，企業(yè)應在上述工作基礎上，借助新的物流管理體系，協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)與銷售的關系，為客戶提供個性化服務，便于企業(yè)及時掌握市場波動變化，在生產(chǎn)與銷售聯(lián)系強化作用下，及時平衡庫存與運輸成本。（六）建立供應商臺賬，明細賬目降低風險企業(yè)應加強對賬目的管理，按月及時更新供應商臺賬明細項目，并且定期或者不定期的檢查賬目，通過明細賬目的方法降低采購開銷不清、賬期過長等風險，從而起到管控成本的作用。例如，企業(yè)可先對供應商設定考核等級和階梯形的賬期結算模式，對有不同付款訴求的供應商采取不同結算方法，并結合其信用評定情況設計不同的付款方式。這樣一來，各款項之間的結算和交付更加清晰明確，企業(yè)的經(jīng)營風險和資金成本自然會有所降低，再者，對于不同的采購計劃，還可以提前設置資金預算目