企業(yè)實施ERP項目的風險及應對措施

企業(yè)實施ERP項目的風險及應對措施

ERP(ENTERPRISERESOURCEPIAN.NING)企業(yè)資源劃系統,是以系統化的管理思想,以財務管理為核心,集物流、資流和信息流為一體,支撐企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作的管理信系統。全面的實施ERP系統,可以提高業(yè)務水平,優(yōu)化業(yè)務流程。RP作為一種先進的、適合現代競爭環(huán)境的和管理哲理的管理理念方法,是幫助企業(yè)走向成功的最為有力的武器。但是ERP在引進國的20年里,據不完全統計,國內企業(yè)ERP用戶中實施失敗率達70%。有些企業(yè)在實施中或者失敗,或者項目不了了之,或者施后沒見到顯著的效果,形成了騎虎難下的局面。對于ERP這國貨,是什么原因造成ERP在國內水土不服?又有何措施才能改變狀能得以發(fā)展?一、企業(yè)實施ERP需要考慮的問題第一,ERP實施期長,保障充足的時間、人、財、物成為關鍵。RP從立項到真正產生效益需要漫長的時間。在實施期間內,只要RP系統運行未經考驗確認正確,企業(yè)的業(yè)務就必須保持新老兩套統并行運行,即所有相關人員既要跟隨老系統運轉、完成原有任,又要按照新的ERP系統要求、作好新的工作。而且ERP上線并表示成功,上線以后通常先要經歷一年左右的調整磨合期,其后,要不斷緊隨企業(yè)業(yè)務變化,及時對ERP系統相應的部分進行調或修改。具有關研究表明,國外信息化較成熟的項目,也要在六七后才能慢慢見效益。世界著名的雀巢美國分公司實施了世界第一牌SAP公司的ERP軟件,可謂“強強結合”,足足用了6年時間基本能夠運行。企業(yè)在實施ERP過程中,不僅要支付百萬甚至千元的軟件費,還支付顧問費、硬件費、維修支持、調研、培訓等費。因此要充分考慮到如何融資以及潛在的風險。第二,充分考慮系統軟件的需求。ERP系統并不是任何情況下必選。不要因為ERP是時髦的系統而去開發(fā)實施,如果有的企業(yè)有的系統已滿足要求時,就不一定馬上要實施ERP。如果企業(yè)決實施ERP,以軟件為載體,要注意軟監(jiān)視系統的,任何一處改動都可能影響到該軟件的其他部分,除非這個改動在軟件編寫前已經慮到并做了相應設計。第三,準確把握實施時機。企業(yè)本身是一個復雜的系統,它現有所有運轉環(huán)節(jié)和流程都是伴隨企業(yè)的成長不斷適應內外部環(huán)境逐步形成的。ERP理論無疑是先進的、科學的、但是要植入企業(yè)內,對一個正在運轉的企業(yè)幾乎所有運作流程進行脫胎換骨的改造替代,其風險無疑是巨大的,也不是任何企業(yè)都能夠承受得了的。少有4類企業(yè)當下不宜急于倒入ERP:一類是滿負荷生產、產品不應求的企業(yè)。這類企業(yè)往往無法等待,企業(yè)領導和業(yè)務骨干也法抽出大量的時間學習新知識、參議項目實施。引入ERP對這類業(yè)不會發(fā)揮應有的作用。另一類是產品生命周期以近末期、目前未有能夠占領市場的新產品的企業(yè)。這樣的企業(yè)在進行ERP的型時,就缺乏可靠的依據,實施也無穩(wěn)定的基礎,運行業(yè)務多大的施價值。第三類是管理和產品均處于快速變化、尚未定型的企業(yè)。樣的企業(yè)處在快速變化期,ERP系統無法隨企業(yè)實施進行及時調整,致與企業(yè)實施運行情況脫節(jié),無法服務于企業(yè)管理。第四類企業(yè)人員少、產品少的袖珍企業(yè)。這類企業(yè)只有幾十號人、幾種當家產品、產場地集中,老版隨時能掌握企業(yè)的一切,實施ERP實用價值不。企業(yè)生命周期處在上述階段的企業(yè)導入ERP系統應另擇良機第四,選擇適合的實施計劃。從ERP實施過程計劃看,存在三實施計劃戰(zhàn)略,即:分階段式、捆綁式、滾動式實施戰(zhàn)略。分階段式hased)實施計劃戰(zhàn)略是在原有信息系統繼續(xù)使用的情況下,先公司某個部門實施一個或兩個ERP的模塊或流程,取得成功經驗后,再擴展至其他部門,直至最后整個公司實現ERP系統。捆綁式(BigBang)實施計劃戰(zhàn)略是在公司多個部門或子公司同時實施多個ERP模塊,企業(yè)原有的信息系統迅速過渡到ERP系統。捆綁式實施計劃戰(zhàn)略對于具有完善的基礎管理和基礎管理信息系統的企業(yè)是一種快速的、適用的方法。滾動式(Roll-Out)實施計劃戰(zhàn)略是上述兩者的綜合,它在公司的某個部門或子公司實施幾個模塊,最后擴展至全公司。一般企業(yè)實施ERP,都迫切希望盡快看到實施ERP的效益。咨詢公司為了滿足企業(yè)的需要,展示ERP廠商的優(yōu)勢,也加快了ERP的實施步伐,這必然導致捆綁式的計劃實施戰(zhàn)略。捆綁式計劃實施戰(zhàn)略會對原有企業(yè)文化造成巨大的沖擊,加大實施的風險。而分階段式計劃實施戰(zhàn)略采用分布實施,逐步推廣的方法,對原有企業(yè)文化的沖擊相對較少,降低了實施風險。因此,企業(yè)在ERP建設時,必須從企業(yè)的實際管理水平和基礎出發(fā),選擇適合自己的實施計劃戰(zhàn)略。由于我國一些企業(yè)普遍管理水平較低,管理基礎薄弱,所以更適宜采用分階段式計劃實施戰(zhàn)略,做好總體規(guī)劃,有層次、有重點、分步驟地循序漸進,滾動發(fā)展,在資金投入尚嫌少后多,在服務目標上先小后大,在數據管理上先易后難,不要片面追求“一步到位”。二、ERP項目實施中解決水土不服的對策(1)思想要重視。ERP項目的實施是一項耗資大、實施周期長、涉及面廣的龐大系統工程。企業(yè)決策層要有駕馭整個工程的膽識和能力,要將ERP項目作為企業(yè)一項重要戰(zhàn)略要來抓,而且在實施前要至上而下地做好思想工作,與此達成共識,使員工充分認識到項目的重要性和必要性。(2)流程要優(yōu)化。ERP項目實施是一項整合業(yè)務,提升管理的工作。企業(yè)在實施前必須對企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃,面向企業(yè)供應鏈設計管理流程,并根據整體情況和企業(yè)生產經營管理活動需要進行流程再造和優(yōu)化。如果企業(yè)對自己存在的問題和需求不一定能了如指掌時,也可聘請咨詢顧問提供更有價值的參考建議。(3)目標要清晰。ERP項目的實施是一項企業(yè)管理變革。企業(yè)在實施前要做好項目立項分析,然后基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析,提出企業(yè)信息化建設的需求與期望,制定項目的總目標、分目標與分階段目標。(4)伙伴要慎選。ERP合作伙伴的選擇是ERP項目實施至關重要的環(huán)節(jié),它是直接影響項目實施成功與否的關鍵一步。企業(yè)在明確自身的目的與需求的同時,要深入考察供應商的信譽、誠信和開發(fā)水平以及供應商服務的客戶運行情況,必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。(5)軟件要合理。ERP軟件選擇要根據企業(yè)的實際情況,避免求全、求大、一步到位的思想,而應該以實用、夠用、好用、耐用為原則選擇軟件,以達到成本低、效率高和可靠性好的效果。(6)培訓要加強。ERP項目實施是一項改變陳舊企業(yè)管理模式的工作。ERP項目在實施過程中是將先進的、行之有效的管理思想和方法貫穿于整個企業(yè)管理中,因此要借助于培訓手段分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統培訓,即統一員工的認識,充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用,又提升管理理念和技術技能。(7)進度要控制。ERP實施是一項復雜的工程。企業(yè)領導要加強對實施進程的監(jiān)督和檢查,在實施過程中會遇到如各種利益均衡問題達不到預期目標、項目實施影響正常業(yè)務的開展、不可預見的因素影響項目進程而動搖領導的決心等等困難時,及時溝通