如何建立有效的績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)體系

“怎樣建立有效績效考評體系”曾被稱作中國企業(yè)十大管理難題。在人力資源管理和咨詢實(shí)踐中，筆者也感到績效管理方案好做，困難在于實(shí)施。

那么，為何績效考評管理難于實(shí)施和落實(shí)呢？

筆者認(rèn)為，績效管理能夠?qū)嵤┎⒁姷綄?shí)效，需從績效管理體系本身和企業(yè)實(shí)際情況兩個(gè)方面進(jìn)行分析。

在績效管理體系本身方面注意應(yīng)該以下幾點(diǎn)：

首先，必需樹立正確績效管理理念。

績效考評最終目標(biāo)是什么？很多企業(yè)對此全部沒有清楚認(rèn)識。在部分領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考評無非就是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)胡蘿卜加大棒；而在職員心目中則是認(rèn)為績效考評就是“沒事找事”。其實(shí)，績效管理即英文所謂“performancemanagement”或“performancemeasurement”，基礎(chǔ)全部是針對組織和步驟，而不是針對個(gè)人。而在通常HR心目當(dāng)中績效考評，在英文當(dāng)中正確翻譯是“performanceappraisal”。所以，績效考評是一個(gè)圍繞企業(yè)目標(biāo)而建立促進(jìn)組織成功體系，它根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評價(jià)結(jié)果。

其次，正確定識績效管理是一個(gè)過程性管理。

績效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)過程。完整績效管理包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋等多個(gè)階段，這多個(gè)階段全部是一環(huán)扣一環(huán)，哪一個(gè)步驟出現(xiàn)了問題，全部會影響到企業(yè)最終績效水平，而績效考評只是績效管理中一個(gè)關(guān)鍵步驟而已。所以，單純經(jīng)過對職員最終產(chǎn)出水平考評是極難讓企業(yè)提升績效水平。這就要求我們在對最終結(jié)果考評之前，要做好績效計(jì)劃工作；在平時(shí)工作過程中，要對職員工作進(jìn)行教導(dǎo)；在考評結(jié)果出來以后，上級管理者要和下級職員共同進(jìn)行績效面談來分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改善，推進(jìn)職員素質(zhì)提升，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)過這么一個(gè)閉環(huán)績效管理步驟，企業(yè)績效水平才會得到提升。

其三，績效考評體系要做到健全合理。

建立一套完善績效管理體系是問題關(guān)鍵所在。但凡績效考評做得不夠成功企業(yè)，全部缺乏一套完善績效管理體系。我們必需在考什么、怎樣考、何時(shí)考、誰來考四個(gè)方面梳理清楚外，還要對考評結(jié)果利用和申訴、培訓(xùn)、選拔和任用等配套制度完備后才算是基礎(chǔ)建立了健全績效管理體系。另外，應(yīng)該注意不一樣行業(yè)、不一樣發(fā)展階段、不一樣戰(zhàn)略背景下企業(yè)，其績效考評目標(biāo)、手段、結(jié)果利用等各不相同。

“考什么”是指考評內(nèi)容必需完整、有針對性，必需起源于職員工作內(nèi)容且是其能夠控制或顯著影響。有企業(yè)考評指標(biāo)對職員而言是無能為力只能聽天由命型，有考評內(nèi)容大多千篇一律，不一樣類型部門考評內(nèi)容差異不大、針對性不強(qiáng)，這很大程度地影響了考評結(jié)果客觀性、有效性。

“怎樣考”是指怎末組織考評，采取何種考評形式，采取上級評價(jià)還是述職評分方法、采取個(gè)體考評還是基于團(tuán)體考評等等。

“何時(shí)考”是確定考評周期?？荚u周期應(yīng)該依據(jù)不一樣崗位工作性質(zhì)差異，既不能太短造成整天忙于此事，又不能太長造成年底搞運(yùn)動、搞清算。

至于“誰來考”，要遵照誰了解、誰評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

另外，在考評體系制度管理上處理好以下若干考評失真傾向：

1、寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包含“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考評中所做出評價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考評中所做出評價(jià)過低。這兩類考評誤差原因關(guān)鍵是缺乏明確、嚴(yán)格、一致判定標(biāo)準(zhǔn)，考評者往往依據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判定，主觀性過強(qiáng)。

2、平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)職員考評得分在“平均水平”同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。不管職員實(shí)際表現(xiàn)怎樣，考評者統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平評價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬職員普遍高評價(jià)有利于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是管理者對績效考評評價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考評相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些考評者信仰中庸之道，不愿做反面考評，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對職員造成負(fù)面影響。在管理者如此心態(tài)下所做考評肯定是含糊，無法對職員形成正面、有效引導(dǎo)。

3、成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考評者因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等原因而形成固定思維對考評評價(jià)結(jié)果刻板化影響，通俗說法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判定是非，是絕大多數(shù)人難以覺察、不愿認(rèn)可弱點(diǎn)。個(gè)人價(jià)值觀和偏見可能會替換組織已制訂考評標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人了解隨意地考評。在考評她人時(shí)，大家全部會受到“個(gè)人好惡”影響。

針對這種現(xiàn)象，需要對考評者進(jìn)行培訓(xùn)和心理教導(dǎo)，使考評人員關(guān)注可能造成不正確結(jié)果個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采取基于事實(shí)（如工作統(tǒng)計(jì)）客觀考評方法，由多人組成考評小組進(jìn)行考評，有利于降低個(gè)人好惡所造成考評誤差。

實(shí)施有效績效管理，除了上述正確績效管理理念、科學(xué)合理管理體系外，還必需和企業(yè)實(shí)際情況想結(jié)合：

第一，要營造績效導(dǎo)向企業(yè)文化。

實(shí)施績效管理，必需在全企業(yè)范圍內(nèi)營造績效導(dǎo)向文化氣氛。旗幟鮮明向職員表明：企業(yè)要實(shí)施績效管理工作。并做好績效管理制度、步驟及其關(guān)鍵意義相關(guān)培訓(xùn)和宣傳。要強(qiáng)調(diào)以企業(yè)整體績效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作精神，提倡多種創(chuàng)新，避免本位主義和個(gè)人主義。

第二，領(lǐng)導(dǎo)決心和實(shí)施表率。

績效管理工作包含到企業(yè)人員上上下下和工作內(nèi)容方方面面，能夠說是一個(gè)規(guī)模浩大企業(yè)運(yùn)動。在開始實(shí)施時(shí)，肯定會碰到來自人員及其能力、多種制度和績效管理技術(shù)等多種多樣困難和問題，并伴有這么那樣聲音，甚至出現(xiàn)一定混亂。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有果斷實(shí)施到底覺醒。

另外，績效管理又包含到工作計(jì)劃、績效溝通、績效實(shí)施監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反饋和檢討，是要花費(fèi)管理者很多時(shí)間和精力過程。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭實(shí)施企業(yè)績效考評制度和步驟。制度實(shí)施好不好，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)重視不重視、能不能起到帶頭實(shí)施表率作用。其實(shí)，績效管理過程和績效管理工作本身并不是在正常管理工作之外給管理者另外增加工作，而應(yīng)該是正常工作一部分，只是我們以前沒有作為績效管理概念提出來罷了。

第三，各級管理人員對績效管理了解和管理指導(dǎo)能力。

在績效考評之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要和職員就實(shí)施績效計(jì)劃進(jìn)行不停溝通，在績效實(shí)施過程中，則強(qiáng)調(diào)主管和職員之間溝通和主管對職員監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像很多企業(yè)管理者那樣，一旦計(jì)劃制訂完就萬事大吉，并美其名曰：我只重視結(jié)果。

所以，實(shí)施績效管理工作，對企業(yè)各級管理者提出更高要求，尤其對其計(jì)劃能力、溝通能力、指導(dǎo)能力。倘若自己對工作全部不太了解，那么，監(jiān)控和指導(dǎo)又從何說起呢。

第四，給明確績效要求和對應(yīng)權(quán)限和資源。

有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)本身對職員所處崗位定位和目標(biāo)就不清楚，要做哪些日常工作內(nèi)容，對企業(yè)意義和作用怎樣、結(jié)果怎樣評價(jià)職員更無從知曉了。這種情況下，首先梳理崗位和職責(zé)，不然績效管理工作失去了基礎(chǔ)和依據(jù)。還有即使崗位有明確職責(zé)，對職員卻沒有明確要求或績效要求大大超出其能力范圍，這么，職員一樣沒有工作目標(biāo)和方向。

還存在一個(gè)情況是績效要求即使明確，不過被考評者缺乏足夠資源和權(quán)限。工作本身是應(yīng)該做無疑，但工作實(shí)施起來要不停請上級指示，并協(xié)調(diào)很多其它工作步驟，這方面占用了很多時(shí)間和精力。所以，實(shí)施績效管理，明確崗位梳理、權(quán)限匹配、順暢清楚步驟是先期條件，即便沒有明確紙面上東西?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)中實(shí)施

績效管理實(shí)施四大步驟

績效管理運(yùn)作過程類似于TQM，也關(guān)鍵包含計(jì)劃、實(shí)施、考評和反饋階段，和戴明PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)和行動）循環(huán)在本質(zhì)上是一致。

計(jì)劃階段：高層管理依據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和本身情況制訂年度目標(biāo)；確定組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)；分解各級目標(biāo)；上下級就目標(biāo)達(dá)成條件、資源幫助、時(shí)候獎懲等達(dá)成共識。即所謂績效計(jì)劃制訂階段。

實(shí)施階段：整個(gè)組織經(jīng)過這種矩陣式目標(biāo)體系形成一個(gè)整體，各個(gè)目標(biāo)之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個(gè)人員應(yīng)該保持隨時(shí)溝通，確保目標(biāo)體系全方面完成。實(shí)施階段很需要全體職員連續(xù)不停溝通。

考評階段：最需要是客觀、公正、無私、坦誠態(tài)度。下級職員首先自我評定，上下級一起審核，確定結(jié)果，切忌部門之間、職員之間相互指責(zé)，背離績效管理宗旨。這個(gè)階段一個(gè)很基礎(chǔ)性工作就是搜集信息、做文檔統(tǒng)計(jì)。

反饋階段：對上個(gè)過程中形成好經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)推廣，對失誤進(jìn)行冷靜分析，引認(rèn)為戒，為下一個(gè)循環(huán)做愈加好準(zhǔn)備。這一階段關(guān)鍵是為績效診療和提升服務(wù)。

績效管理成功實(shí)施“必需品”

實(shí)踐中，盡管管理者全部認(rèn)可績效管理關(guān)鍵性，但運(yùn)作起來，績效管理總難免令人有“雞肋”之感——職員績效管理無法表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值；考評指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不正確、不科學(xué)；考評過程如同走過場，無法引發(fā)職員重視；考評結(jié)果應(yīng)用效果不佳，難以有效激勵(lì)和約束職員。

不一樣企業(yè)，擁有不一樣績效管理指標(biāo)體系，所以實(shí)施績效管理步驟也存在很大差異。但通常來說，企業(yè)必需要重視以下多個(gè)方面：

（1）取得最高管理層認(rèn)可和支持

績效管理是企業(yè)管理一個(gè)關(guān)鍵改革方法，它是企業(yè)戰(zhàn)略層面上事情，所以必需要取得最高管理曾認(rèn)可和支持，不然在項(xiàng)目推進(jìn)過程中將是寸步難行。假如僅靠HR部門推行，其力量將是微不足道，HR部門應(yīng)該主動地和高層管理人員探討績效管理理論、方法、意義和作用，給高層管理者一個(gè)合理、實(shí)施績效管理理由。高層管理者在自己了解了績效管理價(jià)值以后，她就會主動地向下級推行績效管理方案。從而自上而下地使得每一個(gè)步驟全部能夠推行落實(shí)下去。

（2）制訂完整實(shí)施計(jì)劃

在一把手認(rèn)同下，HR部門就應(yīng)該在遵從企業(yè)戰(zhàn)略前提下，來牽頭制訂出完整績效管理實(shí)施計(jì)劃和控制機(jī)制，關(guān)鍵包含到內(nèi)容包含：績效管理政策方針，實(shí)施步驟，角色分配，管理責(zé)任，控制機(jī)制等。

（3）廣泛宣傳

為了能夠讓一個(gè)新績效管理工具和手段很好地利用到企業(yè)內(nèi)部，顯然離不開廣泛宣傳。HR部門能夠經(jīng)過企業(yè)海報(bào)、內(nèi)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)等媒介手段來進(jìn)行和績效管理理念和應(yīng)用價(jià)值宣傳，以強(qiáng)化職員對績效管理感性認(rèn)識，樹立企業(yè)績效觀。

（4）出臺企業(yè)績效政策

績效管理推行必需要取得對應(yīng)政策保障，所以，企業(yè)很有必需出臺對應(yīng)政策方法。在政策里，能夠要求最高層管理者、HR經(jīng)理和職員各自績效責(zé)任，要求績效管理方法和步驟，要求績效評定方法，要求績效管理結(jié)果利用等，企業(yè)能夠依據(jù)自己實(shí)際情況具體對待。

四、績效管理中存在誤區(qū)

從現(xiàn)在中國企業(yè)績效管理現(xiàn)實(shí)狀況來看，關(guān)鍵存在以下多個(gè)常見誤區(qū)：

（1）將績效評價(jià)等同于績效管理

績效管理是經(jīng)理和職員連續(xù)雙向溝通一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和職員就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行連續(xù)雙向溝通，幫助職員不停提升工作績效，完成工作目標(biāo)。假如簡單地認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識績效管理肯定會在經(jīng)理和職員之間設(shè)置部分障礙，阻礙績效管理良性循環(huán)，造成職員和經(jīng)理之間認(rèn)識分歧。實(shí)際上，績效評價(jià)計(jì)劃只是績效管理一個(gè)步驟，只是對績效管理前期工作總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理全部。

（2）角色分配上錯(cuò)誤

企業(yè)普遍一個(gè)認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部事情，績效管理是人力資源管理一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們部分總經(jīng)理只做部分相關(guān)實(shí)施績效管理指示，剩下工作全部叫給人力資源部。人力資源部對績效管理有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中關(guān)鍵飾演步驟/程序制訂者、工作表格提供者和咨詢顧問角色，但對于績效管理推行則和人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這么工作，根本推行不下去。

推行責(zé)任在企業(yè)高層，尤其要取得高層支持和激勵(lì)，離開了高層努力，人力資源部一切工作全部是白費(fèi)。高層努力不是開始動員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)一直，直到績效管理完全實(shí)施最高管理層全部不能撒手，因?yàn)檫€有績效管理系統(tǒng)完善更新進(jìn)步，這里每一步全部離不開最高管理者關(guān)心支持。

（3）績效管理用來控制職員

企業(yè)目標(biāo)體系，不是用來控制職員，而是用來激勵(lì)職員。它是凝聚職員士氣和激情力量！企業(yè)愿景象燈塔一樣指導(dǎo)職員發(fā)展方向。讓職員因目標(biāo)而行動，因目標(biāo)而自信！經(jīng)過目標(biāo)體系，使職員認(rèn)識到，自己日常工作和企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使職員感覺到自己工作意義和價(jià)值，從而激發(fā)職員成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動后，她們往往會更自覺主動做好自己本職員作。

績效管理在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用研究

1．寫作背景和研究意義

伴隨中國目前房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，原來已經(jīng)競爭猛烈房地產(chǎn)企業(yè)在房價(jià)日益高漲局面下面臨愈加猛烈競爭，競爭結(jié)果將不僅關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，還關(guān)系到國家房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展。眾所周知，企業(yè)競爭歸根結(jié)底就是人才競爭。怎樣吸引人才，使用人才，留住人才是企業(yè)面臨生死俊關(guān)戰(zhàn)略問題。在企業(yè)管理實(shí)踐中，盡管有企業(yè)已經(jīng)建立起了良好激勵(lì)機(jī)制，但我們卻常常體驗(yàn)或聽聞這么或那樣尷尬。究其原因全部可歸結(jié)到一個(gè)關(guān)鍵問題，就是企業(yè)沒有建立起運(yùn)作有效績效管理體系。所以，逐步建立起規(guī)范、理性、運(yùn)作有效績效管理體系，降低代理成本，促進(jìn)代理人充足推行代理職責(zé)，形成委托代理利益和命運(yùn)共同體，提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力，并最終在競爭中獲勝。

因?yàn)橹袊髽I(yè)績效管理應(yīng)用和發(fā)展時(shí)間還不長，管理者管理方法和行為模式還正在向西方優(yōu)異企業(yè)優(yōu)異方法學(xué)習(xí)靠近，企業(yè)組織文化、價(jià)值取向也正在向理性化、職業(yè)化方向前進(jìn)，當(dāng)然中華文化歷久沉淀也會對外來優(yōu)異管理經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，所以中國企業(yè)同行們?nèi)吭谥鲃拥靥剿鬟m合本企業(yè)績效管理模式。筆者長久關(guān)注于人力資源管理研究，尤其是績效管理。筆者就自己思索、學(xué)習(xí)和研究心得進(jìn)行整理和歸納，期望對中國企業(yè)績效管理研究工作有所裨益，也相信會有一定實(shí)踐意義。

2文件綜述

2.1績效管理概念

本文所指績效管理均指職員績效管理，即針對職員在組織中績效進(jìn)行管理，績效能夠了解為職員知識、技能、能力等一切綜合原因經(jīng)過工作而轉(zhuǎn)化為可量化貢獻(xiàn)。職員績效管理是一個(gè)衡量、評價(jià)、影響職員工作表現(xiàn)正式系統(tǒng)，以此來解釋職員工作有效性和未來工作潛能，從而使職員本身、組織乃至社會全部受益。筆者認(rèn)為績效管理是經(jīng)過對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)方法，評定職員在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對組織貢獻(xiàn)和職員發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給職員，提出對應(yīng)改善工作方法過程。

2.2績效管理關(guān)鍵內(nèi)容

績效管理關(guān)鍵內(nèi)容是職員工作成績、工作能力和工作態(tài)度。工作成績是指職員行為結(jié)果，職員在一定時(shí)間內(nèi)所做工作中對企業(yè)貢獻(xiàn)和價(jià)值，通常工作成績由工作數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本四方面來衡量。能力反應(yīng)了職員在某一工作中完成多種任務(wù)可能性。一個(gè)人總體能力能夠分為兩大類:心理能力和體質(zhì)能力。心理能力包含算術(shù)、語言了解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺和記憶力共七個(gè)維度，體質(zhì)能力包含力量原因、靈活性原因和其它原因共9項(xiàng)基礎(chǔ)能力。不一樣工作要求職員利用不一樣心理和體質(zhì)能力。工作態(tài)度指職員在實(shí)施工作行為時(shí)所帶主觀感情色彩及所處心理狀態(tài)。它關(guān)鍵表現(xiàn)為工作主動性、協(xié)調(diào)性、紀(jì)律性、責(zé)任感等。不一樣工作態(tài)度造成不一樣工作行為，從而造成不一樣工作結(jié)果。

2．3國外績效管理理論發(fā)展

縱觀企業(yè)發(fā)展歷史，最早基于側(cè)評管理重視處理工業(yè)生產(chǎn)問胚，其中一個(gè)關(guān)鍵發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制到全方面質(zhì)量管理。質(zhì)量控制重視施對生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽略產(chǎn)生質(zhì)量問題過程或原因，而以戴明環(huán)(E.Deming)為代表TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中各個(gè)步驟上加以控制。蓋恩(Guin,1992)指出:實(shí)際上，績效管理過程能夠加強(qiáng)全方面質(zhì)量管理。

傳統(tǒng)績效評價(jià)是一個(gè)利用一定關(guān)鍵性指標(biāo)對企業(yè)一段時(shí)期經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評價(jià)活動，是經(jīng)過時(shí)候評價(jià)來確定部門及職員業(yè)績?？冃Э荚u體系創(chuàng)始人是蘇格蘭企業(yè)家羅伯特。歐文，她以白、黃、藍(lán)、黑四種顏色涂成木板反應(yīng)工人在前一天工作中表現(xiàn)，進(jìn)而發(fā)展成為人力資源一項(xiàng)關(guān)鍵職能。現(xiàn)代績效考評管剪發(fā)展于20世紀(jì)70年代后期，尼維而森(Levinson,1976)指出“多數(shù)正在利用績效評價(jià)體系全部有不足之處，這一點(diǎn)得到廣泛認(rèn)可?！蹦瑺柭?Mohrman,1989)等人指出:“設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是，讓使用該體系人參與設(shè)計(jì)?！敝x爾德(Sheard,1992)主張建立一個(gè)由組織各部門高層、經(jīng)驗(yàn)豐富管理者組成團(tuán)體負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)開發(fā)和設(shè)計(jì)過程。伯奇和威廉姆斯也指出，高層管理者參與和投入也能參與有計(jì)劃變革正當(dāng)性。阿姆斯特蘭和莫里斯(Armstrong,Murlis,1994)也指出，經(jīng)過績效管理培訓(xùn)，能夠使管理者抓住有效管理和教導(dǎo)職員關(guān)鍵，并讓職員在參與過程中取得最大收益。美國學(xué)者伯蘭滋(Blanz)和吉賽里(Ghiselli)在傳統(tǒng)評價(jià)表基礎(chǔ)上提出來混和標(biāo)準(zhǔn)量表法(MixedStandardScales,MSS)，則能夠有效提升考評客觀性和正確性。

而始于90年代績效管理強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控，經(jīng)過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)考察和評定，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)是基于事實(shí)管理，替換了今天極少被人提及基于目標(biāo)管理。在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本有效分配，很多大企業(yè)建立ERP為主財(cái)務(wù)控制體系，使用關(guān)鍵是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如著名杜邦財(cái)務(wù)分析體系。但大家逐步發(fā)覺，企業(yè)采取傳統(tǒng)績效管理關(guān)鍵集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，造成了對經(jīng)營業(yè)績評價(jià)含有一定片面性。最新變革