ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務管理中的應用

ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務管理中的應用摘要：隨著信息技術的發(fā)展，會計的生存環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)手工會計面臨一輪新的挑戰(zhàn)和變革，以ERP應用為標志性的新型財務模式逐步成為一種發(fā)展趨勢。然而，伴隨著ERP的企業(yè)信息化建設之路并不是一帆風順的。本文從我國ERP的發(fā)展現(xiàn)狀入手，介紹了ERP系統(tǒng)的概念、管理思想、基本特點以及功能模塊構成，論述了ERP系統(tǒng)對財務管理的影響。然后以B公司的ERP實施為背景，介紹了B公司的背景以及實施ERP系統(tǒng)前財務管理存在的問題，闡述了實施ERP系統(tǒng)進行財務管理的必要性、實施過程、取得的成果以及存在的問題。最后，結合理論及案例分析提出了在實施ERP環(huán)境下財務管理中值得其他企業(yè)借鑒的一系列建議。關鍵詞：財務管理，ERP系統(tǒng)，企業(yè)管理第一部分：ERP系統(tǒng)及其對財務管理的影響一：ERP系統(tǒng)的基礎概念1、ERP體系的觀點ERP是基于信息技術的發(fā)展，根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在MRPⅡ4(制造資源計劃)的基礎上發(fā)展而來的一種新的管理理念。它以供應鏈(物流)為基礎，集成了支持性價值鏈(財務、成本、人力資源、質(zhì)量控制等)和決策性價值鏈(產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售預測和利潤分析等)，為企業(yè)管理提供了一個全面的解決方案。概括地說，ERP是建立在信息技術的基礎之上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。ERP是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統(tǒng)。它利用企業(yè)的所有資源，包括內(nèi)部資源與外部市場資源，為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案，最終達到企業(yè)的經(jīng)營目標。2、ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理頭腦就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在對整個供應鏈資源進行管理的頭腦；體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的頭腦；體現(xiàn)事先計劃與事中掌握的頭腦。3、ERP體系的基本特性首先，ERP系統(tǒng)是一套支撐企業(yè)日常經(jīng)營管理業(yè)務的管理信息系統(tǒng)，其貫徹于企業(yè)日常經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)；其次，ERP系統(tǒng)的核心思想是在統(tǒng)一的技術平臺上，通過標準化的數(shù)據(jù)和業(yè)務操作流程，全面、及時和集成地體現(xiàn)企業(yè)日常業(yè)務中物流、資金流和信息流，并且實現(xiàn)“三流合一”；再次，ERP系統(tǒng)是企業(yè)管理層次的信息系統(tǒng)，其不同于企業(yè)控制和生產(chǎn)層次上的信息系統(tǒng)，更不是日常辦公系統(tǒng)(例如XXXOFFICE或電子郵件系統(tǒng))；最后，ERP系統(tǒng)是建立在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡的基礎上，通過暢通的內(nèi)部網(wǎng)絡將企業(yè)各個業(yè)務單位有機地連接起來平臺。二：ERP系統(tǒng)對企業(yè)財務管理的影響1．ERP擴大了財務管理的內(nèi)在傳統(tǒng)意義上的財務管理主要指對資金、設備等有型資產(chǎn)的管理，而缺乏對人力資源等無形資產(chǎn)的計量。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理越來越被管理者所重視，企業(yè)資產(chǎn)中以知識為基礎的人力資源等無形資產(chǎn)所占比重提高。但傳統(tǒng)的財務核算型軟件無法將人力資源管理融入到企業(yè)管理中去。使得企業(yè)管理者在進行財務決策時也很難將這部分無形資產(chǎn)結合起來。ERP系統(tǒng)除了財務管理系統(tǒng)外，有效地將人力資源管理融入到企業(yè)管理中。豐富了財務管理的內(nèi)容。2．ERP系統(tǒng)使財務管理更具完整性以前的財務體系只能稱之為核算體系，只能完成財務管理的最后一個環(huán)節(jié)——記賬。離當代企業(yè)的財務管理要求甚遠。現(xiàn)在的ERP體系一是增長預算管理功能，減少人為干預；二是物質(zhì)公司一發(fā)料就自動生成響應的管帳憑證，使管帳核算更加及時，同時也提高了管帳信息的牢靠性。狹義的財務管理是對經(jīng)濟事項事后的貨幣價值管理．但當代企業(yè)需要的是對經(jīng)濟事項全過程、全方位的財務管理。ERP體系較傳統(tǒng)的財務核算體系在這方面更具優(yōu)勢。從工程立項即開始了該工程的財務管理，工程建設需要物質(zhì)部門的材料供應，材料出庫即實時產(chǎn)生管帳憑證，財務部門做完校驗后即付款。這一流程走下來一是減少人為通報票據(jù)，提高工作效力；二是工程管理各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)緊扣，相互制約；三是工程管理各環(huán)節(jié)均在ERP體系中實時反應，為領導決策提供及時、準確的信息。3．ERP系統(tǒng)細化成本預算控制以前的財務核算體系沒有成本預算掌握功能，現(xiàn)在的ERP體系可以對成本工程的最底層做預算管理，只要對每個部門給予響應的預算金額，體系就會自動識別其報銷金額是否超過預算，超出預算的部分是不可能在ERP體系中記賬處理的。在ERP體系中，管理者可以從體系查詢隨便一個部門的財務預算執(zhí)行情況，闡發(fā)預算執(zhí)行差異的緣故原由，從而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營指標的科學分解、闡發(fā)和事后考核，拓寬了財務管理的視角，同時也提高了財務管理的透明度。一方面預算管剃頭揮事前計劃、事中掌握和事后闡發(fā)的周全掌握作用；另外一方面，預算管理是在豐富歷史數(shù)據(jù)的基礎上，綜合斟酌生產(chǎn)實際，科學分解各部門的預算指標，使預算更科學。4．ERP系統(tǒng)使資金管理更為嚴格企業(yè)財務管理落實到具體內(nèi)容就是對企業(yè)資金的管理。在ERP系統(tǒng)中，通過對企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化組合，在實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)共享的基礎上減少了貨物收發(fā)與財務之間的往來。即在貨物收發(fā)的同時產(chǎn)生記賬憑證，減少了管理和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，減少管理漏洞，提高了管理效率，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。嚴格資金管理另外一方面表現(xiàn)在對小我備用金的管理上，以前的管帳核算對小我借出備用金是簡單的累加，沖減時記載也比較模糊，所以在對備用金的管理上顯得較為粗獷，不符合精益化企業(yè)管理思路。在ERP體系中，每發(fā)生一筆備用金費用在體系中都可生成一條單獨的記實，每沖減一筆也要求有借出記實相對應。這樣備用金余額可明細反映是由哪一筆事項所產(chǎn)生的，有利于加強管理。第二部分：我公司ERP環(huán)境實施案例一、我公司ERP財務管理系統(tǒng)實施概況介紹1）我公司實施ERP前的概況我公司是一家大型的跨國團體，團體于1907年創(chuàng)立于瑞典。1912年在中國上海設立首家代理商。公司在轉(zhuǎn)動軸承和密封件業(yè)務領域是環(huán)球領先的產(chǎn)品、客戶辦理方案與效勞的供應商。公司部屬有100多家制造工廠，分設在世界各地。在環(huán)球有40,000多名員工，8,000個辦事機構，在130多個國家設有自己的經(jīng)銷機構，并獲得環(huán)球多家經(jīng)銷商和代理商的支持。在中國的員工超過4000名，另外另有100多家授權經(jīng)銷商，他們成為公司優(yōu)質(zhì)效勞的延伸。從1995年到2010年，在中國的銷售額以平均每年超過30%的增長速度發(fā)展，2010年在華銷售額為73億人民幣。我公司在中國的業(yè)務總部位于上海。隨著中國經(jīng)濟的不斷高速增長，公司正積極尋求發(fā)展在中國業(yè)務的一切可能，以便進一步建立生產(chǎn)基地并擴大中國市場。2）我公司實施ERP前財務管理中存在的問題實施ERP前集團在財務管理上的不足體現(xiàn)在以下幾方面：核算模式較為落后：會計電算化只是將傳統(tǒng)的財務會計流程搬到計算機中，使得會計流程自動化并沒有從本質(zhì)上去改變原有的會計流程。各分支機構大都采用XXX財務軟件，會計電算化管理在集團公司管理中的作用尚未充分發(fā)揮，缺乏健全、有效的財務管理手段，解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務運營狀況。財務信息分散：各分公司獨立核算，集團的信息收集和分析決策困難。財務管理往往是事后的、靜態(tài)的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。資金管理分散：對資金的流量、流向不及時明確，管理處于被動狀態(tài)。無法掌握動態(tài)的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。預算管理困難：缺少戰(zhàn)略目標的預算編制和預算控制體系。業(yè)務管理失控：在沒有信息技術支持的條件下，總部不克不及及時、準確的獲得各分公司核算信息，導致團體難以掌握各分公司的業(yè)務狀況。決策信息不暢：未建立比較完善的財務分析評價指標體系和激勵機制，常常將財務分析評價體系與激勵機制評價體系相分離，缺乏完整性、關聯(lián)性和協(xié)同性。（3）需求分析總部的管理人員因缺乏相應信息系統(tǒng)的支撐，一方面在科目體系、做帳制度規(guī)范、預算等方面無法做到有效的控制；另一方面也存在統(tǒng)計分析手段落后，統(tǒng)計數(shù)據(jù)及時性差，工作量大等因素，因此總部需求主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1．需要統(tǒng)一規(guī)范集團的科目體系、做帳制度；2．快速收集、匯總公司內(nèi)部的各種財務、統(tǒng)計報表，并且能夠自動進行部分公司內(nèi)部的損益抵減，快速生成多種組合體式格局的合并報表(如按不同的行業(yè)分類、按不同的上報對象等)；3．在會合式管理的基礎上，提供方便、快捷的公司內(nèi)部往來對賬的功能，有助于加強公司內(nèi)部往來管理，提供清晰的內(nèi)部往來賬目信息；能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎數(shù)據(jù)，進行各類管理闡發(fā)報表統(tǒng)計，以獲得及時、準確、周全的財務業(yè)務信息，快速做出響應決策。同時，系統(tǒng)的應具備如下條件：實用性：完備的在線幫助功能，容易使用，易于修改。靈活性與可擴大性：采用模塊化結構，使用戶可以根據(jù)企業(yè)的管理要求和投資規(guī)模進行剪裁、組合。提供二次開發(fā)功能。集成性：實現(xiàn)從銷售訂單、計劃、制造、直到最終產(chǎn)品的銷售、回款整個過程的管理，并且每一活動都在系統(tǒng)中有所反映。決策支持：如今，大眾的消費觀將成為企業(yè)推出產(chǎn)品的首要驅(qū)動因素，企業(yè)必須利用集成的信息緊跟市場的變化，快速作出各種決策，如經(jīng)營戰(zhàn)略決策、投資決策、買賣決策、財務決策、產(chǎn)品組合決策、產(chǎn)品成本決策等。高質(zhì)量的專業(yè)技術咨詢效勞：開發(fā)軟件公司應隨時為我公司提供后續(xù)專業(yè)咨詢。不亂性與先進性：多年不亂運行經(jīng)歷，事務處理功能可保證數(shù)據(jù)的一致性與完整性，支持多平臺。4）實施ERP的必要性公司領導也逐步認識到，企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，若不實施ERP項目不放棄傳統(tǒng)的落后的管理模式，將面臨集團內(nèi)部的管理失控：財務管理上的失控、業(yè)務管理上的失控、資金管理上的失控、人員管理上的失控等等。集團財務信息化建設已迫在眉睫。故公司決定將最新的信息技術，融入新的管理會計思想，實現(xiàn)財務信息系統(tǒng)的功能從事后的核算發(fā)展到實現(xiàn)全面管理、控制、評價和優(yōu)化；加強預算管理、資金管理和財務分析等管理功能，實現(xiàn)財務管理信息化的主要目標。二、我公司ERP環(huán)境下財務管理的實施1、策劃方案整個實施工程預定于一年內(nèi)完成。整體過程包括了最初的需求調(diào)研，設想，重復測試，拷貝，用戶培訓等實施過程，到最終的上線，采用分步實施的體式格局，首先在條件更成熟的區(qū)域進行試點實施財務和分銷模塊。工程自2005年10月正式開始，體系在2006年5月正式上線試運行，在試運行期間，采用新體系和各區(qū)域原有體系并行運行的體式格局，2006年10月在試點區(qū)域正式甩掉原有體系，對試點分公司實現(xiàn)財務統(tǒng)一管理。實施階段的劃分第一階段：完善財務的應用，如何和業(yè)務系統(tǒng)很好的銜接，業(yè)務系統(tǒng)為財務提供了哪些數(shù)據(jù)，財務怎樣使用這些數(shù)據(jù)，主要是對應用人員進行培訓，對操作流程進行規(guī)劃。第二階段：完成這些工作的業(yè)務流程重組，以及各部門的數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)工作流、審批流的電子化，從而實現(xiàn)業(yè)務的事前計劃、事中控制、事后分析的目的；實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流與信息流的有效集成。第三階段：周全的企業(yè)管理信息化建設，在以上兩個階段實現(xiàn)的基礎上，逐步實現(xiàn)更深層次的管理要求，完善整個企業(yè)的信息化建設，如實現(xiàn)周全預算管理等；按照供需鏈的管理頭腦，實現(xiàn)企業(yè)資源的周全集成。系統(tǒng)建設目標建立一個事前計劃、事中掌握、事后闡發(fā)的體系，為企業(yè)決策層提供準確、及時、牢靠的決策信息。規(guī)范業(yè)務流程，杜絕漏洞，建立ERP體系；減輕財務人員的工作量，提高財務核算的準確性和及時性。財務部門可根據(jù)及時準確的數(shù)據(jù)，有效地進行成本核算和掌握；加強財務部門的監(jiān)督和管理職能、加強各部門之間的信息共享，使物流、資金流、信息流在各個相關部門間有效協(xié)同。實施過程3．2．1第一階段2005年8月左右，公司總經(jīng)理批準授權由財務經(jīng)理選擇ERP軟件。她挑選了一套國內(nèi)知名度較高且應用較普遍的金蝶K/3ERP軟件，主要出于以下幾點考慮：一是易學易用，XXXERP有中英文兩種界面，界面比較友好，幾乎沒有語言障礙，根據(jù)中國人的思維慣來設計，易于研究和掌握；二是成功的把握性更大，財務經(jīng)理以前接觸過XXX軟件，相對其他軟件了解更多，上手會更快，實施成功的把握性更大。于是她選用金蝶K/3作為ERP導入系統(tǒng)并聘用XXX一名專業(yè)實施顧問。由財務經(jīng)理牽頭，2005年10月拉開了公司信息化建設的序幕。先由財務經(jīng)理向外部顧問介紹公司基本經(jīng)營狀況和業(yè)務流程，實施顧問來公司進行實地調(diào)查，協(xié)商制定實施方案，雙方共同討論科目設置和實施計劃等內(nèi)容。由于財務經(jīng)理一方面要主持日常的財務工作，一方面要騰出時間來討論和安排系統(tǒng)上線，加上顧問不是固定時間來公司，并不真正深入了解公司在業(yè)務流程，人員素質(zhì)，內(nèi)在需求，實施風險和障礙等方面的根本性問題，也沒有投入時間和精力全力以赴，財務經(jīng)理對系統(tǒng)實施沒有經(jīng)驗，背景知識也了解不多，沒有理清企業(yè)的真正需求點和項目的建設目標，可能只是希望能用電腦代替手工賬，減輕財務人員的工作量，提高財務核算的準確性，不自覺地把它當作實現(xiàn)會計工作電算化來對待。更重要的是，財務經(jīng)理調(diào)任美國公司工作已被正式確定下來，她沒有心思和精力去關心ERP的實施問題，軟件被閑置下來，系統(tǒng)導入的計劃也被擱淺，繼續(xù)沿用手工憑證和EXCEL表格登賬和出報表。從05年10月到06年初，項目還一直處于討論階段，暫時沒有進展。3．2．2第二階段2006年5月，新財務經(jīng)理兼任ERP項目經(jīng)理上任，一方面她要熟悉目前財務工作的內(nèi)容，流程和方法，另一方面要熟悉公司的經(jīng)營狀況，重新理清系統(tǒng)上線的頭緒，盡管有總經(jīng)理充分授權，但大家都沒有意識到這是一個系統(tǒng)工程，是一個有規(guī)劃有步驟循序漸進且全員參與分工合作才能完成的任務，公司內(nèi)部沒有一個由各部門負責人組建的項目實施小組或團隊，沒有提出各部門自己的管理需求，幾乎所有的實施計劃只能落在財務部和財務經(jīng)理身上。財務經(jīng)理在熟悉了她的工作職責后，先后制定了一些書面的業(yè)務流程，開始與總經(jīng)理和外部顧問探討公司的管理需求點和建設目標，并從8月份開始，試圖由倉庫錄入原材料入庫單開始把她預計的流程測試一遍，但連續(xù)三個月都以失敗而告終。情況和以前比擬，基本上沒有改觀，新的流程沒有建立起來，舊的規(guī)則也沒有打破，大家的工作量加大了，票據(jù)等管帳數(shù)據(jù)和資料的通報顯得更亂，手工賬和報表依然照常進行。3．2．3第三階段財務經(jīng)理改變了前期的思路，她也知道系統(tǒng)導入并不能一蹴而就，所以她決定先以財務部和財務會計模塊為核心，逐步向外部推廣應用，這樣一來，就算ERP沒有成功，至少作為財務軟件的功能是具備的，整體風險更小。財務部目前的人員狀況是，除了經(jīng)理和出納外，還有兩名會計和一名會計助理，兩名會計分別負責成本核算，和除成本外所有帳務處理和財務報表，由于全是傳統(tǒng)的手工記賬方式，處理完正常的財務工作都需要月末和月初加班，根本抽調(diào)不出人手專門負責上線。因此，財務經(jīng)理決定以聘請外部顧問為主，由協(xié)助原財務經(jīng)理的顧問繼續(xù)負責系統(tǒng)實施和報表開發(fā)，該顧問斷斷續(xù)續(xù)參與過立項準備和前期實施，和兩任財務經(jīng)理進行過多次探討，前前后后時間跨度長，同時還兼做其他項目，精力拖得比較疲憊，信心也消磨了大半。財務經(jīng)理也知道他無法全力以赴，又聘請了其他的外部顧問，原顧問只作項目報表的開發(fā)，三名新顧問負責系統(tǒng)的初始化和第一個月的試運行，同時又雇了幾個實生，負責基礎數(shù)據(jù)和基礎資料的手工錄入工作，并由成本會計協(xié)助參與實施，手工賬和電腦賬并行。由于是匆忙決定財務部率先上線，很多流程上的問題并未完全梳理清楚，加上初期千頭萬緒的帳務清理和資料整理等準備工作，兩名會計因工作壓力相繼辭職，所有的單據(jù)錄入和憑證制作全都由外部顧問完成，外部顧問于12月上旬出具了第一個月的系統(tǒng)財務報表。12月中旬開始，由陸續(xù)新招的4名會計分別負責采購管理，銷售管理，成本核算，往來和總賬，費用報銷的所有單據(jù)錄入和賬務處理。在前顧問的指導下，加班加點地工作，1月中旬，終于出具了人民幣財務報表，這時的ERP完全由財務部操作完成，繁重的業(yè)務數(shù)據(jù)輸入和復核工作，壓得為數(shù)不多的會計人員喘不過氣來，由于單據(jù)填寫和流轉(zhuǎn)程序極不規(guī)范，手工輸入的速度非常慢，雖然財務部已將與生成財務數(shù)據(jù)相關的業(yè)務流程在系統(tǒng)里全部走了一遍，但這不代表是ERP的成功，僅僅是K/3系統(tǒng)財務模塊能正常應用的開始。除財務的記賬方式開始由“手工賬”向“電腦賬”轉(zhuǎn)變外，其他各部門工作幾乎沒有改變。1月中旬，由于外部顧問合同到期，顧問全部從公司撤離，由本公司會計獨立完成全部的會計工作，新進的財務人員是在一邊工作一邊熟悉軟件操作的狀況下，開始獨立完成整個結賬過程，沒有系統(tǒng)地被培訓過，碰到稍難一點的問題就不能獨立解決，公司的IT人員從未參與其中，無法提供幫助，只能通過電話取得外部顧問的技術支持，項目報表依然不能從系統(tǒng)中導出，整個部門就這樣在摸索中前行。經(jīng)理也意識到目前的信息化建設只是萬里長征邁出了第一步，必須以“財務模塊”為核心向外推廣應用，進一步梳理和優(yōu)化流程，把其他各業(yè)務部門也納入體系的掌握范圍。因此，她把票據(jù)錄入工作從財務部剝離，由采購部指定專人于1月15日開始往體系中錄入生效的采購訂單，由訂單下推入庫單，再由入庫單下推采購，將錄好的手工入庫單和采購移交至財務部應付管帳處審核并記賬。領料單由領料人填單，倉庫發(fā)料，并登記臺賬，由管帳審核錄入的領料單并記賬。出庫單由商務部指定人員錄入，將錄好的手工出庫單交給財務部，管帳人員根據(jù)出庫單下推錄入并記賬，公司同時存在體系票據(jù)和手工票據(jù)。春節(jié)后，由于公司人事變動，美國調(diào)派一名美籍副總裁常駐XXX及其在中國的分公司，公司的總經(jīng)理調(diào)任美國工作。在原高管人事變動之際，所有的工作都遵守元月份的流程按部就班地進行。6月，公司招聘了一名內(nèi)部ERP顧問，專門負責體系安裝，維護以及培訓，顧問從頭寫了書面的業(yè)務流程并分部門進行培訓。7月，采購部、商務部、倉庫、質(zhì)檢全部在系統(tǒng)里處理業(yè)務。8月，取消手工單據(jù)，入庫單、出庫單、領料單和完工產(chǎn)品入庫單完全由系統(tǒng)里打印出來，減少了原來各個環(huán)節(jié)的重復手工勞動，實現(xiàn)了“無紙化”。8月27日北京分公司進行了網(wǎng)絡培訓，9月份開始正式使用XXX系統(tǒng)。11月對天津分公司，XXX和XXX進行當面培訓，所有的單據(jù)都在系統(tǒng)里錄入。12月所有分公司在系統(tǒng)中按照統(tǒng)一的流程進行業(yè)務處理和憑證制作，但各種管理報表和分析報表仍然是手工完成。08年3月全面實現(xiàn)，由系統(tǒng)采購訂單下推付款申請單。由于各個項目的報表不能從系統(tǒng)中直接導出，公司決定從2008年1月份開始使用新科目，除銀行存款和現(xiàn)金等不能區(qū)分產(chǎn)品線的科目外，所有的科目在原來的基礎上再區(qū)分事業(yè)部，比如：原科目2121.01—應付賬款－內(nèi)部供應商，現(xiàn)改為2121.BU.01—應付賬款－事業(yè)部－內(nèi)部供應商。此時，項目損益表可以從系統(tǒng)中導出。第三部分：探索ERP環(huán)境下財務管理的評價及建議1）取得的效果企業(yè)資源管理體系工程的成功實施為我公司帶來的效益體現(xiàn)在多方面：提高了整個企業(yè)計算機管理體系和軟件應用體系的集成度，使各部門達成統(tǒng)一的體系和信息的共享。避免了各部門重復數(shù)據(jù)輸入的浪費和錯誤，因而整體上提高了企業(yè)對市場迅速做出反應的能力。企業(yè)建立了科學的管理體系，因而推動企業(yè)業(yè)務流程、管理流程的精化、規(guī)范化和制度化，使各部門乃至各分公司職責明確、科學合理。公司得到了穩(wěn)定和迅速處理大量數(shù)據(jù)的能力，以滿足公司迅速發(fā)展的需要。實現(xiàn)了決策科學化、管理規(guī)范化。決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，因而減少了決策的簡單化、盲目化和失誤。系統(tǒng)實現(xiàn)了財務管理的三個層次要求：財務核算、管理會計、決策支持。項目管理是體現(xiàn)管理會計思想的核心模塊，它以成本中心、利潤中心為出發(fā)點歸集費用，提供項目收支分析報表。財務分析系統(tǒng)幫助領導及時了解集團全體成員企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，提供明晰的指標和量化的精確分析。系統(tǒng)實現(xiàn)了財務精細化管理：系統(tǒng)上線后，公司管理層可以通過系統(tǒng)提供的詳實的物料帳實現(xiàn)對產(chǎn)成品的實際成本還原及實際的成本的利潤分析，并運用系統(tǒng)中的預算管理模塊實現(xiàn)對部門費用預算和專項項目費用控制一這一功能幫助公司實現(xiàn)了精確控制實際成本，并能對每一產(chǎn)品的規(guī)格、每一訂單的實際成本及收益進行了精確的分析，這就為企業(yè)經(jīng)營決策提供了最為詳實科學的判斷的依據(jù)。在實現(xiàn)了財務精細化管理之后，也使得管理層能對企業(yè)預算控制和費用考核更為細化，對企業(yè)產(chǎn)品成本的標準化及相關成本差異分析產(chǎn)生了深遠的影響。（2）存在的問題及解決方法正如很多企業(yè)經(jīng)歷的那樣，在奉行ERP過程中，也會遇到很多問題：問題一，大部分員工對ERP功能使用情況不了解，不清楚介面、欄位和新系統(tǒng)所帶進來的新功能的意義。解決方法是：公司制訂了培訓計劃。公司把培訓工作劃分為三個步驟。第一個步驟是理解概念，正確導入ERP及其單元技術，在軟件系統(tǒng)上達到會用的程度；第二個是強化原理培訓，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，以達到培訓的最佳效果。問題二，基礎數(shù)據(jù)收集困難，數(shù)據(jù)有時會存在不準確、不規(guī)范、過時的情況，且基礎數(shù)據(jù)準備基本上要占整個實施工作量的70％以上。解決方法是：公司領導動員技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進行。問題三，業(yè)務流程重組缺乏成效，要想使ERP體系在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行從頭設想和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行響應的調(diào)解，實現(xiàn)扁平化管理。我公司在開始實施ERP體系時，對業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，沒有對原本的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調(diào)解，結果ERP功能難以得到周全發(fā)揮。解決方法是：為了保證業(yè)務流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，公司領導按ERP實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務流程重組的適用性和有效性。問題四，與期望功能有所差距，無法達到原來的期望功能