重新理解創(chuàng)業(yè)

重新理解創(chuàng)業(yè)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考目錄\h第一章重新理解戰(zhàn)略\h第二章重新理解競(jìng)爭(zhēng)\h第三章重新理解品牌\h第四章重新理解流量\h第五章重新理解錢\h第六章重新理解領(lǐng)導(dǎo)力\h第七章領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長(zhǎng)\h第八章如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)\h第九章重新理解企業(yè)成長(zhǎng)\h第十章如何應(yīng)對(duì)低谷\h第十一章突破瓶頸\h第十二章重新理解未來(lái)\h結(jié)語(yǔ)學(xué)習(xí)做一個(gè)卓越的投資人第一章

重新理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，都是決定命運(yùn)走向的關(guān)鍵問(wèn)題，但我們都知道，找到一個(gè)真正好的戰(zhàn)略往往是很難的。尤其在今天高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，技術(shù)更新迭代的周期加快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈前所未有，資本環(huán)境也瞬息萬(wàn)變……戰(zhàn)略規(guī)劃的難度被大幅提升了。概念先行還是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)為了找到正確的戰(zhàn)略，第一個(gè)問(wèn)題需要弄清楚我們的戰(zhàn)略應(yīng)該從哪里出發(fā)：到底應(yīng)該是概念先行，還是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)？什么是“概念先行”？互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)發(fā)展很快，幾乎每年都出現(xiàn)新的概念、新的名詞，讓人眼花繚亂，比如新零售、消費(fèi)升級(jí)、共享經(jīng)濟(jì)、知識(shí)付費(fèi)等。大家很容易把這些新概念當(dāng)作必然發(fā)生、必然正確、必然有價(jià)值的趨勢(shì)，甚至想當(dāng)然地將這種趨勢(shì)當(dāng)成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)去追求，還有些人會(huì)為了追趕這些新概念而去創(chuàng)業(yè)。我就見過(guò)一家賣飲料的公司，居然說(shuō)自己的戰(zhàn)略是“引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)”。雖然消費(fèi)升級(jí)可以說(shuō)是中國(guó)社會(huì)當(dāng)下的一個(gè)大方向，但是作為一家公司，把自己的戰(zhàn)略定位為“消費(fèi)升級(jí)”可能就會(huì)有問(wèn)題。比如賣飲料，也許更應(yīng)該考慮的是如何解決用戶的需求，能為用戶提供什么樣的差異化產(chǎn)品，能帶給用戶怎樣獨(dú)特的體驗(yàn)。我們?cè)倏葱前涂耸窃趺醋龅摹?016年我去了一次西雅圖，在那里見到了星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的啟發(fā)。星巴克本身是一個(gè)傳統(tǒng)的連鎖餐飲服務(wù)企業(yè)，沒(méi)有太多技術(shù)含量。但是，當(dāng)你走進(jìn)星巴克，也許你從來(lái)沒(méi)有把它當(dāng)成一家賣咖啡的商店，無(wú)論處在其空間中還是體驗(yàn)其產(chǎn)品，你得到的是有溫度的產(chǎn)品和服務(wù)。在這里，你可以休閑啜飲，也可以商務(wù)會(huì)談，就像人們常說(shuō)的“不在咖啡館，就在去咖啡館的路上”。在中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的背景下，星巴克順勢(shì)開了兩家規(guī)模極大、內(nèi)容極豐富的咖啡烘焙工坊，甚至成為一種文化現(xiàn)象，這就是區(qū)別于對(duì)手的差異化體現(xiàn)?；剡^(guò)頭來(lái)我們?cè)僬f(shuō)概念先行，其實(shí)這是蠻討巧的一種做法。人們總是覺(jué)得復(fù)雜的思考過(guò)程和邏輯太費(fèi)勁兒，最好直接得到一個(gè)結(jié)論。如果這個(gè)結(jié)論是新鮮的概念或是名人說(shuō)的，就太好了，這基本上就是一個(gè)創(chuàng)新、一個(gè)新的機(jī)會(huì)和一個(gè)值得追隨的趨勢(shì)。所以我們總是樂(lè)于創(chuàng)造和跟隨新概念，但我認(rèn)為很多新概念可能本身只是一種設(shè)想、一個(gè)愿望，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)確定的趨勢(shì)。如果自己接受了表面的新概念而放棄了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至無(wú)意中已經(jīng)開始用這個(gè)概念去忽悠資本、忽悠用戶，并樂(lè)在其中，沉醉在率先獲得新知的光環(huán)中。這種概念先行的創(chuàng)業(yè)，很容易讓創(chuàng)業(yè)者在關(guān)鍵問(wèn)題上面臨困境，因?yàn)樗麄兏静恢雷约旱降滓鉀Q的問(wèn)題是什么，也不知道這個(gè)新概念是不是解決問(wèn)題的最佳路徑。如果說(shuō)“概念先行”有這樣那樣的問(wèn)題，那什么是“問(wèn)題驅(qū)動(dòng)”呢？以易到為例，我們當(dāng)初的出發(fā)點(diǎn)是真正從解決問(wèn)題本身出發(fā)的。當(dāng)初我想要做易到，也沒(méi)有說(shuō)要去追趕移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)或者是O2O的浪潮。我的初衷就是要解決問(wèn)題。我關(guān)注到身邊的問(wèn)題，比如說(shuō)出差打不到車，我就想是不是可以有更好的技術(shù)手段去解決這個(gè)問(wèn)題，于是我模糊地感覺(jué)到可能基于“智能手機(jī)+3G網(wǎng)絡(luò)”能夠提供一個(gè)在云端的虛擬車隊(duì)的可能性（易到在工商局注冊(cè)的公司名字就叫“東方車云”）。從解決問(wèn)題的角度出發(fā)解決真實(shí)存在的需求，這樣的出發(fā)點(diǎn)可以幫助創(chuàng)業(yè)者明確創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵問(wèn)題。除此之外，用問(wèn)題驅(qū)動(dòng)還有一個(gè)好處，就是你對(duì)這個(gè)問(wèn)題會(huì)有真實(shí)的關(guān)切和體驗(yàn)。當(dāng)你真心實(shí)意想解決這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，它就會(huì)成為你創(chuàng)業(yè)中內(nèi)心一股長(zhǎng)久持續(xù)的動(dòng)力，也就是我們常常說(shuō)的不忘初心。如果你的出發(fā)點(diǎn)只是要抓住機(jī)會(huì)，以新的概念為出發(fā)點(diǎn)，而沒(méi)有真正的初心，就會(huì)很容易放棄，這可能就是我們常說(shuō)的“投機(jī)”。所以，我認(rèn)為你在思考啟動(dòng)一件事情的時(shí)候，最好是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)，而不是概念先行?，F(xiàn)在我作為一個(gè)投資人，特別關(guān)注的就是創(chuàng)業(yè)者為什么要做這件事情，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力是什么。如果他說(shuō)我這個(gè)項(xiàng)目是VR（虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)）、AI（人工智能），只有一個(gè)概念，那他解決的問(wèn)題其實(shí)是很模糊的，我可能就會(huì)認(rèn)為他容易陷入概念的陷阱里。甄別需求的真?zhèn)渭热粍?chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是解決問(wèn)題、解決需求，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是如何去甄別需求，即這個(gè)需求是一個(gè)真需求還是個(gè)偽需求？很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者容易有執(zhí)念，覺(jué)得自己想到一個(gè)主意，就會(huì)有相應(yīng)的需求。但這個(gè)需求可能只是一個(gè)非常個(gè)人化的需求，甚至都不是一個(gè)真實(shí)存在的需求。這樣的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目比比皆是。我有個(gè)朋友說(shuō)自己要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，想做一個(gè)搭載在互聯(lián)網(wǎng)上的祭祀園。他說(shuō)爺爺走后一直心懷思念，可又不知道去哪里紀(jì)念，所以產(chǎn)生了這個(gè)想法。我很尊重他的想法，但直觀感覺(jué)這并不是一個(gè)普遍的需求，于是我建議他試試其他項(xiàng)目。最后他沒(méi)做祭祀園，選擇了一件在市場(chǎng)上有著更大需求的事情并堅(jiān)持做了下去，現(xiàn)在也取得了巨大的成功。所以，判斷一個(gè)需求是不是真需求、是不是高價(jià)值需求很重要。對(duì)此，我也總結(jié)了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即強(qiáng)烈、普遍和頻繁。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)烈，就是用戶愿不愿意為這個(gè)需求付費(fèi)，愿意付多少錢。不愿意付費(fèi)，說(shuō)明用戶對(duì)這個(gè)需求的強(qiáng)烈指數(shù)較低；反之，如果愿意付費(fèi)，說(shuō)明用戶對(duì)這個(gè)需求的強(qiáng)烈指數(shù)比較高。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是普遍，就是有足夠多的人存在這方面的需求。易到當(dāng)時(shí)在強(qiáng)烈標(biāo)準(zhǔn)上沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)橛脩粼敢飧顿M(fèi)，但在“普遍”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上出了問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，我們給產(chǎn)品的定位和戰(zhàn)略都是針對(duì)商務(wù)人士，而不是面向全網(wǎng)人群。事實(shí)上，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與傳統(tǒng)服務(wù)的最大區(qū)別就是它可以打破層級(jí)、跨越地域限制地去滿足更多人的需求，這是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)價(jià)值?，F(xiàn)在很多新出現(xiàn)的服務(wù)業(yè)態(tài)都存在這個(gè)問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)者往往把用戶描述得很清晰，但發(fā)現(xiàn)獲客極其困難，成本也很高，有時(shí)候花幾百元甚至幾千元都得不到一個(gè)顧客，最后還給自己下了個(gè)結(jié)論：“我的產(chǎn)品特別好，用戶群也很精準(zhǔn)，現(xiàn)在只需要解決營(yíng)銷問(wèn)題，就能把客戶找出來(lái)?！蹦莻€(gè)時(shí)候易到也有這樣的問(wèn)題。我們定位的人群是一部分人，尤其是商務(wù)人士。記得當(dāng)時(shí)與一個(gè)知名投資人見面，我把易到能做的事情告訴他，他還有點(diǎn)不屑。我說(shuō)你肯定會(huì)用到易到的。結(jié)果他很快打電話說(shuō)司機(jī)春節(jié)回家了，去機(jī)場(chǎng)沒(méi)有人接送，問(wèn)我這段時(shí)間可不可以用易到。我說(shuō)易到全年無(wú)休提供服務(wù)。我認(rèn)為有這樣需求的人很多，所以也很自信，就在營(yíng)銷上全方位推廣?？晌蚁氩煌槭裁传@客還是很困難?，F(xiàn)在想來(lái)不是營(yíng)銷的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略的問(wèn)題。雖然用戶是存在的，但就像海里撈沙一樣，很難撈到精準(zhǔn)的用戶。如果你在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候像當(dāng)時(shí)的我們，把很多問(wèn)題歸結(jié)為營(yíng)銷問(wèn)題，就要格外小心。實(shí)際上很可能是你在戰(zhàn)略上出了問(wèn)題，你的產(chǎn)品需求和定位就不應(yīng)該那樣設(shè)計(jì)。如果你需要用釣魚的方式一個(gè)一個(gè)地“撈”用戶，那說(shuō)明這件事情本身就錯(cuò)了，你應(yīng)該是用大網(wǎng)去捕魚，而不是用魚竿去釣魚。第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是頻繁，需求本身應(yīng)該是一個(gè)高頻需求。如果你找到一個(gè)大眾的、強(qiáng)烈的、頻繁的需求，這個(gè)生意將會(huì)非常夢(mèng)幻。當(dāng)然，同時(shí)達(dá)到這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的生意不容易找到，但若同時(shí)達(dá)到這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一定會(huì)產(chǎn)生另外一個(gè)副作用，即這個(gè)生意必然會(huì)是超級(jí)紅海，你必須要面對(duì)非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都不可能完美，我們也沒(méi)有必要試圖去找到一個(gè)完美的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。你心里應(yīng)該清楚這個(gè)項(xiàng)目的強(qiáng)弱項(xiàng)，明確項(xiàng)目的獨(dú)特性，以及它將面臨什么樣的成長(zhǎng)環(huán)境、成長(zhǎng)速度和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，然后以此來(lái)制定相適應(yīng)的戰(zhàn)略。如果你判斷這是一個(gè)大眾需求的產(chǎn)品，比如打車，那么到了后期，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大眾、足夠高頻、足夠剛需，你就應(yīng)該清楚地知道要面臨超級(jí)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，然后再相應(yīng)地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。作為創(chuàng)業(yè)者，我們不要總認(rèn)為自己的需求絕對(duì)存在、絕對(duì)真實(shí)。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者自身的需求、個(gè)人的洞察，不見得有普遍性，特別是現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者越來(lái)越精明，你的需求反而可能是非常個(gè)人化的。完美的宏大和簡(jiǎn)陋的快捷很多人都有一種不自覺(jué)的完美主義傾向：服務(wù)體驗(yàn)要完美，商業(yè)模式要完美。一件事情說(shuō)起來(lái)嚴(yán)絲合縫、滴水不漏，才覺(jué)得這件事情是對(duì)的。我自己就是這樣，遇到的很多創(chuàng)業(yè)者也是如此。完美當(dāng)然好，但導(dǎo)致了一個(gè)問(wèn)題，就是什么都想做。于是你可能會(huì)同時(shí)做很多件事情，易到也走過(guò)這條路。打車這件事本身就比較復(fù)雜，如果還要追求完美，那我們得同時(shí)做多少件事呢？首先，得有車，還要有足夠多的車，不然密度不夠；其次，還得服務(wù)好，有煙味的車不行，不好的車也不行；再次，光車好不行，司機(jī)也得好，說(shuō)話有口音不行，不認(rèn)路不行，態(tài)度不好還不行。最后，除了線下好，線上也得好。App要設(shè)計(jì)得好，支付還得順暢，算法得匹配完美。我們當(dāng)時(shí)甚至還設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)理想模型，就是司機(jī)從早上一出門，在家就近接個(gè)單，每張單之間空駛距離近乎為0，最后再匹配一個(gè)回家的單，一天下來(lái)至少接15個(gè)單，這就趨近于完美。于是我們投入了很大的人力想做出一套完美的算法，結(jié)果一個(gè)項(xiàng)目直接干了一年半，但幾乎啥也沒(méi)做出來(lái)。因?yàn)檫@個(gè)模型過(guò)于復(fù)雜，特別是當(dāng)你沒(méi)有足夠的訂單、沒(méi)有足夠的車輛，就算有一個(gè)完美的模型，也沒(méi)法匹配。何況當(dāng)時(shí)一共就幾千輛車，怎么做算法的優(yōu)化呢？其實(shí)，我們是給自己制造了很多問(wèn)題，而且都是些偽問(wèn)題，反倒無(wú)形中增加了大量的前置任務(wù)，搞得自己無(wú)比忙碌，整個(gè)公司上下也都特別忙。這看起來(lái)是一個(gè)紅火的創(chuàng)業(yè)公司景象，大家也都在拼命地解決問(wèn)題，實(shí)際上是自己先拼命地制造了問(wèn)題。到了2012年，我們和所有股東開了一次會(huì)議，也是很重要的一次反思。這次會(huì)議之后，我們放棄了繼續(xù)改善的想法，把之前一系列復(fù)雜的問(wèn)題做了簡(jiǎn)化。我們放棄了智能匹配，并將之改為讓司機(jī)搶單；放棄了復(fù)雜的計(jì)費(fèi)模型，也放棄了24小時(shí)的400客服電話；砍掉了線下的營(yíng)銷部門和服務(wù)部門，集中所有兵力做線上App。壓力之下，我們有了很大的改變，但本性沒(méi)變。跟DD對(duì)比一下，反差也很明顯。DD最初的App也很簡(jiǎn)陋，只是簡(jiǎn)單地撮合了用戶和出租車司機(jī)，沒(méi)有收費(fèi)，也不計(jì)費(fèi)，更談不上商業(yè)模式。當(dāng)時(shí)他們估計(jì)也沒(méi)想清楚未來(lái)的商業(yè)模式是什么，但他們最快做出了產(chǎn)品，最先跑了起來(lái)。我跟湖畔大學(xué)的曾鳴教授經(jīng)常討論戰(zhàn)略問(wèn)題。他的看法是，現(xiàn)在的戰(zhàn)略肯定不是規(guī)劃出來(lái)的，比如未來(lái)三年的戰(zhàn)略，肯定沒(méi)法規(guī)劃出來(lái)，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境變化太快，時(shí)間已經(jīng)被極大壓縮，一個(gè)行業(yè)可能在三年的時(shí)間中就從誕生走向了消亡。真正的戰(zhàn)略是跑出來(lái)的，只有先跑起來(lái)才可能知道你的戰(zhàn)略是什么，然后不斷迭代。所以今天的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該徹底放棄一個(gè)思想——戰(zhàn)略的規(guī)劃。不用一開始就想著把事情做成一個(gè)很宏大的系統(tǒng)，也不要覺(jué)得慢是有道理的。這種打法，只會(huì)讓自己掉進(jìn)坑里。慢，就說(shuō)明你的戰(zhàn)略有問(wèn)題。為什么？我們通常把慢歸結(jié)為執(zhí)行力的問(wèn)題，其實(shí)不是。如果一件事情復(fù)雜到只有極少數(shù)的人才能完成，就說(shuō)明這件事情的可復(fù)制性和執(zhí)行力都極差。一個(gè)戰(zhàn)略聽起來(lái)很宏大，但是如果難以執(zhí)行，就不是一個(gè)戰(zhàn)略，可能僅僅是一個(gè)美好的愿景。戰(zhàn)略的價(jià)值，是要把一個(gè)愿景變成當(dāng)期可執(zhí)行的任務(wù)，是當(dāng)期總體行動(dòng)的指導(dǎo)。一個(gè)好戰(zhàn)略必須是普通人也可以做的；一個(gè)壞戰(zhàn)略，哪怕有一流的執(zhí)行，也不容易做好。很多時(shí)候CEO和創(chuàng)始人說(shuō)執(zhí)行力不夠強(qiáng)，其實(shí)是在推卸戰(zhàn)略決策的責(zé)任。我們會(huì)看到一些執(zhí)行力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，比如DD，大家公認(rèn)它贏在執(zhí)行力強(qiáng)，足夠“狼性”?？纱蠖鄶?shù)人沒(méi)看到，執(zhí)行力強(qiáng)只是表面，背后一定是戰(zhàn)略對(duì)了。DD的戰(zhàn)略肯定不是要先打磨一個(gè)完美的模型出來(lái)，而是保證最基本的功能——先跑起來(lái)。到執(zhí)行的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就會(huì)很清楚，不會(huì)同時(shí)做很多件事，自然就有執(zhí)行力，并狼性十足。一個(gè)好戰(zhàn)略，一定不是聽起來(lái)特別宏偉、前景特別遠(yuǎn)大，卻讓團(tuán)隊(duì)無(wú)從下手；一個(gè)好戰(zhàn)略，一定是好理解且容易執(zhí)行的戰(zhàn)略。這是區(qū)別好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略的一個(gè)分水嶺。戰(zhàn)略的維度上文我們總結(jié)了戰(zhàn)略思考中的幾種常見問(wèn)題，那么，到底要如何找到一個(gè)好戰(zhàn)略，我覺(jué)得可以從以下幾個(gè)維度入手。第一，忽略小數(shù)點(diǎn)以后的努力。一直以來(lái)，易到其實(shí)還是蠻有創(chuàng)新精神的，包括我們的團(tuán)隊(duì)，做了很多看起來(lái)酷炫的事情。我們很早就搞過(guò)試駕，想通過(guò)用車走出一條汽車電商的路。我們還做了很多營(yíng)銷活動(dòng)，比如在車上讀書，還有跟河貍家合作搞美甲車，這些都是很有創(chuàng)意的營(yíng)銷?？墒俏椰F(xiàn)在認(rèn)為，這些都是小數(shù)點(diǎn)以后的事情，根本沒(méi)解決戰(zhàn)略問(wèn)題。很多創(chuàng)業(yè)者都有這個(gè)問(wèn)題，特別喜歡談合作，做市場(chǎng)活動(dòng)，搞得很熱鬧，其實(shí)根本沒(méi)多少實(shí)際的作用。我現(xiàn)在特別反對(duì)初創(chuàng)公司搞商務(wù)拓展，其實(shí)一個(gè)初創(chuàng)公司沒(méi)什么好拓展的，除非能和巨頭合作?？删揞^為什么要跟你合作？對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司而言，一方面沒(méi)法和巨頭達(dá)成合作，另一方面即便可以和同量級(jí)的公司合作，但是草根之間的聯(lián)盟又有什么意義呢？所以我才說(shuō)處于初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)公司，前期的公關(guān)和拓展都沒(méi)有太大意義。在一個(gè)新點(diǎn)子冒出來(lái)的時(shí)候，我們先要甄別一下，這是個(gè)什么級(jí)別的思考。如果只是把事情從9分變成了9.5分，這就是花很大力氣去做小數(shù)點(diǎn)以后的事，沒(méi)什么太大用處。可我看到的現(xiàn)象是，絕大多數(shù)公司都在努力做小數(shù)點(diǎn)以后的事。第二，學(xué)會(huì)做減法。我們經(jīng)?？吹揭恍┕具B開好幾天的戰(zhàn)略會(huì)議，最后形成了下一個(gè)季度的十大任務(wù)，定了很高的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)人領(lǐng)任務(wù)回去，但真正的戰(zhàn)略根本沒(méi)想清楚，最后什么也做不出來(lái)。一家公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司，一個(gè)時(shí)期只能有一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，同時(shí)做10件任務(wù)，資源一定不到位，思考也一定不夠深，執(zhí)行必然會(huì)大打折扣。并發(fā)多項(xiàng)任務(wù)，也會(huì)消耗巨大的資源，對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司而言根本消耗不起，更會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣造成極大損耗。一場(chǎng)所謂的戰(zhàn)役打下來(lái)，幾件大事做下來(lái)，錢花了，事干了，人也耗進(jìn)去了，收效甚微，士氣低落。于是大家就去找外部的原因，要么是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太厲害，要么是公司資源不夠，要么是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不行，結(jié)果士氣持續(xù)低落，形成了惡性循環(huán)。當(dāng)時(shí)在易到，這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)我們也沒(méi)找對(duì)。回過(guò)頭來(lái)看，網(wǎng)約車這件事情的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)。首先得在線下鋪?zhàn)銐蚨嗟能嚕拍茉谝粋€(gè)城市里有充足的運(yùn)力，保證用戶一叫車就有車；同時(shí)也得有足夠多的用戶，不然司機(jī)也會(huì)跑，這就需要強(qiáng)補(bǔ)貼，引導(dǎo)用戶，把用戶拉過(guò)來(lái)。這些事情都沒(méi)做好，反而先去搞一堆市場(chǎng)活動(dòng)，做表面酷炫的東西，其實(shí)是沒(méi)用的。所以說(shuō)只有把本質(zhì)問(wèn)題找對(duì)了，才能明確關(guān)鍵任務(wù)是什么。真正的戰(zhàn)略思考是極難的，千萬(wàn)不要用行動(dòng)上的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是不是勤奮，是不是晚上12點(diǎn)還在加班，這些不是最重要的事情。只要事情做對(duì)了，戰(zhàn)略找對(duì)了，后面的事情也就對(duì)了。所以我們要認(rèn)清楚業(yè)務(wù)的本質(zhì)，只有這樣才能確定公司在某個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵任務(wù)是什么。關(guān)鍵任務(wù)清楚，公司上下才能形成共識(shí)，把全公司之力放在一件事情上。第三，警惕平面拼圖型戰(zhàn)略。什么叫平面拼圖？就是拼模塊，不斷把核心能力復(fù)制出去。比如，如果一家公司不管是做團(tuán)購(gòu)、做外賣，還是做電影，都是用同一個(gè)方法論，就是找到另外一個(gè)同樣大的市場(chǎng)，去做平面擴(kuò)展，把能力復(fù)制出去，形成大的拼圖。這是平面拼圖型的戰(zhàn)略思維。你會(huì)看到平面拼圖型的戰(zhàn)略背后，一定會(huì)在每個(gè)領(lǐng)域都面臨競(jìng)爭(zhēng)。所以，你的能力是否足夠支撐你在每一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)各自的強(qiáng)敵形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，這是個(gè)挑戰(zhàn)。不能說(shuō)平面拼圖型戰(zhàn)略一定有問(wèn)題，但我認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略本身就是個(gè)挑戰(zhàn)，所以當(dāng)你想要平面擴(kuò)展的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎。找到一個(gè)好戰(zhàn)略并不容易，因此公司的核心戰(zhàn)略要清晰。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)好戰(zhàn)略的時(shí)候，也不要輕易地去調(diào)整。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多成功的公司，在戰(zhàn)略上都很克制，沒(méi)有做各種眼花繚亂的事情。蘋果就是卓越戰(zhàn)略能力的代表。它的戰(zhàn)略能力就體現(xiàn)在它選擇做什么、不做什么。蘋果選擇不做的是什么？電視。蘋果從來(lái)不懼怕紅海，也從來(lái)不會(huì)率先發(fā)布需要教育市場(chǎng)的產(chǎn)品，它選擇的都是一個(gè)空間足夠大，同時(shí)缺乏顛覆性突破的市場(chǎng)，一旦時(shí)機(jī)成熟，它就會(huì)出現(xiàn)。蘋果不做電視的原因，恰恰是因?yàn)闊o(wú)法對(duì)用戶的體驗(yàn)形成顛覆性的突破，所以干脆就不做。即便蘋果現(xiàn)在已經(jīng)有了AppleTV（蘋果一款高清電視機(jī)頂盒），再做一個(gè)整機(jī)，不說(shuō)占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，拿下20%的高端市場(chǎng)肯定是沒(méi)問(wèn)題的，但在這樣的事情面前，蘋果選擇克制，沒(méi)有去做。蘋果選擇去做的是什么呢？耳機(jī)。蘋果發(fā)布AirPods（蘋果一款無(wú)線耳機(jī)）的時(shí)候，耳機(jī)市場(chǎng)早就是一片紅海。蘋果是怎么思考的？它要提供一個(gè)具有足夠顛覆力的產(chǎn)品。為了這款耳機(jī)，蘋果買了一家芯片公司，自己重新寫了一個(gè)藍(lán)牙通信協(xié)議，也因此實(shí)現(xiàn)了兩項(xiàng)技術(shù)性突破。第一項(xiàng)突破是真無(wú)線，我們過(guò)去用的無(wú)線耳機(jī)是假無(wú)線，因?yàn)樽蠖陀叶g的通信還是有線的。只有AirPods實(shí)現(xiàn)了真無(wú)線，這是很難的。第二項(xiàng)突破是蘋果在這么小的耳機(jī)里面實(shí)現(xiàn)了充電，這在技術(shù)上更是難上加難。所以，目前AirPods的交付也不能完全跟上，長(zhǎng)期缺貨。即便如此，由于給用戶的體驗(yàn)非常好，AirPods在缺貨的情況下也賣出了1000多萬(wàn)副，其利潤(rùn)率估計(jì)能達(dá)到90%。最讓人絕望的是，耳機(jī)廠商都能看明白，但根本做不出同類產(chǎn)品。因?yàn)榧夹g(shù)含量太高，需要極大的投入，也許好幾年才能做出來(lái)。蘋果這種戰(zhàn)略能力和技術(shù)前瞻性，一定進(jìn)行了深入的思考，研究了用戶的需求，同時(shí)進(jìn)行了長(zhǎng)期投入，最后做出來(lái)的產(chǎn)品，一招就改變了行業(yè)格局。蘋果在戰(zhàn)略上的克制，說(shuō)明它在戰(zhàn)略上是極其清晰的。成功的公司都有這種共性，它們可能不會(huì)經(jīng)常發(fā)布新產(chǎn)品，發(fā)布的產(chǎn)品看起來(lái)極其簡(jiǎn)單，可是一旦發(fā)布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改變行業(yè)格局的大動(dòng)作。臉書的“Like”（點(diǎn)贊）按鈕也是如此。戰(zhàn)略思考要擺脫戰(zhàn)斗模式思考戰(zhàn)略的時(shí)候肯定會(huì)考慮到競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。這時(shí)候，雖然競(jìng)爭(zhēng)是生死問(wèn)題，我們要無(wú)比重視競(jìng)爭(zhēng)，但在戰(zhàn)略思維上，一定要擺脫競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗模式。如果老是被短期的對(duì)手、市場(chǎng)的關(guān)注度來(lái)左右戰(zhàn)略，你一定會(huì)跑偏。在思考戰(zhàn)略的時(shí)候，我們最好擺脫局部階段競(jìng)爭(zhēng)思維的影響，從而去關(guān)注長(zhǎng)期的用戶價(jià)值。所以，在思考戰(zhàn)略的時(shí)候，要盡可能做升維的戰(zhàn)略思考。這個(gè)升維指什么？就是先跳開眼前的這些困擾、誘惑，去關(guān)注用戶的長(zhǎng)期價(jià)值，關(guān)注用戶最本質(zhì)的需求，盡可能去做最接近本質(zhì)的事情。只有這樣，才有可能找到一個(gè)真正的好戰(zhàn)略。第二章

重新理解競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)很重要的話題，很多人覺(jué)得易到是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，但今天回頭看，并不完全是這樣。2010年易到上線的時(shí)候，根本沒(méi)有所謂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)橐椎介_創(chuàng)了一個(gè)新行業(yè)。從2010年到2012年，大概有一年半的時(shí)間，我們都在獨(dú)自奔跑。但到了后期，當(dāng)一個(gè)個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)者殺入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，我們?cè)诿鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候確實(shí)犯下了不可饒恕的錯(cuò)誤。按理說(shuō)，我們有這么長(zhǎng)時(shí)間的領(lǐng)先期，足夠掩蓋掉很多錯(cuò)誤，讓別人很難再打敗你。但最后勝出的卻不是易到，說(shuō)明我們肯定在競(jìng)爭(zhēng)中犯了一些錯(cuò)誤，這也促使我今天重新理解競(jìng)爭(zhēng)。先行者姿態(tài)創(chuàng)辦易到的時(shí)候，我不是一個(gè)年輕、沒(méi)創(chuàng)過(guò)業(yè)的人。第一段創(chuàng)業(yè)做天創(chuàng)數(shù)碼的時(shí)候，我就面對(duì)過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。那時(shí)候我們還很弱小，但跟兩個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手打過(guò)兩仗，我都贏了。第一仗大概是1997年，我們跟大中電器打。人家大，我們小，那個(gè)時(shí)候打的也是價(jià)格戰(zhàn)。我出手狠，不僅不賺錢，而且賠錢賣。大中電器當(dāng)時(shí)就接不住了，所以在那次局部戰(zhàn)爭(zhēng)中，我戰(zhàn)勝了大中電器。1999年，我們又跟萬(wàn)科打了一仗。萬(wàn)科當(dāng)時(shí)是一個(gè)多元化的公司，其中的萬(wàn)科貿(mào)易也做專業(yè)視聽設(shè)備銷售。我當(dāng)時(shí)做索尼的代理，所以我們之間也打了一大仗。打到不可開交的時(shí)候，萬(wàn)科突然宣布全面實(shí)行專業(yè)化，結(jié)束多元化路線，把跟我們直接競(jìng)爭(zhēng)的萬(wàn)科貿(mào)易公司徹底關(guān)了。這仗打到最后是不戰(zhàn)而勝。這兩個(gè)例子說(shuō)明我不是不會(huì)打仗，至少能夠應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。后來(lái)我就想，應(yīng)該是在易到時(shí)期，我的心態(tài)出現(xiàn)了問(wèn)題。第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候能打，是因?yàn)槲腋緵](méi)退路，如果不打，任何機(jī)會(huì)都沒(méi)有。所以那個(gè)時(shí)候的進(jìn)攻和競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我來(lái)說(shuō)是生存的必要條件。雖然易到遇到了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從搖搖招車、大黃蜂，到后來(lái)的滴滴、快的、優(yōu)步中國(guó)等，進(jìn)來(lái)這么多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可我的心態(tài)一直沒(méi)有擺對(duì)，一直都是先行者的心態(tài)。2013年，我給公司內(nèi)部發(fā)郵件，還在跟大家說(shuō)我們是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者。我當(dāng)時(shí)這么想是因?yàn)橐椎皆趧倓?chuàng)辦的那兩年，絕對(duì)是一個(gè)夢(mèng)幻般的創(chuàng)業(yè)公司。那時(shí)候中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，易到的需求是真實(shí)存在的，用戶愿意買單，我們也有完美的商業(yè)模式，能夠形成消費(fèi)的閉環(huán)。所以當(dāng)時(shí)我看別人，就會(huì)覺(jué)得別人是晚輩，入行晚，估值比我們低，融資拿得也比我們少，沒(méi)什么商業(yè)模式，團(tuán)隊(duì)也不如我們高級(jí)。不自覺(jué)地，我就有了一種俯視的心態(tài)，這直接導(dǎo)致在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我的心態(tài)跟第一次創(chuàng)業(yè)有很大的不同。第一次創(chuàng)業(yè)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手我是弱小的，所以可以打得很猛。但到了易到的時(shí)候，我把自己擺在先行者的位置上，讓我們忽視了很多問(wèn)題。下面這封內(nèi)部郵件很好地說(shuō)明了我當(dāng)時(shí)的心態(tài)。各位同事：請(qǐng)大家記得今天，這個(gè)普通但對(duì)易到意義非凡的一天——2013年3月22日，易到的第二條業(yè)務(wù)線（出租車）正式成立，新的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)正式起航！把easygo（易于出行）作為企業(yè)使命的易到，開創(chuàng)了中國(guó)出行O2O這一全新的服務(wù)領(lǐng)域，對(duì)此，我深感自豪和驕傲。易到兩年來(lái)的實(shí)踐，更加證明了O2O模式的服務(wù)和商業(yè)的可行性，并引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)投資界對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的普遍關(guān)注，以及激發(fā)了后續(xù)無(wú)數(shù)的跟隨模仿者。把easygo作為企業(yè)使命的易到，選擇了用戶需求強(qiáng)烈、商業(yè)模式清晰的商務(wù)車為切入點(diǎn)。但同時(shí)，易到始終關(guān)注和思考各類人群在便捷出行上的需求和產(chǎn)品創(chuàng)新。出租車作為服務(wù)大眾的普遍需求，自然很早就落入了我們的視野。為此，我們?cè)?011年7月就做出了“打車小秘”這一實(shí)驗(yàn)性的產(chǎn)品。后來(lái)，出于業(yè)務(wù)資源的專注要求，以及對(duì)可能的商業(yè)模式的思考，我們選擇優(yōu)先聚焦發(fā)展商務(wù)車服務(wù)的策略。隨著智能手機(jī)的快速普及和語(yǔ)音技術(shù)的進(jìn)步，直接搭建用戶與司機(jī)之間服務(wù)平臺(tái)的條件已經(jīng)趨于成熟，市場(chǎng)上出現(xiàn)了被客戶接受的類似產(chǎn)品。在這種形勢(shì)下，重啟“打車小秘”就成了一件“本來(lái)就應(yīng)該干、現(xiàn)在必須要干、將來(lái)必須干成”的事了！有人說(shuō)：市場(chǎng)上已經(jīng)有了看起來(lái)不錯(cuò)的產(chǎn)品，而且他們已經(jīng)跑了好遠(yuǎn)了。我們憑什么追趕，甚至超越？面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，我想和大家分享一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者是怎么思考的：對(duì)手的產(chǎn)品真的無(wú)懈可擊了嗎？如果你的結(jié)論是“是”，那只能說(shuō)明你太懶惰了，是思維上的懶惰，連挑毛病的能力都喪失了。市場(chǎng)處在什么階段？放在每天200萬(wàn)單的潛在市場(chǎng)規(guī)模背景中看，幾千單算什么呢？最多只能說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)正式啟動(dòng)了，還有那么多客戶等著我們用更好的服務(wù)去伺候他們呢！好吧，即便客觀環(huán)境還有巨大的機(jī)會(huì)，最后的贏者憑什么是我們？我認(rèn)為需要打三仗：產(chǎn)品戰(zhàn)（用戶體驗(yàn)）、資源消耗戰(zhàn)、策略超越戰(zhàn)。具體的就不再劇透啦，期待團(tuán)隊(duì)們的表現(xiàn)吧。但是我知道能不能最終贏下這場(chǎng)硬仗，真正的關(guān)鍵是我們對(duì)戰(zhàn)斗和勝利的渴望程度。這是一場(chǎng)真正的創(chuàng)業(yè)者才有機(jī)會(huì)獲勝的戰(zhàn)斗！一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者和普通人最大的區(qū)別就是：前者尋找干成事的方法和資源，并付出120%的努力，而后者為干不成事找到合理的理由。所幸，我們擁有這樣一支“創(chuàng)業(yè)特種部隊(duì)”，所以我對(duì)他們充滿信心。為了這支新隊(duì)伍，我首先要感謝這些勇敢加入特種部隊(duì)的同事們，你們是真正的創(chuàng)業(yè)者。還要感謝調(diào)出人員的部門負(fù)責(zé)人和其他同事，你們支持調(diào)出最出色最能干的伙伴，自己會(huì)因此承擔(dān)更多的壓力。為了確保他們?nèi)σ愿暗赝度胄碌膽?zhàn)斗，從下周起他們將徹底轉(zhuǎn)變職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系。（包括原來(lái)YY分管的服務(wù)系統(tǒng)和支持系統(tǒng)，從下周起直接向我匯報(bào)。）讓我們向他們致敬+祝福！創(chuàng)業(yè)者在思考競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，最典型的一個(gè)錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略性地假設(shè)對(duì)手不行，這條路不行，那條路走不通，總之大家很容易看到對(duì)手的弱點(diǎn)?？墒牵瑒e忘了你也是一個(gè)新手?？创?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，不要把自己看成一個(gè)先行者，更不要不屑于跟追隨者競(jìng)爭(zhēng)。成功帶來(lái)的認(rèn)知局限我的第一段創(chuàng)業(yè)，算是取得了點(diǎn)小成功，但有時(shí)候成功經(jīng)驗(yàn)反而會(huì)帶來(lái)一種局限。因?yàn)槟阋呀?jīng)有了成功，覺(jué)得面對(duì)問(wèn)題就知道如何去做，但是這種成功經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的認(rèn)知，到下一次實(shí)踐的時(shí)候不一定是對(duì)的。在第一段創(chuàng)業(yè)故事中，我其實(shí)沒(méi)有在傳統(tǒng)市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，而是用差異化定位，在一個(gè)利基市場(chǎng)獲取了超額的利潤(rùn)，因此我也形成了自己的一套方法論。當(dāng)時(shí)我在長(zhǎng)江商學(xué)院讀EMBA（高管工商管理碩士）時(shí)寫的畢業(yè)論文，主題也是關(guān)于利基市場(chǎng)的策略。就是因?yàn)檫@段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我沒(méi)怎么用競(jìng)爭(zhēng)的方式就過(guò)得很舒服，利潤(rùn)也很高，所以我形成的認(rèn)知是，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)最好的方法是不競(jìng)爭(zhēng)。也正是帶著這樣的認(rèn)知，后來(lái)做了易到。很顯然，這種成功的認(rèn)知讓我形成了一個(gè)思維盲區(qū)，易到一開始確實(shí)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，但是當(dāng)后期大批競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)的時(shí)候，易到在策略選擇上出現(xiàn)了很多問(wèn)題。這說(shuō)明過(guò)去你賴以成功的方法，很容易讓你形成一種思維定式。成功會(huì)帶來(lái)認(rèn)知局限，我覺(jué)得這一點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)者身上很普遍。后來(lái)我看了很多商業(yè)史，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)常態(tài)，并不是今天的互聯(lián)網(wǎng)才是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的。拿全球商業(yè)飛機(jī)制造商來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在只剩下兩家——波音和空客。但是從萊特兄弟試飛成功到今天，美國(guó)也經(jīng)歷過(guò)幾百家飛機(jī)制造公司并存的時(shí)期。從幾百家到兩家，就是在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中不斷合并、淘汰、消亡，演變成今天的格局。從商業(yè)的角度看，所有行業(yè)的發(fā)展史基本上都是一部競(jìng)爭(zhēng)史。即便是技術(shù)門檻非常高的行業(yè)，仍然會(huì)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，比如芯片行業(yè)，門檻已經(jīng)足夠高了，但是除了英特爾，也有打不死的AMD（美國(guó)超微公司）。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管行業(yè)是什么或者商業(yè)模式是什么，競(jìng)爭(zhēng)都像空氣一樣永遠(yuǎn)存在。這就意味著，不管你是巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，競(jìng)爭(zhēng)都是一門必修課，你必須要有直面競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)是生死問(wèn)題說(shuō)到面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度，易到是一個(gè)相對(duì)負(fù)面的例子。在無(wú)數(shù)次的競(jìng)爭(zhēng)中，易到留給外界的印象是這家公司很文藝，其實(shí)是因?yàn)槲覀冊(cè)谡嬲鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候是“鴕鳥心態(tài)”。2012年，出行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始了，其他幾家做打車的公司對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象其實(shí)還是很關(guān)注的，我們卻一直說(shuō)，易到做的是專車，別人做的是打車，跟別人不一樣。這是自己騙自己。我們?cè)倏创蠼鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)是怎么做的。大疆是無(wú)人機(jī)行業(yè)的開創(chuàng)者，現(xiàn)在差不多占據(jù)了80%的無(wú)人機(jī)市場(chǎng)。在把無(wú)人機(jī)市場(chǎng)做起來(lái)之后，大疆也被很多人跟隨。按照大疆的能力和規(guī)模，它有一萬(wàn)個(gè)理由不用理會(huì)這些跟隨者，技術(shù)能力和供應(yīng)鏈都相差太遠(yuǎn)，品牌影響力就更不用說(shuō)了?？纱蠼⒉皇沁@種態(tài)度。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候，它采用了一種積極的態(tài)度：主動(dòng)降價(jià)，而且幅度非常大，一副寧愿自損八百也要傷敵一千的姿態(tài)。整個(gè)2016年，因?yàn)橐鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)，大疆損失了數(shù)以億計(jì)的利潤(rùn)。你可能會(huì)問(wèn)，這個(gè)代價(jià)是不是太大了，有這個(gè)必要嗎？實(shí)際上，大疆用這種看似過(guò)激的態(tài)度，殺雞用了牛刀，迎來(lái)了戰(zhàn)略上的確定性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被徹底打垮。本質(zhì)上，競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題是生死問(wèn)題，利潤(rùn)多少只是得失問(wèn)題。所以，在競(jìng)爭(zhēng)面前不要算小賬，要算大賬。在生死問(wèn)題面前，一時(shí)的得與失又算得了什么？真正的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自另一個(gè)維度既然競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)存在，那么下面一個(gè)問(wèn)題是：競(jìng)爭(zhēng)從哪兒來(lái)？并不是大家都做同一件事才叫競(jìng)爭(zhēng)，這只是表面上最直接的一種競(jìng)爭(zhēng)，也就是業(yè)務(wù)同質(zhì)，即面對(duì)一樣的市場(chǎng)和用戶，提供一樣的服務(wù)。諸如此類的直接競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)普遍存在，如蘇寧和國(guó)美。在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)的類型里，最致命的一種來(lái)自外部。易到在剛創(chuàng)辦的那18個(gè)月，表面上看起來(lái)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)際上，我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)是傳統(tǒng)的出租車、公交車、自駕甚至是步行。也就是說(shuō)，用戶有短途交通這個(gè)需求的時(shí)候還是有很多不同的替代方案的，而易到就需要和用戶心里想的所有交通方案競(jìng)爭(zhēng)。這就好比你要選一家餐廳，并不是一定要從兩家川菜館中做選擇，你可以去意大利餐廳，也可以去咖啡廳吃簡(jiǎn)餐。這就是競(jìng)爭(zhēng)的外部性，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能跟你不一樣。在做易到的時(shí)候，我們很嚴(yán)重的錯(cuò)誤就是出現(xiàn)了這種思維盲區(qū)，沒(méi)有意識(shí)到來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)，也給自己做了很多假設(shè)。比如，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為用戶用專車和出租車的場(chǎng)景不一樣，其實(shí)本質(zhì)上沒(méi)什么區(qū)別，用戶的需求就是要盡快從A點(diǎn)到達(dá)B點(diǎn)，完成了這個(gè)基本需求之后，才會(huì)考慮好與不好的問(wèn)題。在這一點(diǎn)上，實(shí)際上我們忽略了用戶的本質(zhì)需求，以至公司后面的很多策略也基于這種假設(shè)，認(rèn)為專車和出租車不一樣，因此帶來(lái)了一系列問(wèn)題。既然真正的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自外部，我們作為創(chuàng)業(yè)者就永遠(yuǎn)沒(méi)有高枕無(wú)憂的時(shí)候。打完這一仗，永遠(yuǎn)有下一仗等著你去打。這時(shí)候你在明處，你的對(duì)手還暗藏在水下，你也不知道對(duì)方是誰(shuí)，不知道什么時(shí)候會(huì)冒出來(lái)。當(dāng)你看見的時(shí)候，它可能已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物了。站在這個(gè)角度來(lái)看，我覺(jué)得感嘆BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）已經(jīng)成為三座大山，這種論調(diào)沒(méi)有多少思考的價(jià)值。之前我問(wèn)曾鳴教授，阿里巴巴為什么要投資快的？他給我的答案是：“阿里現(xiàn)在雖然已經(jīng)是巨頭，但它也不知道下一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從哪兒冒出來(lái)。所以每條可能的小路我們都不能錯(cuò)過(guò)，哪怕最后這條小路沒(méi)走成，我們付出一點(diǎn)代價(jià)，也是值得的?！痹诨ヂ?lián)網(wǎng)的邊界越來(lái)越模糊的今天，巨頭對(duì)待可能的競(jìng)爭(zhēng)和威脅保持著如此高的警覺(jué)，而一個(gè)初創(chuàng)公司直面競(jìng)爭(zhēng)卻是鴕鳥心態(tài)，就顯得多么幼稚和可笑了。創(chuàng)新窒息競(jìng)爭(zhēng)的外部性還帶來(lái)一個(gè)很重要的問(wèn)題，我稱之為“創(chuàng)新窒息”。在汽車共享這個(gè)領(lǐng)域，就有一個(gè)創(chuàng)新窒息的經(jīng)典案例。我剛開始做易到的時(shí)候，整個(gè)全球市場(chǎng)才剛剛有汽車共享的概念。但你知道嗎？那個(gè)時(shí)候汽車共享的代名詞不是優(yōu)步，而是一家叫Zipcar的互聯(lián)網(wǎng)租車平臺(tái)，它主要做分時(shí)租賃。Zipcar在2011年如日中天，并已經(jīng)在納斯達(dá)克上市。后來(lái)他們準(zhǔn)備進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，還找過(guò)我們，很深入地探討過(guò)跟易到的合作問(wèn)題。所以，第一代的汽車共享，不是我們現(xiàn)在的專車或者網(wǎng)約車，而是分時(shí)租賃?，F(xiàn)在你聽到分時(shí)租賃可能不覺(jué)得新鮮，但這個(gè)概念在當(dāng)時(shí)很超前。一個(gè)智能手機(jī)就能把車開走，使用完在馬路邊一停，簡(jiǎn)直太酷了。所以，Zipcar的創(chuàng)新能力并不低，可是在一個(gè)更大的創(chuàng)新面前，它的創(chuàng)新就會(huì)被迅速掩蓋。幾年過(guò)后再談汽車共享，所有人想到的都是優(yōu)步，沒(méi)有人會(huì)再提Zipcar。最后，Zipcar是以大概IPO（首次公開募股）首日一半的價(jià)格，賣給了一家叫安飛士（Avis）的傳統(tǒng)汽車租賃公司。一個(gè)小的創(chuàng)新，在一個(gè)更大的創(chuàng)新面前就會(huì)窒息掉，因?yàn)閮烧叩某砷L(zhǎng)速度完全不一樣。Zipcar為什么會(huì)被賣掉？因?yàn)樗l(fā)展了好幾年最后也就一萬(wàn)多臺(tái)車，一天大概才十幾萬(wàn)個(gè)訂單。這個(gè)速度，跟后來(lái)的網(wǎng)約車能比嗎？完全沒(méi)法比。到最后，用戶已經(jīng)不會(huì)選擇你。雖然你在發(fā)展，也變得越來(lái)越好，可用戶為何還是選擇了別人？“不是你不好，而是因?yàn)槲覑?ài)上了別人?！盳ipcar是一個(gè)很典型的故事，給我們創(chuàng)業(yè)者很大的警醒。在創(chuàng)新的時(shí)候，我們也要時(shí)刻關(guān)注在新的技術(shù)趨勢(shì)面前，會(huì)不會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越你的更大的創(chuàng)新。如果你只是在同一個(gè)維度保持做得更好，即便再努力，在更大的創(chuàng)新面前其實(shí)也沒(méi)太大用處。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，團(tuán)購(gòu)行業(yè)同樣遇到了創(chuàng)新窒息的情況。千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候大家打得特別激烈，但到今天，團(tuán)購(gòu)這個(gè)業(yè)態(tài)已經(jīng)沒(méi)有了，用戶的需求都是到店消費(fèi)、線上結(jié)賬。這也是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)今天業(yè)務(wù)形態(tài)越來(lái)越復(fù)雜的原因之一，因?yàn)樽钤鐖F(tuán)購(gòu)的那個(gè)業(yè)態(tài)已經(jīng)在發(fā)展中逐漸消亡了。特別是在未來(lái)，創(chuàng)新的速度將越來(lái)越快。短短10年間，我們已經(jīng)走過(guò)了一部完整的智能手機(jī)歷史，從開始出現(xiàn)智能手機(jī)這個(gè)偉大的發(fā)明，到后來(lái)的模仿、競(jìng)爭(zhēng)，再到今天這個(gè)行業(yè)開始衰退，10年間一個(gè)行業(yè)就從誕生走到了老年。因此，在未來(lái)越來(lái)越快的創(chuàng)新節(jié)奏中，我們更需要關(guān)注創(chuàng)新窒息的問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)是全方位的戰(zhàn)爭(zhēng)前文談到我們面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度問(wèn)題，導(dǎo)致易到在后期面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，做出了很多錯(cuò)誤的選擇。到了2015年，整個(gè)網(wǎng)約車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈了，我們內(nèi)部就討論應(yīng)該怎么辦，最后給自己找到了一個(gè)解決方案。我們認(rèn)為，因?yàn)檎麄€(gè)大的O2O領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都不強(qiáng)，網(wǎng)約車市場(chǎng)也一樣，沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，所以我們判斷，如果沒(méi)有足夠強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就不會(huì)出現(xiàn)一家獨(dú)大的局面。因此，我們堅(jiān)持自己的定位，認(rèn)為滿足一部分用戶的需求，一定可以立足、可以生存、可以發(fā)展下去。這個(gè)結(jié)論的前半部分其實(shí)沒(méi)錯(cuò)，O2O市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)確實(shí)不強(qiáng)，一個(gè)領(lǐng)域也不會(huì)只存在一個(gè)玩家，到今天也是這樣，但這個(gè)結(jié)論只是給當(dāng)時(shí)我們的不作為找了一個(gè)理由?，F(xiàn)在，我作為一個(gè)投資人經(jīng)常會(huì)問(wèn)創(chuàng)業(yè)者，你的項(xiàng)目有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)？誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？你怎么看他們？聽到他們的回答，我就好像看到了當(dāng)年的自己。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不行。你問(wèn)他為什么不行，他也會(huì)分析得頭頭是道。其實(shí)作為投資人，我們并不擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椴淮嬖跊](méi)有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，在一個(gè)行業(yè)里面競(jìng)爭(zhēng)是必然的。但重點(diǎn)就在于我們?nèi)绾蚊鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)。如果面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是一種鴕鳥心態(tài)，我覺(jué)得必輸。因?yàn)檫@其實(shí)是一種選擇性的回避，是給自己的不作為找理由，你將在競(jìng)爭(zhēng)面前不堪一擊。我在做投資的過(guò)程中看別人，再反觀當(dāng)時(shí)的自己，確實(shí)很感慨。競(jìng)爭(zhēng)不只存在于業(yè)務(wù)本身，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是全方位的，包括資源競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)等。如果在競(jìng)爭(zhēng)中用回避的心態(tài)去面對(duì)，只會(huì)讓你越來(lái)越被動(dòng)，因?yàn)橘Y本、資源都是向頭部聚攏。很多時(shí)候，你的規(guī)模越大，影響力就越大，資源越會(huì)主動(dòng)向你靠攏，你也會(huì)事半功倍；反之，即便你做的事情本身是對(duì)的，但如果規(guī)模不夠大，勢(shì)能肯定會(huì)跟不上，這個(gè)時(shí)候做事情就是事倍功半。這個(gè)問(wèn)題越到后期會(huì)越明顯。我記得2014年，易到在整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈上做了很多探索，包括和海爾金融成立海易出行，跟奇瑞合資成立了易奇汽車，生產(chǎn)、開發(fā)電動(dòng)智能的共享汽車。這些想法和舉措在今天看也非常超前、非常有價(jià)值，但是超前沒(méi)有用，因?yàn)閯?shì)能的積累不夠，獲取資源就會(huì)特別費(fèi)勁兒。規(guī)模本身不夠大，效果可能也出不來(lái)，就會(huì)反過(guò)來(lái)懷疑模式本身。所以，我認(rèn)為一個(gè)公司要想生存和發(fā)展，僅僅當(dāng)個(gè)小角色肯定不行。只有成為這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的勝利者，才能擁有更多的可能性和發(fā)展機(jī)會(huì)。這里有一個(gè)很簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)：究竟是別人找你尋求合作，還是你到處找人尋求合作，從這一點(diǎn)就能看出你在這個(gè)行業(yè)中是不是有足夠的勢(shì)能。如果不能成為一個(gè)行業(yè)的第一，你創(chuàng)造的價(jià)值一定是銳減的，這個(gè)銳減的幅度，可能會(huì)超乎你的想象。所以，怎么重視競(jìng)爭(zhēng)都不為過(guò)，要想生存，就必須學(xué)會(huì)直面競(jìng)爭(zhēng)。直面競(jìng)爭(zhēng)也是公司成長(zhǎng)最好的辦法。在壓迫性的環(huán)境下，整個(gè)公司的成長(zhǎng)會(huì)加速。雖然我認(rèn)為需要處在一個(gè)足夠放松的環(huán)境思考本質(zhì)問(wèn)題，但是緊張的環(huán)境也會(huì)讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力變得特別強(qiáng)。所以，競(jìng)爭(zhēng)是最好的壓力，最能鍛煉和提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體能力。競(jìng)爭(zhēng)不可避免，它是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的必修課。作為創(chuàng)業(yè)者，最好在心態(tài)上先直面競(jìng)爭(zhēng)，尤其是當(dāng)你意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成長(zhǎng)的價(jià)值后，就更應(yīng)該去歡迎和擁抱競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的核心問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)肯定要回歸本質(zhì)，即明確你的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么。要分清楚，你的業(yè)務(wù)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)還是資源驅(qū)動(dòng)、品牌驅(qū)動(dòng)。共享單車剛出來(lái)的時(shí)候，有很多針對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的爭(zhēng)論。一些人說(shuō)車身重，騎20分鐘就很累，不太好騎；還有人說(shuō)，中國(guó)人素質(zhì)低，過(guò)兩天車都給你偷跑了……一位投資人在準(zhǔn)備投MB之前，正好遇到我，就問(wèn)了我的想法。我說(shuō)，這個(gè)事兒就是要盡快把足夠多的車鋪到路面上去，其他的問(wèn)題都不是核心問(wèn)題，如車是輕是重、該怎么完善等。對(duì)一家公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)時(shí)期只能有一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，不能有多項(xiàng)。但是我看到太多創(chuàng)業(yè)公司同時(shí)在做多項(xiàng)內(nèi)容，并發(fā)多進(jìn)程任務(wù)，這說(shuō)明還沒(méi)有思考清楚本質(zhì)問(wèn)題。并發(fā)多進(jìn)程任務(wù)，看起來(lái)給公司帶來(lái)很多機(jī)會(huì)和可能性，但其實(shí)公司資源總共就這么點(diǎn)兒，在關(guān)鍵任務(wù)之外做其他事情都是浪費(fèi)資源，所以我們要認(rèn)清每個(gè)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵和本質(zhì)。只有認(rèn)識(shí)清楚，你才能夠確定好一家公司在某個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵任務(wù)是什么。關(guān)鍵任務(wù)清楚了，公司上下才能達(dá)成共識(shí)，把全公司之力放在這一件事上。第三章

重新理解品牌當(dāng)你的公司有了規(guī)模，有了品牌影響力，就意味著擁有了更低的成本、更大的議價(jià)權(quán)和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)樗腥硕紩?huì)去找你，這是大家能夠感受到的擁有品牌影響力的好處。當(dāng)然我們也深知沒(méi)有品牌之苦：產(chǎn)品沒(méi)有規(guī)模，更沒(méi)有議價(jià)權(quán)，成本也很高，特別是當(dāng)一個(gè)沒(méi)有品牌的企業(yè)跟一個(gè)有品牌的企業(yè)同類競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，你會(huì)感到非常痛苦。因此，我們肯定都很渴望擁有品牌。我們深知，擁有品牌，做出品牌，才可能擁有品牌影響力?？墒牵瑸槭裁从行┢髽I(yè)做出了品牌，并能夠長(zhǎng)期保持品牌的影響力，而有些企業(yè)耗盡心力，在品牌方面還是難有起色？這時(shí)候，需要我們重新理解品牌。過(guò)去，我們?cè)趺纯雌放?？說(shuō)起品牌，我們常常會(huì)聽到三種說(shuō)法。第一種說(shuō)法，肯定也有人這樣跟你說(shuō)過(guò)：你的服務(wù)這么好，怎么會(huì)沒(méi)有什么人知道？所以就應(yīng)該大力宣傳，多做傳播。這時(shí)候，企業(yè)也認(rèn)為已經(jīng)萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)。我問(wèn)過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者為什么要融資，他們說(shuō)：“融了錢以后可以投放市場(chǎng)，去做品牌?！边@種說(shuō)法很常見，但說(shuō)法本身就值得推敲。第二種說(shuō)法：“我們做的是品牌?！边@背后是什么意思？就是跟你比，我們不是一個(gè)高性價(jià)比的企業(yè)，但我們是有品牌的。很多時(shí)候，企業(yè)為了讓自己看起來(lái)有品牌，就說(shuō)我們要做一個(gè)高規(guī)格的東西，聽起來(lái)也高端、大氣、上檔次。易到也犯過(guò)類似的錯(cuò)誤。當(dāng)年為了做頭版廣告，我們絞盡腦汁。記得2011年第一次融資后，我們做了一次廣告投放。那時(shí)候我覺(jué)得既然做就絕對(duì)不能low（低端），易到是高端服務(wù)，就得用各種黑白灰才顯得有格調(diào)，用的文案也不能說(shuō)人話。那個(gè)時(shí)候特別不想直接說(shuō)價(jià)格，特別不想說(shuō)我們是干什么的，就想變著法子說(shuō)。這一切都是為了讓自己看起來(lái)特別的高端。第三種說(shuō)法：做品牌要有話題性，沒(méi)有話題就去制造一個(gè)話題。那時(shí)候也受了很多這方面的影響，不管是凡客體\h[1]，還是病毒營(yíng)銷等廣告案例，似乎都告訴我們要去爭(zhēng)奪別人的眼球，要成為話題的中心，要在朋友圈刷屏，要讓大V在微博轉(zhuǎn)發(fā)等?？傊还苁莻鹘y(tǒng)營(yíng)銷還是新媒體，都要有話題性，要圈多少粉絲，實(shí)現(xiàn)怎樣級(jí)別的曝光效果，等等。我們好像認(rèn)為這就是做品牌，特別是有了社交媒體以后，更是這么看。當(dāng)年，我們團(tuán)隊(duì)還干過(guò)一件很愚蠢的事情，現(xiàn)在我還時(shí)常拿這件事跟我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)開玩笑。他們剛來(lái)的時(shí)候，我給他們的任務(wù)是：“給你們預(yù)算，你們至少要在微博上做到10萬(wàn)粉絲。”然后你知道他們干了一件什么事嗎？他們說(shuō)干脆轉(zhuǎn)發(fā)抽大獎(jiǎng)吧。我模糊記得大獎(jiǎng)好像是給5萬(wàn)元或10萬(wàn)元。這樣做能沒(méi)人轉(zhuǎn)發(fā)嗎？即便有人認(rèn)為是騙人的，他還是會(huì)去嘗試，而且粉絲肯定不會(huì)認(rèn)為我這樣的人是騙子。當(dāng)時(shí)我明明感覺(jué)是不對(duì)的，這樣做跟土財(cái)主有什么區(qū)別？不能干這么粗暴的事情，但團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成我定下的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，反復(fù)跟我爭(zhēng)取，覺(jué)得還是得這么干。我咬著牙下了這個(gè)決心，干就干吧。后來(lái)這就成了我們一個(gè)共同的笑談，居然出10萬(wàn)元做這樣的轉(zhuǎn)發(fā)。這些事情過(guò)去以后，我開始反思，覺(jué)得大家公認(rèn)的一些關(guān)于品牌的說(shuō)法不見得是對(duì)的。那到底什么才是對(duì)的呢？重新理解品牌回溯歷史，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)建立品牌的進(jìn)程被極大壓縮，可能別人要做100年的事情，我們壓縮到了一二十年。在這樣一個(gè)濃縮的時(shí)間里，我們可以更清晰地看到這40年來(lái)企業(yè)建立品牌的脈絡(luò)。第一類是傳統(tǒng)的“占領(lǐng)心智”，打廣告我們從物質(zhì)短缺的時(shí)代走過(guò)來(lái)，那個(gè)時(shí)候其實(shí)很簡(jiǎn)單，一有新的品類出來(lái)，拼命打廣告，告訴市場(chǎng)你代表這個(gè)品類就可以了。直到今天，分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春還在到處給大家傳播這個(gè)觀點(diǎn)，就是要占據(jù)心智。為什么江總一直在說(shuō)這個(gè)觀點(diǎn)？因?yàn)樵谥袊?guó)建立品牌的時(shí)間周期要求極短，新的品類出來(lái)依然適用這個(gè)觀點(diǎn)?，F(xiàn)在，一個(gè)二手車品牌“GZ”正是用的這種洗腦式的廣告。其他幾家做二手車的品牌，以及新車貸款的品牌，也是用這樣簡(jiǎn)單粗暴的方式。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，大家基本上都在傳播“市場(chǎng)上有沒(méi)有這個(gè)服務(wù)”的問(wèn)題。第二類是所謂的炫耀，即一定用大logo（商標(biāo)）。為什么？因?yàn)槲蚁敫嬖V別人，我用的是這個(gè)牌子。企業(yè)也希望通過(guò)這種方式傳遞一種聲音：“你用就代表你高端，跟別人不一樣?！钡谌愐彩钦谂d起的：只為滿足自己。這股風(fēng)從20世紀(jì)70年代末日本的無(wú)印良品開始，今天中國(guó)的嚴(yán)選等也歸入此類。品牌可以沒(méi)有l(wèi)ogo，沒(méi)有標(biāo)簽，但可能產(chǎn)品就是不錯(cuò)，甚至非常好，所以并不以炫耀和展示給別人看為目的，只是讓你真切地感受到好用，消費(fèi)起來(lái)也沒(méi)有壓力，性價(jià)比高。第四類就是強(qiáng)調(diào)所謂的精神需求。這方面，我覺(jué)得貓王收音機(jī)是最近做得比較好的一個(gè)例子。同樣是藍(lán)牙音箱，貓王收音機(jī)采取了跟其他品牌完全不同的方法。雖然它不便宜，性價(jià)比也不是那么高，但它強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的文化屬性和精神屬性，強(qiáng)調(diào)了用戶，實(shí)現(xiàn)了一種對(duì)自我的認(rèn)可?！盎c(diǎn)時(shí)間”（一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)鮮花訂購(gòu)服務(wù)）也是這樣，他們倡導(dǎo)消費(fèi)一種“無(wú)用”之美，讓用戶覺(jué)得生活還是不錯(cuò)的，是美好且積極向上的。我就是“花點(diǎn)時(shí)間”的用戶，有個(gè)周末，我說(shuō)：“今天花為什么還不到呢？”如果一直沒(méi)有，其實(shí)也無(wú)所謂，但一旦開始用，一次沒(méi)有就會(huì)覺(jué)得生活好像沒(méi)有那么有生氣，好像缺點(diǎn)什么，因?yàn)殚_始對(duì)它產(chǎn)生了期待和精神上的依賴。我覺(jué)得這是層次最高的一類，可能針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品在未來(lái)會(huì)很快普及。遺憾的是，大多數(shù)領(lǐng)域都處在一個(gè)嚴(yán)重過(guò)剩的狀態(tài)，即大多數(shù)產(chǎn)品都是同質(zhì)的。我們隨便到淘寶去搜一個(gè)商品，可能都會(huì)是長(zhǎng)尾，數(shù)以百計(jì)的商家在同一個(gè)細(xì)分品類里。在這種情況下，怎么可能會(huì)有品牌？所以，我們需要重新去理解品牌，把它放在一個(gè)新的品牌時(shí)代去思考：未來(lái)的品牌朝著哪個(gè)方向去演化，我們又該如何去做。回歸原點(diǎn)做品牌在我看來(lái)，要想有品牌，第一步還得回歸原點(diǎn)，回歸產(chǎn)品本身，保證產(chǎn)品先有質(zhì)。因?yàn)槲覀儾豢赡苊撾x產(chǎn)品談品牌，但是產(chǎn)品得好到什么程度呢？我認(rèn)為，好產(chǎn)品要有辨識(shí)度。如果僅僅是比對(duì)手好一些，他75分，你做到82分，這也是沒(méi)用的。要想好到有辨識(shí)度，就必須做到最好。同樣是快遞行業(yè)，為什么一個(gè)叫順豐，一個(gè)叫“其他快遞”？盡管順豐的價(jià)格可能更貴些，但是它好到足夠有辨識(shí)度。如果一個(gè)淘寶商家的物流服務(wù)是“順豐包郵”，這就意味著有品質(zhì)。所以我才說(shuō)產(chǎn)品好就要做到實(shí)物上有辨識(shí)度，這種辨識(shí)度不是相比別人有差異性。我們看到太多產(chǎn)品為了差異而差異，比如俄羅斯手機(jī)Yota，它背后用電子模式做了一個(gè)雙面屏，而MZ手機(jī)為了有差異也做了一個(gè)小屏。但是，差異的前提是你得足夠好，如果連好的前提都不具備，盡管疊加了很多表面上的差異性，也是沒(méi)有用的。深圳的華強(qiáng)北商業(yè)區(qū)雖然什么樣的手機(jī)都有，也就是差異性足夠，但它沒(méi)有好品質(zhì)的基礎(chǔ)款。在我看來(lái)，未來(lái)我們想做品牌的話就要先回到原點(diǎn)，把產(chǎn)品踏踏實(shí)實(shí)地做好。如果做得不夠好，即便通過(guò)包裝或者功能定位上的差異，也不足以形成品牌，因?yàn)樗鼪](méi)有品牌的內(nèi)核。就像一個(gè)做內(nèi)容的人如果不堅(jiān)持輸出好內(nèi)容，只喜歡搞一些噱頭，那么弄來(lái)一個(gè)“大神”也沒(méi)用。即使大神來(lái)了，你也得把詞先背好，語(yǔ)速對(duì)好，設(shè)備等基礎(chǔ)的東西準(zhǔn)備好。如果連這些基礎(chǔ)準(zhǔn)備都沒(méi)有，弄多少大神也沒(méi)用。所以，最終還是得靠產(chǎn)品。易到的產(chǎn)品，包括其本身的模式，還是有很大辨識(shí)度的。一直以來(lái)，不管是做用戶選車、個(gè)性化標(biāo)簽的評(píng)價(jià)，還是做月票等，這一系列的實(shí)踐都蠻有辨識(shí)度?，F(xiàn)在我們看DD和其他一些租車平臺(tái)，也在這方面做了很多嘗試，其實(shí)都是易到最先開始做的。在所謂的創(chuàng)新和差異化方面，易到的能力非常強(qiáng)，一點(diǎn)都不缺乏?；厮莓?dāng)時(shí)，在其中一個(gè)核心的產(chǎn)品上，我一直主張必須要做到100%的派車成功率。我認(rèn)為，98%、99%和100%是兩回事，不是提高一點(diǎn)的問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題上，我們團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)爭(zhēng)論過(guò)很多次。他們說(shuō)做不到，我說(shuō)肯定能做到，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)原理：加價(jià)加夠，就會(huì)有百分之百。當(dāng)時(shí)我還給他們舉過(guò)一個(gè)例子，我說(shuō)：“即便用戶在新疆喀什，哪怕我們沒(méi)有開通這個(gè)城市的服務(wù)，但是當(dāng)用戶叫一輛車，哪怕這輛車從西安接單，只要用戶愿意花2萬(wàn)元允許3天以后去接他，我也希望這件事100%能得到回應(yīng)?！边@個(gè)例子雖然很可笑，但當(dāng)時(shí)我只想用這個(gè)例子強(qiáng)調(diào)100%會(huì)在用戶心目中建立一個(gè)可靠的印象。我說(shuō)：“我們的理念就是隨時(shí)隨地私人專車。什么叫隨時(shí)？就是24小時(shí)。什么叫隨地？就是任何地方都可以有。我們定位高端，只要你不怕貴，就一定有車?！笨晌覀兊膱F(tuán)隊(duì)沒(méi)有足夠的堅(jiān)持，后來(lái)我離開易到的時(shí)候也沒(méi)有做到100%的派車成功率。不過(guò)每個(gè)公司的定位并不一樣，比如DD從來(lái)不強(qiáng)調(diào)100%，但是它足夠便宜，然后50%、60%地慢慢提升。如果我們很早就做到100%，哪怕最后競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，即便沒(méi)有參與價(jià)格戰(zhàn)，也是可以守住的，因?yàn)榭傆幸恍?duì)可靠性要求特別高的用戶不愿意離開，覺(jué)得只有易到是最可靠的。這就是關(guān)于產(chǎn)品的辨識(shí)度。做品牌的兩個(gè)主張易到開始做的時(shí)候是一個(gè)新品類，包括什么是專車的概念都需要教育。所以，當(dāng)時(shí)我們團(tuán)隊(duì)很糾結(jié)，覺(jué)得這個(gè)品牌得花很大力氣去教育市場(chǎng)，但作為一家初創(chuàng)公司，我們?cè)趺纯赡苡心敲创蟮哪芰θジ嬖V市場(chǎng)這是一個(gè)怎樣的新事物呢？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題也是圍繞著所有人的，因?yàn)樗^的創(chuàng)新、所謂的新品類，到底應(yīng)該如何去告訴用戶，這個(gè)過(guò)程很痛苦。最近一次我出差回來(lái)，在機(jī)場(chǎng)等行李的時(shí)候，那個(gè)場(chǎng)地正好有廣告牌，就想起曾經(jīng)在這里我們也做過(guò)很多次廣告。如果現(xiàn)在重新做易到的廣告，我才不干那些事，說(shuō)自己多么厲害之類的話。我會(huì)直接說(shuō)：“現(xiàn)在叫車，5分鐘到，僅需38元。”這不是雅和俗的區(qū)別，最根本的區(qū)別在于，我們需要讓用戶明白公司能提供的價(jià)值是什么：要么直接告知用戶，要么讓用戶通過(guò)產(chǎn)品感受到。所以關(guān)于做品牌，我想提出兩個(gè)主張。第一，愿景不是廣告中的slogan（標(biāo)語(yǔ)）。用戶真的關(guān)心你的愿景嗎？用戶可能不會(huì)花時(shí)間理解它，因?yàn)樗麄冏铌P(guān)心的是從中能得到什么。第二，不說(shuō)大話。我們需要讓用戶感受到一個(gè)品牌對(duì)他當(dāng)下的價(jià)值，而不是你的未來(lái)是什么樣、能做什么。像阿里巴巴、騰訊、谷歌這樣的知名品牌，它們可能不需要向用戶解釋它們是什么，但這不意味著在解決了品牌認(rèn)知的問(wèn)題以后，就要提高格調(diào)不說(shuō)人話。淘寶自2003年做到現(xiàn)在，十幾年來(lái)slogan也就改了一次，從“淘你喜歡”到“淘！我喜歡”，一直都是簡(jiǎn)單明了地說(shuō)明為用戶帶來(lái)的價(jià)值。淘寶尚且如此，我們作為創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該始終堅(jiān)持挖掘品牌為用戶創(chuàng)造的當(dāng)下價(jià)值。這個(gè)價(jià)值，可以是告知，也可以是感受。價(jià)值不是一個(gè)又遠(yuǎn)又空的東西，而是讓用戶了解和感受到，你到底能為他們做什么。人本質(zhì)上都是情緒動(dòng)物，在行動(dòng)之前，通常會(huì)先去判斷得失，判斷重要與否和優(yōu)先級(jí)。樊登就說(shuō)：“我們是在制造焦慮，讓人們感覺(jué)很焦慮。”為什么？因?yàn)榻箲]是個(gè)負(fù)面情緒，而人往往在負(fù)面情緒中會(huì)更有行動(dòng)力。比如，我恐懼，就會(huì)逃跑；我生病，肯定會(huì)推掉所有事情去醫(yī)院。所以說(shuō)情緒的力量很大，要讓人們產(chǎn)生情感上的反應(yīng)，往往對(duì)做品牌很重要?？诒亲詈玫膫鞑ノ覀兘?jīng)常會(huì)陷入這樣的思考：什么是最好的傳播？我認(rèn)為還是老生常談的那一點(diǎn)：用戶的口碑是最好的傳播，這對(duì)品牌來(lái)說(shuō)是一種加速度。從物理角度說(shuō)，哪怕我們初速度很慢，只要持續(xù)保持加速度，速度就會(huì)變得無(wú)窮大；相反，如果是轟炸式的，即便初速度很快，一夜之間全城皆知，但若是沒(méi)有加速度，品牌影響也會(huì)停下來(lái)。因此，哪怕企業(yè)說(shuō)沒(méi)錢做廣告、沒(méi)法做品牌，但只要產(chǎn)品足夠好，市場(chǎng)還是會(huì)越來(lái)越大。當(dāng)有了口碑這樣的加速度以后，再加點(diǎn)力，順勢(shì)一推就能事半功倍。很多人對(duì)此沒(méi)有耐性，說(shuō)用戶體驗(yàn)完不反饋該怎么辦？在口碑方面，我覺(jué)得易到曾經(jīng)做得還不錯(cuò)。易到特別不害怕用戶投訴，因?yàn)槲覀兊睦砟罹褪且衙恳淮蔚目蛻敉对V當(dāng)作一次跟客戶深層次接觸的機(jī)會(huì)。我們要站在用戶的立場(chǎng)真誠(chéng)地解決問(wèn)題，絕對(duì)不能敷衍用戶，說(shuō)車到了可實(shí)際上沒(méi)有到，甚至推卸責(zé)任說(shuō)這是司機(jī)的問(wèn)題。如果站在用戶的立場(chǎng)真誠(chéng)地為他解決問(wèn)題，用戶會(huì)很感動(dòng)。即便他本來(lái)有不滿情緒，當(dāng)你真誠(chéng)地幫助他解決問(wèn)題后，他也會(huì)產(chǎn)生幾分信任和感動(dòng)，這會(huì)加深你們之間的關(guān)系。所以在我來(lái)看，每一次客戶的投訴都是一次增加用戶好感和建立品牌的機(jī)會(huì)。怎么才能有口碑呢？除了好的標(biāo)準(zhǔn)外，我還另外建立了一個(gè)邏輯：降低用戶預(yù)期。通常，如果你的畫面太美，很容易讓用戶失望；相反，我覺(jué)得產(chǎn)生口碑最好的辦法是給用戶驚喜，即高于他的預(yù)期。我們經(jīng)常會(huì)覺(jué)得圖片宣傳很好看，但拿到手里往往會(huì)失望，也就是買家秀和賣家秀的區(qū)別。如果只是差一點(diǎn)，我們可能會(huì)習(xí)慣，但也不一定會(huì)有特別好的口碑；如果一個(gè)產(chǎn)品到了手里以后，比圖片的感覺(jué)還好，那你就會(huì)產(chǎn)生極大的驚喜。這個(gè)驚喜就會(huì)讓用戶特別愿意傳播，特別愿意推薦，并且會(huì)重復(fù)使用。在易到時(shí)期，我特別害怕用戶說(shuō)易到如何好，因?yàn)槲液ε滤麓萎a(chǎn)生失望情緒，特別是他提到某些個(gè)性化的東西時(shí)，因?yàn)槲抑滥鞘遣豢蓮?fù)制的。比如說(shuō)某個(gè)司機(jī)給他買了一份早餐，他明天還會(huì)繼續(xù)期望。如果司機(jī)沒(méi)給他買早餐，他就會(huì)有所失望。所以，當(dāng)時(shí)我不希望提供太多個(gè)性化的服務(wù)。一旦多了，用戶就會(huì)產(chǎn)生更大的期待，甚至?xí)兂梢环N習(xí)慣?！斑^(guò)去都是到站口來(lái)給我提行李的，為什么現(xiàn)在不來(lái)了？是服務(wù)不行了嗎？”其實(shí)本來(lái)就不應(yīng)該是那樣的。所以我說(shuō)，不要說(shuō)大話，把事情說(shuō)小，不讓用戶產(chǎn)生不切實(shí)際的、過(guò)高的預(yù)期。用戶訂了車就希望知道多久能到，當(dāng)時(shí)易到的地圖沒(méi)那么好，也沒(méi)那么及時(shí)，于是我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候加了預(yù)留的時(shí)間，明明5分鐘到，會(huì)告訴你7分鐘到。因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示，如果直接把系統(tǒng)計(jì)算出來(lái)的數(shù)據(jù)告訴用戶，失望的概率會(huì)更高。哪怕車到了對(duì)面，盤桓半天看到了用戶，他還是會(huì)失望，他會(huì)覺(jué)得易到的時(shí)間從來(lái)都不靠譜。相反，你給他的預(yù)期是7分鐘到，實(shí)際5分鐘就到了，他會(huì)感到驚喜，會(huì)覺(jué)得司機(jī)很靠譜。外賣平臺(tái)也是一樣。如果告訴用戶10分鐘就到，下一單轉(zhuǎn)化率肯定好；如果告訴用戶兩個(gè)小時(shí)才能到，對(duì)方肯定就撤單了。假設(shè)我們現(xiàn)在的水平，外賣只能做到45分鐘送到，這是一個(gè)很難受的時(shí)間點(diǎn)。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，如果等，時(shí)間有點(diǎn)長(zhǎng)，不等又有點(diǎn)不甘心。這個(gè)時(shí)候作為決策者該怎么辦？給你三個(gè)選項(xiàng)告訴用戶：30分鐘、45分鐘或者1小時(shí)到，你選擇哪一個(gè)？我認(rèn)為這里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，也不見得哪個(gè)答案一定是對(duì)的。決策者肯定會(huì)根據(jù)自己的價(jià)值觀或者對(duì)品牌的不同理解，做出不一樣的選擇。答案沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，可能都會(huì)有些偏差，也可能都會(huì)做成功，這背后恰恰是不同認(rèn)知和價(jià)值觀的體現(xiàn)，當(dāng)然也決定了我們最終要走的道路。所以，如果服務(wù)本身不能百分之百得到保證，也許品牌不應(yīng)該把這個(gè)信息告訴用戶。用一以貫之的真誠(chéng)去解決問(wèn)題建立品牌，還有一個(gè)很重要的點(diǎn)就是態(tài)度，也就是要做到真誠(chéng)面對(duì)用戶?？山^大多數(shù)我們沒(méi)有做到，大部分企業(yè)也沒(méi)有做到。什么叫作真誠(chéng)？我覺(jué)得第一點(diǎn)就是用足夠真誠(chéng)的態(tài)度，真正做到最好?？绝喌昴敲炊?，為什么大董好？因?yàn)榇蠖谶x料、工藝、出品這幾個(gè)方面都做到了最好。雖然大董弄來(lái)弄去可能也就只有兩個(gè)菜最好，一個(gè)烤鴨，一個(gè)海參，但這兩個(gè)菜就做到了足夠的好，這就是真誠(chéng)的體現(xiàn)。所以，你敢不敢堅(jiān)持做那些看起來(lái)傻、表面吃虧的事情？我認(rèn)為這恰恰是一個(gè)公司、一家企業(yè)真不真誠(chéng)的基本態(tài)度?？墒?，往往大多數(shù)企業(yè)是不真誠(chéng)的。當(dāng)時(shí)JM很快完成了上市，是“初創(chuàng)企業(yè)的代表”，但如果它主動(dòng)銷售假貨呢？這時(shí)候，即便沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有被用戶發(fā)現(xiàn)，也不能在背地里說(shuō)：“我悄悄干，我偷偷干，用戶就不會(huì)知道。”心存僥幸，就是不真誠(chéng)的一種體現(xiàn)。真誠(chéng)還有一個(gè)需要面對(duì)的問(wèn)題：不管什么樣的企業(yè)，總會(huì)出現(xiàn)大大小小的問(wèn)題。當(dāng)你做得不好的時(shí)候，最好告訴用戶真相。很多時(shí)候，真相沒(méi)有那么好，我們擔(dān)心說(shuō)出去對(duì)企業(yè)有巨大的損失，甚至讓企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)。其實(shí)并不是這樣。最好的公關(guān)聲明就是敢于公開真相，敢于承擔(dān)責(zé)任。這方面，海底撈就為我們做出了示范。2017年，海底撈因?yàn)槊襟w的曝光引發(fā)了社會(huì)輿論危機(jī)，它是怎么做的？它沒(méi)有解釋有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡搞，也沒(méi)有譴責(zé)曝光的媒體，而是很真誠(chéng)地告訴大家真相，說(shuō)接下來(lái)如何整改，“這就是我們系統(tǒng)的問(wèn)題，我們要好好從上到下整改”。我覺(jué)得那篇處理聲明很經(jīng)典，最后逆轉(zhuǎn)了輿論，也得到了公眾很大程度上的認(rèn)可。舉這個(gè)例子，并不是說(shuō)我們應(yīng)該學(xué)習(xí)這個(gè)教科書式的公關(guān)，只是想繼續(xù)闡述一點(diǎn)：用一以貫之的真誠(chéng)去解決問(wèn)題，而不是掩蓋問(wèn)題。避免用新的錯(cuò)誤掩蓋舊的錯(cuò)誤，不僅是商業(yè)的道理，也是人生的道理。當(dāng)有了真誠(chéng)，很多問(wèn)題就好辦了，因?yàn)槟阌辛烁?。遺憾的是，我們經(jīng)常羨慕別人有品牌，羨慕別人被討論，羨慕別人有影響力，還往往舍本逐末地以為是別人會(huì)做話題，然后就尋思著找一個(gè)牛人策劃話題。甚至是羨慕別人，以為品牌聲音大，成功就會(huì)隨之而來(lái)。我也有過(guò)這樣迷茫的時(shí)候。幾年前，一個(gè)朋友找我投資，我沒(méi)投。我開玩笑地說(shuō)：“如果你過(guò)去是一個(gè)花花公子，現(xiàn)在卻想告訴別人，你一生只送一個(gè)人一束花。我怎么能相信你會(huì)做出一個(gè)真誠(chéng)的產(chǎn)品呢？”實(shí)際上，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)取得了很大的成功。面對(duì)他的成功，我也動(dòng)搖過(guò)，但是內(nèi)心還是反復(fù)考量自己，想了好久，覺(jué)得一生只送一個(gè)人一束花，是不是情感的綁架？一束花賣999元或者1999元，然后一個(gè)女生逼著男生去買花，這樣做對(duì)嗎？在我看來(lái)，真誠(chéng)對(duì)于一個(gè)品牌很重要。如果這是一件真誠(chéng)的事情，哪怕他的價(jià)值觀跟我不一樣，我也是信服的，但我還是經(jīng)常感受不到這份真誠(chéng)的存在。在創(chuàng)業(yè)之初，我們可能都有真誠(chéng)面對(duì)用戶和做好產(chǎn)品的態(tài)度，可是往往一個(gè)品牌，不管是話題還是一種感受，品牌本身都會(huì)老化、會(huì)疲倦，用戶過(guò)一段時(shí)間就覺(jué)得你不再新鮮。我們做企業(yè)的人就會(huì)想，今年的品牌策略是什么，新的定位是什么，新的包裝是什么。我和本來(lái)生活網(wǎng)的喻華峰也聊過(guò)這個(gè)話題。當(dāng)年，本來(lái)生活網(wǎng)因?yàn)轳页纫慌e成名，從此奠定了品牌基礎(chǔ)。我們的共識(shí)是：品牌之道不是把偶然的成功復(fù)制為套路，而是持續(xù)保持真誠(chéng)；品牌提升的根本之道還是應(yīng)該回到根本，即以用戶價(jià)值的創(chuàng)新和創(chuàng)造為核心。要想擁有一個(gè)卓越的品牌，怎么能不付出卓越的努力呢？通過(guò)一些討巧的、炒作的或者時(shí)代的紅利，就能擁有一個(gè)好的品牌嗎？回到開始，我們?nèi)绱讼Ｍ麚碛幸粋€(gè)好品牌，希望從中得到品牌的紅利，拿到話語(yǔ)權(quán)、機(jī)會(huì)等等，可這樣的渴望真的是品牌本身嗎？也許大多數(shù)公司渴望的更是這背后的紅利。我還是認(rèn)為要有勇氣去做那些難做的事情。當(dāng)把這些足夠難的事情做到卓越，品牌自然呼之欲出。可惜的是，往往因?yàn)樗茈y，大多數(shù)人選擇了放棄。所以品牌一定是超級(jí)稀缺的，也就是說(shuō)大多數(shù)人并不會(huì)真的去追求品牌，或者沒(méi)有辦法做出品牌，因?yàn)樘y了。這樣一看，品牌之路貌似永遠(yuǎn)只屬于極少數(shù)人，大多數(shù)人只是品牌紅利背后的追逐者和艷羨者。\h[1]凡客體，即凡客誠(chéng)品廣告文案宣傳的文本，意在戲虐主流文化，彰顯品牌個(gè)性?！幷咦⒌谒恼?/p>

重新理解流量互聯(lián)網(wǎng)離不開流量，而流量在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程中大概經(jīng)歷了6種形態(tài)。第一種是門戶時(shí)代的展示廣告，第二種形態(tài)是PC（個(gè)人電腦）時(shí)代流量分發(fā)的中心，也就是搜索，因此，PC時(shí)代成就了百度。之后進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，開始出現(xiàn)第三種形態(tài)，即基于移動(dòng)App分發(fā)的應(yīng)用市場(chǎng)，全球性的代表當(dāng)屬AppStore（蘋果應(yīng)用商店）和GooglePlay（谷歌應(yīng)用商店）。中國(guó)的移動(dòng)App分發(fā)最開始相對(duì)分散，等到硬件高度集中化后，第三方應(yīng)用市場(chǎng)除了應(yīng)用寶，基本上都是手機(jī)自帶的應(yīng)用商店做分發(fā)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)分水嶺是微信，它發(fā)展起來(lái)之后，流量的分發(fā)開始進(jìn)入社交媒體時(shí)代，如廣點(diǎn)通、朋友圈信息流和微博信息流，這是第四種形態(tài)。第五種是智能時(shí)代的feed流（一種呈現(xiàn)內(nèi)容給用戶并持續(xù)更新的方式）模式，最典型的是今日頭條。雖然今日頭條也在feed流里展示廣告，但展示的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化，這時(shí)的廣告展示已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)智能匹配。用戶、內(nèi)容屬性都做了全新匹配，所以廣告效率大幅提升，用戶轉(zhuǎn)化率也隨之大幅提高。在以上5種流量形態(tài)之外，電商的生態(tài)流量是一個(gè)特殊形態(tài)，也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)比較獨(dú)特的地方。美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的電商流量基本靠谷歌帶來(lái)的搜索流量，但是中國(guó)的電商流量靠淘寶或者說(shuō)整個(gè)阿里系。阿里之所以有流量，是因?yàn)樗鼡碛须娚痰耐暾鷳B(tài)，從最開始的商品到支付再到物流，構(gòu)成了一個(gè)極其完善的電商生態(tài)。對(duì)一個(gè)小商家而言，如果你想在網(wǎng)上賣東西，自己獨(dú)立開店可能不行，但是淘寶系會(huì)給你提供一整套做電商的必備條件，包括淘寶自身提供的基礎(chǔ)能力和淘寶賦予商家的一系列插件能力，以及店鋪裝修、流量分析等。這么多電商平臺(tái)，但貌似只有在阿里體系內(nèi)才能獲得這一系列的支持。流量永遠(yuǎn)是稀缺的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)這20年的發(fā)展，流量總量得到極大增長(zhǎng)，不論是用戶數(shù)、日活數(shù)，還是在線時(shí)長(zhǎng)，都增長(zhǎng)了無(wú)數(shù)倍。但無(wú)論在哪個(gè)階段，流量永遠(yuǎn)是稀缺的。對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，流量永遠(yuǎn)不夠，總是需要更多的流量?？墒牵髁繋缀醵颊莆赵谏贁?shù)巨頭手里，這也導(dǎo)致每個(gè)階段能夠分發(fā)流量的供應(yīng)商非常有限。今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，主要是微信這樣的社交媒體、今日頭條這樣的新入口，以及淘寶、百度這么幾家在分發(fā)流量，做流量分發(fā)的供應(yīng)商更是極其稀缺。還有一個(gè)新的形勢(shì)，原先傳統(tǒng)的企業(yè)或者跟互聯(lián)網(wǎng)不沾邊的行業(yè)也在往互聯(lián)網(wǎng)遷移。大家都希望流量越多越好，對(duì)流量的需求也越來(lái)越旺盛。這種情況下，流量總量在漲，需要流量的企業(yè)也越來(lái)越多。我們剛剛講到流量分發(fā)的巨頭就那么多，所以更是僧多粥少。一旦稀缺就會(huì)越來(lái)越貴。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，稀缺的時(shí)候，成本一定會(huì)越來(lái)越逼近于收益，所以很難賺到錢。需求大，供給少，流量越來(lái)越貴，這是今天必須要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)，我們不能逃避。至今也沒(méi)有一個(gè)討巧的辦法可以低成本地獲取流量，比如找個(gè)營(yíng)銷高手，非常便宜地做流量，這并不能一勞永逸地解決問(wèn)題。當(dāng)然，流量成本肯定有優(yōu)化空間，只是指望一招鮮地用營(yíng)銷、用討巧的方法來(lái)節(jié)省流量，不可能解決問(wèn)題。特別是新業(yè)務(wù)部門和初創(chuàng)公司，很容易這樣理解問(wèn)題。我曾經(jīng)跟朋友聊到JM的問(wèn)題，他也在反思。JM當(dāng)時(shí)就有流量的問(wèn)題，一開始用品牌打廣告，滿屏地給自己代言。這種方式確實(shí)讓它低成本地拿到了流量，之后還是想討巧，經(jīng)常做營(yíng)銷活動(dòng)，總覺(jué)得流量貴，不愿意花成本去買流量。結(jié)果流量越來(lái)越貴，越到后面越買不起。每個(gè)商家都想低成本地獲取流量，但只要從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理出發(fā)去思考，就知道不存在這種事。如果認(rèn)清了流量的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題也會(huì)很清晰，那就是在任何一個(gè)新出現(xiàn)的領(lǐng)域，如果需要購(gòu)買流量，即便當(dāng)下很貴，也一定要先買，付出的成本肯定會(huì)比后來(lái)者低，因?yàn)榱髁恐粫?huì)越來(lái)越貴。產(chǎn)品本身決定了流量的關(guān)鍵問(wèn)題面對(duì)流量帶來(lái)的困境，我們究竟該怎么辦？實(shí)際上，從產(chǎn)品的角度重新理解流量的關(guān)鍵問(wèn)題，我們能得到新的答案。第一，產(chǎn)品特征決定了流量的價(jià)值首先，我們需要理解流量是怎么回事，以及什么才是有價(jià)值的流量。通常，談到流量就會(huì)談到DAU（日活躍用戶數(shù)量）、MAU（月活躍用戶數(shù)量），但這些數(shù)據(jù)真的代表流量嗎？還有一個(gè)問(wèn)題引發(fā)了我的思考，為什么同樣是1000萬(wàn)日活量的產(chǎn)品，價(jià)值卻完全不同呢？我們可以看幾個(gè)例子。第一個(gè)是有關(guān)天氣的應(yīng)用，比如MJ天氣的日活量幾千萬(wàn)，量很大，但如果想把這么大的流量變現(xiàn)并分發(fā)出去，其實(shí)很難做到。這不是營(yíng)銷問(wèn)題，而是產(chǎn)品本身的問(wèn)題。因?yàn)橛脩綦m然每天都需要關(guān)注天氣，但是他只需要花0.5秒，不會(huì)做更多停留。第二個(gè)是有關(guān)查違章的應(yīng)用。這是剛需，切中了用戶痛點(diǎn)。誰(shuí)都關(guān)心自己有沒(méi)有違章、扣不扣分、需不需要繳費(fèi)，但是為什么查違章的流量也沒(méi)有價(jià)值呢？后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很微妙的心理，在查違章這件事情上，用戶絕對(duì)不會(huì)主動(dòng)打開，他巴不得這個(gè)應(yīng)用一年不出現(xiàn)。所以這個(gè)使用場(chǎng)景是完全被動(dòng)的。比如給你推一條消息，告訴你昨天在哪兒出現(xiàn)一個(gè)違章，肯定會(huì)讓你沮喪，你心中非常不期望它出現(xiàn)。這就是說(shuō)用戶不會(huì)主動(dòng)打開它，更不會(huì)停留。第三個(gè)例子是MT，其全網(wǎng)用戶的滲透率也非常高，但為什么MT的流量?jī)r(jià)值不大呢？因?yàn)榇蠹疫€是把它當(dāng)作一個(gè)工具。一個(gè)女孩，花半小時(shí)修一張圖，弄完后肯定是立即退出。盡管MT會(huì)鼓勵(lì)你“直接分享更清晰”，但幾乎沒(méi)有人會(huì)直接分享，誰(shuí)會(huì)愿意分享一張一看就是修過(guò)的圖呢？用戶的動(dòng)作一般都是保存，關(guān)掉App，再打開微信，調(diào)取相冊(cè)。所以它再好，也只是具備工具屬性，這就導(dǎo)致它的商業(yè)價(jià)值很有限。因此，判斷一個(gè)產(chǎn)品的流量是否有價(jià)值，我們先看以下幾個(gè)要素：一是用戶數(shù)，即DAU；二是時(shí)長(zhǎng)，看用戶黏性；三是交易屬性。后來(lái)我自己有一個(gè)用來(lái)判斷的公式：流量?jī)r(jià)值=DAU×?xí)r長(zhǎng)×交易系數(shù)按照這個(gè)公式，我們可以反過(guò)來(lái)看一下，為什么微信那么成功？它的流量為什么那么有價(jià)值？微信有10億用戶，平均一個(gè)用戶一天使用90分鐘，這是多么可怕的數(shù)據(jù)。為什么今日頭條好？今日頭條累計(jì)有5億多用戶，一個(gè)用戶每天閱讀時(shí)間60~70分鐘，這也很可怕，所以用戶使用時(shí)長(zhǎng)很重要。最后一點(diǎn)就是交易屬性，這個(gè)很容易理解。一個(gè)有交易屬性、可以直接產(chǎn)生交易的產(chǎn)品，流量自然更有價(jià)值。比如淘寶，盡管從全網(wǎng)總量看，淘寶的流量不如微信，也不如百度，但它產(chǎn)生的每個(gè)流量都帶有交易屬性，所以淘寶的流量非常值錢。對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)都是一樣，流量本身就很寶貴，如果有一定的時(shí)長(zhǎng)，再加上交易屬性，那簡(jiǎn)直是“核武器”。第二，產(chǎn)品需求的強(qiáng)弱決定了購(gòu)買流量的成本產(chǎn)品的特征決定了流量的價(jià)值，而產(chǎn)品需求的強(qiáng)弱則直接決定了購(gòu)買流量的成本，畢竟不同產(chǎn)品購(gòu)買流量的成本是不一樣的。流量的購(gòu)買成本不體現(xiàn)在流量的價(jià)格上，而體現(xiàn)在轉(zhuǎn)化率上。如果一個(gè)產(chǎn)品本身就是剛需，那么購(gòu)買流量的轉(zhuǎn)化率一定高，流量成本就比較低。比如打車，產(chǎn)品本身就是要解決打車用戶的強(qiáng)需求，那么投放的廣告，也就是購(gòu)買流量的轉(zhuǎn)化率就高，相應(yīng)地獲客成本就比較低。當(dāng)然，打車還不是獲取流量成本最低的，最低的是微信。微信從誕生的第一天起，除了內(nèi)部從QQ導(dǎo)過(guò)流量之外，從來(lái)沒(méi)在外部買過(guò)流量。有人說(shuō)這是騰訊公司的偉大之處，但我們也要看到產(chǎn)品需求本身帶來(lái)的能力。社交本身就是所有人的強(qiáng)需求，而且微信是一個(gè)社交通信產(chǎn)品，用它替代短信和電話，這樣一個(gè)強(qiáng)通信的屬性導(dǎo)致人們天生就需要它。微信這樣的產(chǎn)品就是所謂的裝機(jī)必備，不用推薦你也想要。那么人們到底對(duì)于哪些產(chǎn)品有剛需呢？社交是一個(gè)，內(nèi)容資訊是一個(gè)，外賣這樣的生活服務(wù)也是剛需。無(wú)論安裝哪一家的資訊客戶端、哪一家的外賣平臺(tái)，大部分人至少有一部手機(jī)。這些產(chǎn)品內(nèi)在的價(jià)值屬性，就決定了它們付出的流量成本是不一樣的。再舉個(gè)反面案例。當(dāng)年有過(guò)一批奢侈品電商，現(xiàn)在只有一家寺庫(kù)網(wǎng)上市了。奢侈品電商本身就是小眾、低頻、高價(jià)、重決策的一個(gè)領(lǐng)域，這樣的產(chǎn)品屬性決定了它們?cè)谫?gòu)買流量的時(shí)候成本很高，因?yàn)檗D(zhuǎn)化率低。不僅是奢侈品電商，整個(gè)垂直電商的流量成本都比平臺(tái)型電商高。說(shuō)白了，雖然買的是一樣的流量，比如一元錢一個(gè)點(diǎn)擊，但是平臺(tái)型電商的轉(zhuǎn)化率可能是10%，而垂直電商的轉(zhuǎn)化率可能只有1%。從以上我們也可以看出，購(gòu)買流量的成本根本上是由產(chǎn)品特性決定的，而不是由投放策略決定。既然產(chǎn)品特性直接決定了轉(zhuǎn)化率，那么我們是不是可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：只有大眾、高頻、低價(jià)的產(chǎn)品才值得買流量。因?yàn)榛A(chǔ)流量的購(gòu)買價(jià)格差不多，真正決定流量成本高低的不是購(gòu)買價(jià)格，而是轉(zhuǎn)化率，它決定了獲客成本。在做易到時(shí)，我認(rèn)為我們對(duì)流量的認(rèn)識(shí)就不夠深刻，導(dǎo)致易到在整體規(guī)模和成長(zhǎng)速度上很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到根本性的突破。那個(gè)時(shí)候想獲得流量的困惑，很重要的一點(diǎn)是獲客成本太高，我們花將近1000元才能獲取一個(gè)客戶，所以當(dāng)時(shí)的解決方案是從營(yíng)銷上想辦法，想用營(yíng)銷上的動(dòng)作低成本地獲客?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，這件事兒就完全做錯(cuò)了。什么決定了你的獲客成本？是產(chǎn)品本身。在易到，這個(gè)決定因素就是產(chǎn)品價(jià)格。易到早期做高端專車的時(shí)候，全是奧迪、寶馬，一單可能360元，這就帶來(lái)一個(gè)結(jié)果，花將近1000元才獲一個(gè)客，我們一算賬根本付不起這么高的獲客成本，財(cái)務(wù)模型上也不支持這么干。所以當(dāng)時(shí)就不想買流量，老在營(yíng)銷上想辦法，期待找個(gè)營(yíng)銷高人，能幫助我們低成本獲客?，F(xiàn)在倒過(guò)來(lái)想這件事，如果當(dāng)時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，10元坐一次車，可能獲客成本就雪崩式地下降了。所以，這根本就不是流量的問(wèn)題，是產(chǎn)品形態(tài)的問(wèn)題。在今天，要想得到更高的轉(zhuǎn)化率，我認(rèn)為就要用大眾、高頻、低價(jià)的產(chǎn)品去獲取流量。我經(jīng)?？吹叫”?、低頻、高價(jià)、重決策的業(yè)務(wù)，也在用購(gòu)買流量的方式拉新客，這樣的轉(zhuǎn)化率肯定非常低，最后很有可能也是行不通的。我的建議是你可以從產(chǎn)品形態(tài)出發(fā)，開發(fā)一些大眾、高頻、低價(jià)的產(chǎn)品，以此拉動(dòng)流量。比如宜家，為什么它要賣1元的冰激凌？很明顯這并不賺錢，但宜家卻非常歡迎大家去占這個(gè)便宜。因?yàn)榧揖呤莻€(gè)低頻、高價(jià)的產(chǎn)品，所以宜家需要在家具之外賣家居，比如衣服架、毛巾架、拖鞋以及那些價(jià)格非常低的食物等，這些家居產(chǎn)品的消費(fèi)頻次肯定要高得多。通過(guò)高頻、低價(jià)的商品拉來(lái)流量，也為其他方面帶來(lái)了利潤(rùn)，很多聰明的商家都會(huì)采用這個(gè)策略。第三，產(chǎn)品核心功能決定了流量的二次分發(fā)如果產(chǎn)品本身有一定的流量，要不要去做流量的二次分發(fā)？有一定流量的產(chǎn)品，都想嘗試去做流量的二次分發(fā)和轉(zhuǎn)化，易到也遇到過(guò)類似的問(wèn)題。我們當(dāng)初想，每天一端有這么多的用戶用車，另一端還有那么多的司機(jī)，理所應(yīng)當(dāng)可以在產(chǎn)品上放一些廣告，還可以獲得廣告收入等。很可惜，用戶行為根本不是這樣的。用戶打開App以后，本來(lái)想打車，結(jié)果彈出一個(gè)廣告，他一定是馬上關(guān)掉它，因?yàn)樗F(xiàn)在只想馬上打到車。還有一點(diǎn)，跟易到的戰(zhàn)略投資方攜程有關(guān)。當(dāng)時(shí)我們拿到攜程的投資之后，很想把攜程的流量用好，而且我們覺(jué)得打車場(chǎng)景天生和酒店、機(jī)票、旅游有交集，就拼命想去導(dǎo)入攜程的流量。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)攜程在這方面很節(jié)制，他們說(shuō)這樣做需要測(cè)試，如果放了易到的入口影響到機(jī)票的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率，那一定不能放。當(dāng)時(shí)我不是特別理解，覺(jué)得攜程和我們是天生的利益共同體，為什么不能放呢？后來(lái)我明白，對(duì)流量分發(fā)的節(jié)制很有必要。再舉個(gè)例子可能會(huì)更清晰。為什么今日頭條對(duì)廣告不節(jié)制，而微信又對(duì)廣告很節(jié)制？難道是道德水平不一樣嗎？肯定不是，這是因?yàn)檫@兩個(gè)產(chǎn)品的核心屬性不同。今日頭條本質(zhì)上是內(nèi)容產(chǎn)品，核心就是內(nèi)容分發(fā)，但微信最基礎(chǔ)的功能是通信，社交通信才是它的立身之本。也就是說(shuō)，任何流量的轉(zhuǎn)化和分發(fā)，絕對(duì)不能以犧牲產(chǎn)品核心價(jià)值為前提。一個(gè)共享單車，特別是在有了小程序之后，可以低成本地獲取流量。如果在共享單車的使用流程上，再去做流量的二次轉(zhuǎn)化和分發(fā)，肯定是個(gè)妄念，不僅會(huì)傷害用戶體驗(yàn)，而且也沒(méi)有太大價(jià)值。再舉一個(gè)我認(rèn)為比較危險(xiǎn)的例子。目前一些社交電商發(fā)展得很不錯(cuò)，但我認(rèn)為未來(lái)遇到瓶頸的可能性很大。設(shè)想一下，如果有一天你的朋友圈里全是廣告，肯定想著要把這些發(fā)廣告的人取消關(guān)注，甚至拉黑。所以，這種模式的社交電商未來(lái)遇到瓶頸的可能性會(huì)更大。當(dāng)它發(fā)展到一定程度，影響到朋友圈和群體驗(yàn)的時(shí)候，就會(huì)傷害到微信的核心價(jià)值，也就是它發(fā)展的天花板。所以，對(duì)流量的二次分發(fā)一定要有這樣一種判斷，看它是否會(huì)影響到用戶體驗(yàn)和平臺(tái)的核心功能。微信都如此謹(jǐn)慎，拼命維持自己作為社交通信平臺(tái)的價(jià)值，任何一個(gè)有一定流量的產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)如此，不能讓流量的二次分發(fā)影響到產(chǎn)品的核心功能。后流量時(shí)代我把未來(lái)流量的階段稱為“后流量時(shí)代”，這樣定義是因?yàn)榇蠹椰F(xiàn)在有這樣幾個(gè)感受：一是現(xiàn)在用戶去安裝新App的動(dòng)力越來(lái)越弱，該有的都有了；二是很多人手機(jī)上的App都過(guò)載了，少則幾十個(gè)，多則上百個(gè)，后幾屏的App可能都處于休眠狀態(tài)。有