遠卓-陽光集團管控體系建議及權(quán)責劃分-好

陽光股份管控體系

2008-01-241BexcelManagementconsultants目錄概述管控體系設(shè)計方法論“RACI”陽光住宅地產(chǎn)管控體系陽光商業(yè)地產(chǎn)管控體系項目公司與子公司管理2圍繞商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，陽光將進入快速成長期，業(yè)務(wù)類型，業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、區(qū)域空間、下屬單位和人員數(shù)量都將迅速擴展，管理失控風險大大增加，明確各級組織的管控權(quán)限緊迫而重要業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)領(lǐng)域區(qū)域空間下屬單位人員數(shù)量項目拓展項目工程項目銷售公司管理規(guī)劃設(shè)計投資風險設(shè)計風險建設(shè)風險銷售風險管理風險3企業(yè)管控不清晰主要反應(yīng)在：沒有定義或者不清楚個人或部門承擔的責任有冗余或工作未被完成交流和協(xié)調(diào)不充分批準/決策的角色不清晰，在過程中有各種各樣的決策點為了晉升或美差暗戰(zhàn)不已當一件事失敗,相互指責在錯誤的層次上執(zhí)行了任務(wù),做出了決策無力管理交接層面4本次管控梳理我們將對項目開發(fā)全過程中集團各部門之間，以及集團與項目部之間的管控權(quán)限進行明晰項目團隊組建項目獲取規(guī)劃設(shè)計采購現(xiàn)場施工銷售住宅地產(chǎn)項目全程管理資產(chǎn)經(jīng)營審計資產(chǎn)交接資產(chǎn)改造委托運營運營管理資產(chǎn)處置項目團隊組建項目獲取規(guī)劃設(shè)計采購現(xiàn)場施工銷售商業(yè)地產(chǎn)項目全程管理購并團隊組建項目獲取盡職調(diào)查合約簽訂資產(chǎn)交接后整合投資購并項目全程管理5管控權(quán)限梳理與風險控制建議是下一階段流程工作的重要指導管控體系與權(quán)責梳理風險控制建議流程制度組織對組織職責的重要補充對流程設(shè)計的指導對制度設(shè)計的指導6目錄概述管控體系設(shè)計方法論“RACI”陽光住宅地產(chǎn)管控體系陽光商業(yè)地產(chǎn)管控體系項目公司與子公司管理7遠卓引入國際通行的權(quán)責體系“RACI”來進行組織權(quán)限的描述R

責任者，即直接執(zhí)行,操作者,他所負責任的大小由負責人決定(負責執(zhí)行和操作）A

決策者，即對此業(yè)務(wù)最終負責者（負責審批和監(jiān)督）C

咨詢者，被征詢意見者,監(jiān)控者，雙向溝通（負責接收問題,給與答復(fù),意見,審核）I

告知者，單向溝通（負責接受通知，做好本職工作相關(guān)安排），例外情況應(yīng)該反饋Responsible“Doer”Accountable“BuckStopsHere”Consulted“IntheLoop”Informed“FYI”8A/R在實際分析過程中，還有一些RACI的組合權(quán)限，例如“A/R”、“R,C”等，但事項權(quán)限仍然有明確的建議R,C在多部門共同參與的事項中承擔主要責任，是組織者、協(xié)調(diào)者在不同的情況中承擔不同的職能，具體條款需要由制度來保障AA/RRCI事項權(quán)限大小示意圖權(quán)限最大權(quán)限最小A/C主審，有否決權(quán)9RACI分析法的四個步驟決定管控體系的主要內(nèi)容準備參與討論的人員清單開發(fā)RACI表格

收集反饋意見/討論開始步驟1

步驟2步驟3步驟4

…10RACI分析法–垂直分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部門角色步驟、行動11RACI分析法–垂直分析太多的R’s當一個流程可以在一個部門全部完成時，在頂端的部門角色還需要這么多嗎?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問RACIRCICRCIRARRARACAIRCRARCRCCRIRIAI?減去流程參與部門，提高效率12RACI分析法–垂直分析沒有真空部門角色需要在這么多項行為中嗎?管理例外原則能否被使用?或許從C’s降低到I’s?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問?減去流程參與部門，提高效率？在制度中約定例外管理原則RACCIRCCICCRCICRARCRCACRIACIIAIIRICR

IR

I

C

CR

CR

CR

A

I

A

R

C13RACI分析法–垂直分析沒有R’s或A’s這個部門角色是否應(yīng)該被去掉?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問RARCRCCRIRIAI?減去流程參與部門，提高效率？審視部門參與的必要性能否IACcIICCICc

CICRA

CRCAc

IACIICIIRIC14RACI分析法–垂直分析太多A’s是否存在適當?shù)摹奥氊煾綦x”?其他組是否應(yīng)當承擔相應(yīng)的授權(quán),以起到加速決策的作用?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問?能否考慮適當授權(quán)？AACcIICCICcACICRAACRCAcAIACIIIIRICARCcIICCICc

CICRC

CRCCcAIRCIIIIRIC15RACI分析法–水平分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部門角色步驟、行動16RACI分析法–水平分析沒有R’s工作會不會被完成?今天會完成嗎?這個行為是否有附加價值?誰來采取主動(如果有附加價值)?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問ICCIRCICRCIRARRARACAIRC?ICRIRCICRCIRARRARACAIRC指定環(huán)節(jié)負責人或者刪除此環(huán)節(jié)17RACI分析法–水平分析太多R’s誰為主要責任人？如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問RRRIRCICRCIRARRARACAIRC?RRA/RIRCICRCIRARRARACAIRC指定主要負責人（A/R）18RACI分析法–水平分析沒有A‘s

誰從這個行為中受益?為什么完成了?(這里必須有一個"A")承擔應(yīng)該被推動到底,達到最合適的層面..如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問ICCIRCICRCIRIRRIRICRIRC?ICCIRCICCIRIRRARiCAIRC每個流程必須指定關(guān)鍵決策環(huán)節(jié)的最終負責人A19RACI分析法–水平分析太多A‘s

是否出現(xiàn)權(quán)力重疊？如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問ICCIRCICAAARIRRIRICRIRC?ICCIRCICA/RRRIRRARiCRIRC每個流程必須指定唯一的最終負責人A20RACI分析法–水平分析太多C’s是否所有的部門角色都需要咨詢(請示)?咨詢所有的部門角色有沒有有理由的益處?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問RCCCCCRCICRCIRIRRIRICAIRC?在非關(guān)鍵決策環(huán)節(jié)能否減少參與部門角色？而更多授權(quán)主要責任部門？RCRCICRCIRIRRIRICAIRC21RACI分析法–水平分析太多I’s所有的部門角色是否需要被例行公事的通知?還是只需要在某些例外情況下通知?如果你發(fā)現(xiàn)……就發(fā)問RIIIICRCICRCIRIRRIRICAIRC?能否減少被通知的部門角色？而采取例外通知的辦法？RIRCICRCIRIRRIRICAIRC22通過垂直與水平分析，我們得出管控梳理的幾大原則：責任明確原則：每個環(huán)節(jié)（動作）都必須指定責任人（R’s），在多部門參與的活動中要明確（主責R’s）效率與風險控制平衡原則：非關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡可能少的跨越過多部門以提高流程效率，減少部門交接；而關(guān)鍵環(huán)節(jié)則需要通過跨部門的審核以控制風險每個流程事項都必須存在A’s，在一個流程中存在多個關(guān)鍵風險環(huán)節(jié)的情況下應(yīng)該設(shè)立多個A’s以控制風險為了提高流程效率而減少的部門參與應(yīng)該有選擇的設(shè)計例外條例（制度），以平衡效率與風險控制23目錄概述管控體系設(shè)計方法論“RACI”陽光住宅地產(chǎn)管控體系陽光商業(yè)地產(chǎn)管控體系項目公司與子公司管理24我們將按照投資、開發(fā)、持有、經(jīng)營這四大環(huán)節(jié)的具體步驟來展開權(quán)限分配（商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)）資產(chǎn)經(jīng)營審計資產(chǎn)改造運營管理項目團隊組建項目拓展規(guī)劃設(shè)計采購工程施工銷售購并團隊組建項目拓展盡職調(diào)查合約簽訂資產(chǎn)交接后整合招拍掛購并開發(fā)投資持有運營資產(chǎn)處置招商管理物業(yè)管理商業(yè)地產(chǎn)住宅地產(chǎn)25傳統(tǒng)招拍掛類地產(chǎn)項目投資決策與開發(fā)管理資產(chǎn)經(jīng)營審計資產(chǎn)改造運營管理項目團隊組建項目拓展規(guī)劃設(shè)計采購工程施工銷售購并團隊組建項目拓展盡職調(diào)查合約簽訂資產(chǎn)交接后整合招拍掛購并開發(fā)投資持有運營資產(chǎn)處置招商管理物業(yè)管理26項目拓展（土地類項目）陽光總部項目公司項目拓展部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部市場營銷部、商業(yè)策劃部成本管理部財務(wù)部審計部戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公會/投資決策委員會新項目尋找A/RR項目初選論證RCCCCA

R可研報告編制A/RR市場定位RA/RRR市政條件分析RA/RR規(guī)劃建設(shè)分析RA/RRR產(chǎn)品定位RA/RRC,R經(jīng)濟效益分析RRA/RCR造價分析RA/RR項目論證審核RCCCCCCA簽訂合同RCAR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)27項目團隊組建（開發(fā)性項目）陽光總部項目公司總經(jīng)理辦公會工程管理部人力資源部各職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理確定ARCI項目部成員確定ACCC，RRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)注：購并項目團隊組建權(quán)限見后28規(guī)劃設(shè)計陽光總部項目公司設(shè)計評審委員會商業(yè)策劃部、市場營銷部等規(guī)劃設(shè)計部工程管理部運營管理部成本管理部提出設(shè)計進度要求CCAR設(shè)計任務(wù)書編制RA/RR委托設(shè)計單位—招投標A/RCR委托設(shè)計單位—直接委托A/RCR管理設(shè)計過程IA/R

R評審設(shè)計成果-概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計ARA/RRRC評審設(shè)計成果-施工圖設(shè)計、深化設(shè)計ARA/RRRC配合施工R

A/R參與竣工驗收RR

R

A/R設(shè)計檔案管理R

A/R規(guī)劃設(shè)計相關(guān)手續(xù)報批II

RR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)29采購陽光總部項目公司財務(wù)部工程管理部成本管理部規(guī)劃設(shè)計部項目經(jīng)理集中采購供應(yīng)商合作與改進CRCC供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟R供應(yīng)商評估CCA/RR采購計劃制定CA/RR項目招投標RA/RRR采購計劃進度管理A/RR合同履約－供貨監(jiān)督IIR合同履約－到貨驗收IIR合同履約－付款RCA/RC分散采購采購計劃制定IR項目招投標CCCR認價采購CCR采購計劃進度管理ICR合同履約RCA/RR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)30工程施工及管理陽光總部項目公司規(guī)劃設(shè)計部成本管理部工程管理部財務(wù)部工程施工管理施工手續(xù)辦理/規(guī)證RA/R施工技術(shù)論證（?。㏑施工技術(shù)論證（大）CCAR監(jiān)理工作監(jiān)督檢查CR總分包監(jiān)督檢查IR過程中驗收IR工程量審核與款項劃撥RR

RA/R工程檔案管理R（后移交）R工程后期管理竣工驗收RRRA/R工程備案R工程移交CCCR工程決算RA/RRR工程總結(jié)IIRA/R后期維保（包括客服轉(zhuǎn)交信息）RR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)31市場營銷陽光總部項目公司市場營銷部戰(zhàn)略發(fā)展部銷售部（經(jīng)紀公司）市場研究及營銷戰(zhàn)略分析宏觀市場環(huán)境研究RA/RR區(qū)域細分市場研究A/RR營銷戰(zhàn)略研究分析A/RR品牌管理品牌戰(zhàn)略R品牌設(shè)計R品牌推廣A/RRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)32市場營銷陽光總部總經(jīng)理辦公室市場營銷部成本管理部審計部(律師）項目公司項目營銷策劃（銷售類）項目全案策劃A/RR制訂銷售價格表AA/RCR整體營銷計劃的制定AR制訂具體銷售計劃AR制訂項目銷售推廣方案AR渠道策略的制定AR制訂銷售優(yōu)惠政策AR銷售管理銷售前期準備IR銷售代理合同簽訂ACR銷售面積測算R房產(chǎn)手續(xù)辦理RR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)33市場營銷陽光總部項目公司客服中心市場營銷部工程管理部財務(wù)部審計部(律師）銷售管理營銷推廣費管理R銷售代理費管理R銷售渠道的管理R銷售合同編制與簽訂CCR合同與回款管理ICR客戶工程洽商變更管理AI，CR客戶管理與服務(wù)客戶需求管理A/RR客戶關(guān)系維護A/R（大客戶）R客戶服務(wù)與支持（投訴處理）IR客戶信息管理IR物業(yè)管理公司委托A/RRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)34購并類項目投資決策與購并管理

以B類購并項目為例資產(chǎn)經(jīng)營審計資產(chǎn)改造運營管理項目團隊組建項目拓展規(guī)劃設(shè)計采購工程施工銷售購并團隊組建項目拓展盡職調(diào)查合約簽訂資產(chǎn)交接后整合招拍掛購并開發(fā)投資持有運營資產(chǎn)處置招商管理物業(yè)管理35建議陽光股份將投資購并項目分為A、B兩類A類：以土地交易為目的的購并（被購并方未有實際性經(jīng)營）購并金額在2億以下，被購并對象企業(yè)人員規(guī)模在50人以下的小型購并項目1萬平米以下的收購項目B類：已有過往經(jīng)營歷史的公司未有過往經(jīng)營歷史但已完全建好的物業(yè)資產(chǎn)購并金額在2億以上，被購并對象企業(yè)人員規(guī)模在50人以上的購并項目1萬平米以上的收購項目36不同類型項目拓展與并購的流程選擇土地招拍掛住宅類商業(yè)類項目拓展流程項目拓展流程A類并購B類并購A類并購流程A類并購流程B類并購流程B類并購流程37投資購并領(lǐng)域主要部門職責項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部項目拓展主責協(xié)助無A類主責戰(zhàn)略評估價值評估B類主責、戰(zhàn)略評估價值評估其他部門各專業(yè)評估資產(chǎn)交接B類主責協(xié)助專業(yè)接管運營整合主責資產(chǎn)審計協(xié)助戰(zhàn)略協(xié)助評估A類監(jiān)控A類主責3839建議的投資購并流程及其在主要部門的參與職責SS-TZ007資產(chǎn)交接及接管流程SS-TZ006購并主合同談判及簽署流程SS-TZ002項目搜尋和選擇立項流程SS-TZ005購并方案制定流程SS-TZ008整合方案制訂流程SS-TZ004投資購并項目組組建及盡職調(diào)查流程SS-TZ001購并計劃和購并目標選擇標準制定流程SS-TZ003購并初步論證和合作意向書草簽流程項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部區(qū)域公司商業(yè)管理部市場營銷部內(nèi)審部人力資源部A/RCCRRCCRA/CCCCC財務(wù)部CRRRRCCCCR例：住宅A類購并SS-TZ009整合方案實施流程CCC資產(chǎn)管理部CCRRCCA/CRRRRRRRR：流程控制部門C：審核或參與部門

A/R:多部門參與時的主要責任部門A/C:主審部門A/RRA/RA/RRA/RR商業(yè)策劃部A/C3940建議的投資購并流程及其在主要部門的參與職責SS-TZ007資產(chǎn)交接及接管流程SS-TZ006購并主合同談判及簽署流程SS-TZ002項目搜尋和選擇立項流程SS-TZ005購并方案制定流程SS-TZ008整合方案制訂流程SS-TZ004投資購并項目組組建及盡職調(diào)查流程SS-TZ001購并計劃和購并目標選擇標準制定流程SS-TZ003購并初步論證和合作意向書草簽流程項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部區(qū)域公司商業(yè)策劃部商業(yè)管理部市場營銷部內(nèi)審部人力資源部CCRRCCCA/RA/RRA/RRCCC財務(wù)部CRRRRRRCCCCRC例：商業(yè)B類購并SS-TZ009整合方案實施流程CCRC資產(chǎn)管理部CCRRCCCRRRRRRRRR：流程控制部門C：審核或參與部門

A/R:多部門參與時的主要責任部門A/C:主審部門A/RRA/R401投資購并流程三次重大的工作交接會帶來一定的風險，需要密切關(guān)注住宅商業(yè)項目拓展部根據(jù)公司整體拓展計劃組織本部門與區(qū)域機構(gòu)進行項目線索搜尋，其中包括土地信息與購并信息確定為投資購并項目的已立項信息將交接給投資發(fā)展部，在交接過程中拓展部應(yīng)全程參與確定為投資購并項目的已立項信息將交接給投資發(fā)展部，在交接過程中拓展部應(yīng)全程參與業(yè)務(wù)部門應(yīng)在盡職調(diào)查階段就預(yù)設(shè)整合經(jīng)理全程參與購并過程，在整合方案計劃階段進行逐步接管，整合方案實施將主要由整合經(jīng)理為主導進行233SS-TZ007資產(chǎn)交接及接管流程SS-TZ006購并主合同談判及簽署流程SS-TZ002項目搜尋和選擇立項流程SS-TZ005購并方案制定流程SS-TZ008整合方案制訂流程SS-TZ004投資購并項目組組建及盡職調(diào)查流程SS-TZ001購并計劃和購并目標選擇標準制定流程SS-TZ003購并初步論證和合作意向書草簽流程SS-TZ009整合方案實施流程運營管理部項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部區(qū)域公司商業(yè)策劃部商業(yè)管理部市場營銷部內(nèi)審部人力資源部財務(wù)部資產(chǎn)管理部3輔助搜尋41購并類項目的項目拓展陽光總部投資決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部項目拓展部市場營銷部、商業(yè)策劃部工程管理部成本管理部財務(wù)部新投資項目尋找RA/R項目初步論證CRCCC初步可研報告編制CRC初步接觸與談判RA/RR項目初步論證審核ARA/RCCCC簽訂購并意向書ACRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)關(guān)鍵點說明：屬于B類的投資項目，在初步接觸與談判環(huán)節(jié)中戰(zhàn)略發(fā)展部就需要參與由項目拓展部主導的項目前期過程42盡職調(diào)查團隊組建陽光總部總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部各職能部門盡職調(diào)查小組組長確定ARCI小組成員確定AA/RRC中介機構(gòu)確定ARR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)關(guān)鍵點說明：在項目意向書草簽后，公司就應(yīng)該考慮未來可能的整合經(jīng)理人選，并讓其參與盡職調(diào)查小組43盡職調(diào)查權(quán)責劃分陽光總部投資決策委員會總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部各部門中介機構(gòu)盡職調(diào)查計劃ARI（根據(jù)需要）I與被購并對象協(xié)調(diào)計劃RC財務(wù)審計與資產(chǎn)盤點A/R（財務(wù)部參與）R法律審計A/R（審計部參與）R戰(zhàn)略審計A/RR人力資源審計A/R（人力資源部參與）R盡職調(diào)查報告撰寫A/RRR盡職調(diào)查報告評審AA/RRRR購并初步?jīng)Q策AA/RRRRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)44談判與合約簽訂權(quán)責劃分陽光總部投資決策委員會總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部各部門中介機構(gòu)交易條款A(yù)A/RRR談判A/RRR談判決策ARRRR合約擬定A/RR（fa）合約簽訂ARR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)45資產(chǎn)交接權(quán)責劃分陽光總部投資決策委員會、總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部整合經(jīng)理各部門資產(chǎn)交接方案制定AA/RRR資產(chǎn)交接總合同與子合同AA/RRR資產(chǎn)交接—固定資產(chǎn)交接CA/RR（行政部、財務(wù)部）資產(chǎn)交接—人員交接CA/RR（人力資源部）資產(chǎn)交接—公司法律證照交接CA/RR（行政部）其它交接CA/RRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)46后期整合權(quán)責劃分陽光總部業(yè)主委員會、總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務(wù)管理部門（例如商業(yè)管理部）人力資源部業(yè)務(wù)整合AR(配合）A/R人員整合R文化宣導RR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)47目錄概述管控體系設(shè)計方法論“RACI”陽光住宅地產(chǎn)管控體系陽光商業(yè)地產(chǎn)管控體系項目公司與子公司管理48REITs的管理模式是商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域目前最成熟的管理思路，REITs強調(diào)商業(yè)地產(chǎn)各環(huán)節(jié)的專業(yè)化發(fā)展，使得各環(huán)節(jié)都能專業(yè)而公正為其他環(huán)節(jié)提供服務(wù)服務(wù)服務(wù)REITs持有人REITs信托管理人資產(chǎn)管理公司⑤房地產(chǎn)或房地產(chǎn)有關(guān)資產(chǎn)可進行大型融資計劃分攤計劃風險確?？刂茩?quán)實施投資計劃并實現(xiàn)投資報酬REITs的管理者將對該公司擁有相當?shù)某止杀戎兀顿Y人對這樣的結(jié)構(gòu)感到安心

物業(yè)管理

運營管理

資產(chǎn)管理

資產(chǎn)

資本REITs六大角色

投資49越秀REITs中的不同角色

資本

資產(chǎn)

資產(chǎn)管理

運營管理

物業(yè)管理

投資50正因為如此，經(jīng)驗豐富的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)會構(gòu)筑最接近于REITs的管理架構(gòu)。案例：嘉德置地的商業(yè)地產(chǎn)管理模式住宅房產(chǎn)金融服務(wù)金融服務(wù)服務(wù)公寓綜合發(fā)展商用產(chǎn)業(yè)商業(yè)房產(chǎn)綜合休閑、娛樂與會議服務(wù)公寓房地產(chǎn)

資本

資產(chǎn)

運營管理

資產(chǎn)管理

物業(yè)管理外包

投資51……案例：深國投的商業(yè)地產(chǎn)管理模式資料來源：公開資料整理、遠卓研究沃爾瑪深圳信托房地產(chǎn)開發(fā)公司深國投深國投商置沃爾瑪深國投百貨40%10%60%20%65%25%10%

運營管理

物業(yè)管理外包

資產(chǎn)

資產(chǎn)管理

資本

投資52與最終模式相比，陽光股份的商業(yè)地產(chǎn)管理架構(gòu)顯然處在發(fā)展初期，正是基于管理能力與人力資源的基礎(chǔ)，在最初的組織架構(gòu)設(shè)計中試圖用內(nèi)部市場化來替代外部市場化，在陽光股份內(nèi)部形成產(chǎn)業(yè)鏈

資本

運營管理

物業(yè)管理

資產(chǎn)

資產(chǎn)管理

投資融資投資與拓展資產(chǎn)配置物業(yè)管理主要職責深國投組織深國投深國投商置重慶中山耀華蕪湖深國投……深國投商用投資沃爾瑪深國投百貨外包世達物流陽光新資……陽光瑞景上東商業(yè)家順物業(yè)陽光組織陽光股份陽光股份陽光股份陽光股份商業(yè)管理部資產(chǎn)管理部項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部商業(yè)策劃部（其他與住宅投資體系共用）資本市場部資產(chǎn)管理部深國投深國投商置沃爾瑪深國投百貨深國投深國投商置招商/收租/運營/調(diào)整53由于JSJ的購并，在人力資源極度匱乏的情況下，大量兼任行為使得該產(chǎn)業(yè)鏈模糊而權(quán)責不清,出現(xiàn)了決策機制、人員分工、管理深度、預(yù)算方式都存在模糊的現(xiàn)象世達物流陽光新資……陽光瑞景逐步演變?yōu)楝F(xiàn)場管理上東商業(yè)多維度突破沈陽商業(yè)管理公司負責全面業(yè)務(wù)家順物業(yè)設(shè)計思路陽光股份陽光股份陽光股份商業(yè)管理部資產(chǎn)管理部項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部商業(yè)策劃部（其他與住宅投資體系共用）資本市場部財務(wù)部資產(chǎn)管理部實際主管人項目拓展部：新項目戰(zhàn)略發(fā)展部：新項目商業(yè)策劃部：JSJ新項目與大型改造上東商業(yè)：XX項目與大型改造資產(chǎn)管理部經(jīng)理：負責融資、預(yù)算、經(jīng)營與管理審計戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理：結(jié)算與資產(chǎn)管理商業(yè)策劃部經(jīng)理：雙重角色、介入老項目規(guī)劃調(diào)整商業(yè)管理部無法在JSJ中找到自己的組織角色資產(chǎn)管理部未進入實質(zhì)上的公司層面資產(chǎn)管理工作，精力集中在JSJ戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理在資產(chǎn)管理日常決策上起召集人作用資產(chǎn)管理部經(jīng)理：負責JSJ融資資產(chǎn)包分離不清晰，資產(chǎn)混亂

資本

運營管理

物業(yè)管理

資產(chǎn)

資產(chǎn)管理

投資融資投資與拓展資產(chǎn)配置物業(yè)管理主要職責招商/收租/運營/調(diào)整54虛擬的新睿光華在某種程度上是陽光部門的替身，但是由于新睿光華的運作機制沒有達到設(shè)計中的矩陣狀態(tài)，運作中也出現(xiàn)了多頭領(lǐng)導，決策緩慢的問題陽光股份GIC、陽光股份、×××業(yè)主委員會項目執(zhí)行委員會商業(yè)規(guī)劃單元資產(chǎn)管理單元運營管理單元交易管理單元JSJ商業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)示意圖原設(shè)計為總部業(yè)務(wù)指導委托陽光股份進行資產(chǎn)管理新睿光華瑞景實際為總部業(yè)務(wù)管理逐步空心化55遠卓充分意識到，陽光股份目前的業(yè)務(wù)狀態(tài)和管理基礎(chǔ)顯然尚未達到成為最終模式的要求，還需要在多個方面奠定來基礎(chǔ)。但遠卓同時也認為，目前看似渾濁的狀態(tài)是主要受制于人力資源的結(jié)果，是邁向成功的階段沃爾瑪深國投百貨深國投深國投商置深國投商用投資

資本

運營管理

資產(chǎn)管理商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)陽光股份新睿光華統(tǒng)一管理？多頭管理？12345陽光股份總部成為真正的投資控股集團，成為資本擁有者，下屬商業(yè)與住宅兩個子產(chǎn)業(yè)集團陽光股份總部不但是資本擁有者，同時總部還兼任商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)（現(xiàn)狀）新睿光華未來是回歸總部還是成為未來子集團的雛形？新睿光華成為資產(chǎn)擁有的實體，只負責資產(chǎn)的配置、運營績效考核與處置是否實現(xiàn)統(tǒng)一管理并非關(guān)鍵問題，但從人力資源集約、管理體系一致、品牌形象一致、公眾形象一致角度考慮，統(tǒng)一有更好的優(yōu)勢舉例：可能性：戰(zhàn)略、投資、專業(yè)監(jiān)管拓展、規(guī)劃、開發(fā)資產(chǎn)配置、績效監(jiān)督、資產(chǎn)處置商業(yè)運營56遠卓基于先集權(quán)后放權(quán)的基本思路來設(shè)計管控模式陽光股份總部成為真正的投資控股集團，成為資本擁有者，下屬商業(yè)與住宅兩個子產(chǎn)業(yè)集團陽光股份總部不但是資本擁有者，同時總部還兼任商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)（現(xiàn)狀）新睿光華未來是回歸總部還是成為未來子集團的雛形？新睿光華成為資產(chǎn)擁有的實體，只負責資產(chǎn)的配置、運營績效考核與處置是否實現(xiàn)統(tǒng)一管理并非關(guān)鍵問題，但從人力資源集約、管理體系一致、品牌形象一致、公眾形象一致角度考慮，統(tǒng)一有更好的優(yōu)勢

資本

運營管理

資產(chǎn)管理商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)陽光股份新睿光華陽光瑞景（JSJ）

資本

運營管理

資產(chǎn)管理商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)陽光股份×××陽光瑞景（JSJ）×××戰(zhàn)略、投資、專業(yè)監(jiān)管拓展、規(guī)劃、開發(fā)資產(chǎn)配置、績效監(jiān)督、資產(chǎn)處置商業(yè)運營現(xiàn)狀未來57基于現(xiàn)狀和未來的演變需要，我們將總的商業(yè)地產(chǎn)管控模式分為三大核心環(huán)節(jié)來進行詮釋，并分別就三個環(huán)節(jié)在各個部門中的職責分工進行描述，新睿光華作為虛擬公司不進入管控流程中，項目執(zhí)行委員會將被賦予一定的現(xiàn)場決策權(quán)

運營管理

資產(chǎn)管理

投資5859建議的商業(yè)地產(chǎn)投資流程及其在主要部門的參與職責（以JSJ為例）項目搜尋/立項（含改造）項目定位可研/投資決策項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部陽光高層商業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計部內(nèi)審部人力資源部RA財務(wù)部資產(chǎn)管理部R：流程控制部門C：審核或參與部門

A/R:多部門參與時的主要責任部門A/C:主審部門A/R商業(yè)策劃部R項目執(zhí)委會業(yè)主公司RA/R工程體系**:工程體系包括工程管理部、項目公司、成本管理部等A/RA/CA（改造）ACC工程施工規(guī)劃設(shè)計A/RA/RRCCCCRCCRRRRAAA（新建）59商業(yè)資產(chǎn)改造權(quán)責劃分陽光總部合作者投資決策委員會、業(yè)主委員會戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部商業(yè)策劃部商業(yè)管理部商業(yè)經(jīng)營者大型改造提出資產(chǎn)改造建議ARA/RRRR資產(chǎn)改造可研報告ACA/R（組織成立聯(lián)合小組）RRR資產(chǎn)改造委托R資產(chǎn)改造監(jiān)管ACRR小型改造提出資產(chǎn)改造建議IRA/RR資產(chǎn)改造可研報告ACA/RRR資產(chǎn)改造委托R資產(chǎn)改造監(jiān)管IA/RRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)6061建議的商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理流程及其在主要部門的參與職責（以JSJ為例）資產(chǎn)接收與審查資產(chǎn)價值監(jiān)控與資產(chǎn)配置績效制訂與考核項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部陽光高層商業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計部內(nèi)審部人力資源部A財務(wù)部資產(chǎn)管理部R：流程控制部門C：審核或參與部門

A/R:多部門參與時的主要責任部門A/C:主審部門商業(yè)策劃部項目執(zhí)委會業(yè)主公司工程體系**:工程體系包括工程管理部、項目公司、成本管理部等A資產(chǎn)處置RAAA/RRRRRA/RRA/RCA/RRCR61資產(chǎn)經(jīng)營審計權(quán)責劃分陽光總部資產(chǎn)公司（業(yè)主委員會）總經(jīng)理辦公會資產(chǎn)管理部商業(yè)策劃部商業(yè)管理部首次審計經(jīng)營績效與核心問題審計A（陽光權(quán)益的決策）A/RRRA（資產(chǎn)權(quán)益的決策）提出物業(yè)資產(chǎn)價值提升的建議A（陽光權(quán)益的決策）A/RRRA（資產(chǎn)權(quán)益的決策）定期審計（每季）經(jīng)營績效分析A（陽光權(quán)益的決策）RA/RA（資產(chǎn)權(quán)益的決策）資產(chǎn)價值監(jiān)控與評估A（陽光權(quán)益的決策）A/RRA（資產(chǎn)權(quán)益的決策）提出資產(chǎn)購入與處置建議A（陽光權(quán)益的決策）A/RCRA（資產(chǎn)權(quán)益的決策）R:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)62資產(chǎn)配置與資產(chǎn)處置權(quán)責劃分陽光總部投資決策委員會、業(yè)主委員會總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部各部門購入資產(chǎn)提出資產(chǎn)購入與處置方案AR購入資產(chǎn)戰(zhàn)略價值與財務(wù)價值評估A/RRR購入資產(chǎn)詳細方案A（資產(chǎn)權(quán)益的決策）A（陽光權(quán)益的決策）A/RRR購入資產(chǎn)執(zhí)行A（資產(chǎn)權(quán)益的決策）A（陽光權(quán)益的決策）A/R（組織成立聯(lián)合小組）IR、I處置資產(chǎn)（出售、轉(zhuǎn)讓股權(quán)）出售資產(chǎn)（含股權(quán)轉(zhuǎn)讓）提議A/RR（商業(yè)管理部、商業(yè)策劃部為主，其他部門也可以提出類似建議）出售資產(chǎn)（含股權(quán)轉(zhuǎn)讓）方案A（資產(chǎn)權(quán)益的決策）A（陽光權(quán)益的決策）A/RRCR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)6364建議的商業(yè)地產(chǎn)運營管理流程及其在主要部門的參與職責（以JSJ為例）大型商業(yè)策劃商業(yè)運行監(jiān)督主力店招商、大型招商項目拓展部戰(zhàn)略發(fā)展部陽光高層商業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計部內(nèi)審部人力資源部A財務(wù)部資產(chǎn)管理部R：流程控制部門C：審核或參與部門

A/R:多部門參與時的主要責任部門A/C:主審部門商業(yè)策劃部A/R項目執(zhí)委會業(yè)主公司R工程體系**:工程體系包括工程管理部、項目公司、成本管理部等ARRCRA/RARII64商業(yè)招商管理權(quán)責劃分陽光總部商業(yè)管理公司投資決策委員會、業(yè)主委員會戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部商業(yè)策劃部商業(yè)管理部XX商業(yè)管理公司大型招商（首次或者大型改造后首次，含大型戰(zhàn)略商戶的引入與談判）商業(yè)策劃（業(yè)態(tài)與品類規(guī)劃）CCA/RR招商計劃AA/RRR招商活動組織A/RRR評標議標AA/R（組成評標委員會）談判與合同簽訂AA/RRR戰(zhàn)略商戶管理A/R商戶調(diào)整與小型招商商業(yè)規(guī)劃小型調(diào)整CIR招商計劃IIR招商活動組織IR評標議標IR談判與合同簽訂IRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)65商業(yè)運營管理權(quán)責劃分陽光總部商業(yè)管理公司投資決策委員會、業(yè)主委員會資產(chǎn)管理部商業(yè)策劃部商業(yè)管理部相應(yīng)部門XX商業(yè)管理公司業(yè)務(wù)管理計劃與預(yù)算ACC（運營管理部）R業(yè)務(wù)績效指標設(shè)定ARRA/RC（運營管理部）業(yè)務(wù)績效考核R業(yè)務(wù)督導R組織人事管理（組織指下屬商業(yè)管理公司主要組織架構(gòu)與編制，人事指商業(yè)管理公司部門副經(jīng)理以上職位的任免，更低階的組織與人事交由商業(yè)管理部進行主要負責）下屬商業(yè)管理公司組織ARA/R（人力資源部主責）R下屬商業(yè)管理公司人事ARA/R（人力資源部主責）R財務(wù)管理（指商業(yè)運營中產(chǎn)生的財務(wù)費用管理）預(yù)算內(nèi)支出IIR預(yù)算外支出ACCRR:

責任人,操作者；A:

負責人,審批和監(jiān)督者；C:

被征詢意見者,監(jiān)控者；I:

被通知者，知情權(quán)66目錄概述管控體系設(shè)計方法論“RACI”陽光管控體系（討論）項目公司與子公司管理（討論）67集團管控模式需要根據(jù)母子公司結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的設(shè)計。可以通過5類指標的審視來對業(yè)務(wù)進行評估，判斷選擇適合的管控類型；業(yè)務(wù)類型與主業(yè)的一致性、需具備的市場反應(yīng)（房地產(chǎn)開發(fā)、非房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)）區(qū)域特性區(qū)域的分布與經(jīng)營特點的差異（本地、異地、區(qū)域公司）股權(quán)結(jié)構(gòu)與管理方式股權(quán)結(jié)構(gòu)決定的陽光權(quán)益與合適的管理深度（參股、控股、GIC控股委托管理、全資：利潤中心？成本中心？費用中心？）子公司成熟度經(jīng)營團隊的成熟度與文化制度體系的認可度子公司組織規(guī)模經(jīng)營團隊的成熟度與文化制度體系的認可度對陽光的子公司與項目針對上述指標進行綜合評估，確定其采取的管控模式1234568房地產(chǎn)行業(yè)基本的管控原則業(yè)務(wù)類型區(qū)域分布股權(quán)結(jié)構(gòu)與管理方式不需快速反應(yīng)集權(quán)分權(quán)差異較大集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)總部所在地距離較遠成本費用中心利潤中心全資參股子公司成熟度子公司組織規(guī)模集權(quán)分權(quán)較弱成熟、能力較強較小集權(quán)分權(quán)大12345高度一致集權(quán)分權(quán)需要快速反應(yīng)機制采用治理結(jié)構(gòu)管理69參考：萬科的管控原則圖70一般來說，集團管控類型大致可分為操作型、監(jiān)督型、戰(zhàn)略型以及財務(wù)管控型，其管控的變化實際上是從集權(quán)到分權(quán)的演變財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控集團總部功能核心功能重要功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并人力資源管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并人力資源管理公關(guān)、集團營銷法律審計R＆D項目拓展工程管理采購/物流質(zhì)量管理市場營銷銷售執(zhí)行管控導向：集權(quán)分權(quán)分權(quán)管理模式功能和人員配置運營功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并人力資源管理公關(guān)、集團營銷法律審計R＆D監(jiān)督型管控財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并人力資源管理公關(guān)、集團營銷法律審計R＆D項目審核工程管理重大采購/物流質(zhì)量監(jiān)督市場管理銷售管理集權(quán)與分權(quán)融合集權(quán)分權(quán)71根據(jù)陽光的現(xiàn)狀，我們按照業(yè)務(wù)維度歸納了目前最主要的2種業(yè)務(wù)類型，具體單元的管控設(shè)計首先將其納入類型，再進行細節(jié)的微調(diào)本地陽光上東北苑華堂……電控陽光（控股）經(jīng)紀公司（控股）異地天津項目青島項目沈陽項目……JSJ（GIC委托控股）世達物流……華堂……根據(jù)子公司的團隊成熟度、企業(yè)規(guī)模大小的不同，在設(shè)定類型管控方式時仍然可以進行細節(jié)權(quán)限的差異化設(shè)定開發(fā)類項目公司經(jīng)營類管理公司72開發(fā)類項目公司管理管控